績(jī)效管理（三級(jí)）1考試知識(shí)要點(diǎn)考核方法及其應(yīng)用考核體系2引例

W醫(yī)院是一家隸屬于市衛(wèi)生局的專(zhuān)科皮膚病醫(yī)院，在崗職工有120余名。該單位屬于全額撥款的事業(yè)單位。但隨著醫(yī)療行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，以及事業(yè)單位的改革逐步啟動(dòng)，該醫(yī)院感覺(jué)到很有必要實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核。但該醫(yī)院的李院長(zhǎng)對(duì)如下問(wèn)題存在困惑：（1）怎樣通過(guò)考核讓醫(yī)生既有賺錢(qián)的動(dòng)力，又注重醫(yī)德醫(yī)風(fēng)？（2）行政后勤部門(mén)怎么量化考核呢？（3）部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)普遍給員工打高分，怎么辦？3主要內(nèi)容績(jī)效考核概述績(jī)效考核的作用績(jī)效考核的方法績(jī)效考核體系案例分析41績(jī)效考核概述19世紀(jì)初（第一次工業(yè)革命時(shí)期），蘇格蘭紡織工廠主歐文用記事薄來(lái)記錄員工每天的勤務(wù)狀況，并以顏色來(lái)表示其工作成績(jī)。1871年，Scott將其導(dǎo)入美國(guó)陸軍。1919年，開(kāi)始在企業(yè)里應(yīng)用，對(duì)計(jì)時(shí)工人核算工資。1923年，美國(guó)公務(wù)機(jī)關(guān)開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核。1950年左右，在美國(guó)得以盛行。51績(jī)效考核概述（續(xù)）自改革開(kāi)放之后，績(jī)效考核才得以在我國(guó)企業(yè)中實(shí)施。承包制：馬勝利個(gè)體戶(hù)：年廣久的故事2009年底，績(jī)效考核（績(jī)效工資）開(kāi)始在我國(guó)的非盈利組織（政府、中小學(xué)）中實(shí)施。國(guó)內(nèi)：50人以上的企業(yè)基本都有考核體系國(guó)外：97%的大公司，93%小公司有正規(guī)的考核體系涉及的面很廣：高考、政府管理等P168-169：國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)認(rèn)識(shí)存在差異62績(jī)效考核的作用組織戰(zhàn)略落實(shí)的保證獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和淘汰的依據(jù)個(gè)人發(fā)展72.1組織戰(zhàn)略落實(shí)的保證組織戰(zhàn)略是總體目標(biāo)，需要通過(guò)各種方法來(lái)分解或落實(shí)。績(jī)效考核是最好的方式：例1：萬(wàn)科的考核戰(zhàn)略例2：中央對(duì)地方政府節(jié)能減排的考核82.2獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和淘汰的依據(jù)例1：年底究竟該怎么給部門(mén)和員工發(fā)獎(jiǎng)金？例2：項(xiàng)目經(jīng)理不合格，怎么辦？績(jī)效考核應(yīng)發(fā)生在薪酬管理、人事變動(dòng)之前要求收集與考核相關(guān)的基礎(chǔ)信息92.3個(gè)人發(fā)展這是傳統(tǒng)績(jī)效考核所忽略的。P188：績(jī)效改進(jìn)西方學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效考核不僅僅要用于人事決策，而且還要根據(jù)考核的信息，找出被考核者的弱點(diǎn)，促進(jìn)個(gè)體的發(fā)展。績(jī)效考核的兩種導(dǎo)向評(píng)價(jià)型：秋后算賬發(fā)展型：指點(diǎn)迷津10案例：績(jī)效考核是萬(wàn)能法寶嗎？

HBM公司是一家電信服務(wù)提供商。盡管該公司在所有制體制上仍屬于國(guó)有企業(yè)，但隨著全球電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，HBM公司也面臨著較大的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力。為了打破原有國(guó)有體制的弊端，HBM公司在國(guó)外咨詢(xún)公司的幫助下，建立了一套完整的績(jī)效考核體系。在考核體系中，最引人注目莫過(guò)于強(qiáng)形分布法和基于考核結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和淘汰。該考核制度的實(shí)施雖然在一定程度上激發(fā)了員工的工作動(dòng)力，減少了過(guò)去“搭便車(chē)”的現(xiàn)象，但是該制度的剛性也給員工帶來(lái)了巨大的工作壓力，于是以下現(xiàn)象就發(fā)生了：有些員工為了完成自己的工作績(jī)效而對(duì)部門(mén)和公司的整體利益漠不關(guān)心；有些員工只做與考核相關(guān)的事情，不做與考核無(wú)關(guān)的事情；甚至于有些員工在巨大壓力的情況下，做出了一些破壞公司形象的事情……HBM公司的領(lǐng)導(dǎo)百思不得其解，為什么一項(xiàng)旨在提供員工績(jī)效的考核制度會(huì)帶來(lái)這么大的負(fù)面影響呢？11究竟要不要考核？績(jī)效考核是一般雙刃劍一方面，績(jī)效考核帶來(lái)效益另一方面，績(jī)效考核引發(fā)新的問(wèn)題案例1：績(jī)效主義害了索尼！要不要考核呢？案例2：學(xué)員問(wèn)我，公司要不要搞考核？123績(jī)效考核的方法目標(biāo)考核法（P205:結(jié)果導(dǎo)向型）打分法（P197:行為導(dǎo)向型-主觀與客觀）分布法（P199）例外事件法133.1目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法：根據(jù)既定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)例1：某公司的銷(xiāo)售任務(wù)為1000萬(wàn)例2：生產(chǎn)型企業(yè)的廢品率績(jī)效目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則:明確的(Specific)可測(cè)量的(Measurable)可達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間限制的(Time-bound)14SMART原則

華中師范大學(xué)力爭(zhēng)在未來(lái)二十年內(nèi)成為全國(guó)一流、世界知名的綜合型大學(xué)。15目標(biāo)考核的利弊分析優(yōu)點(diǎn)公司的總目標(biāo)有保證考核比較有說(shuō)服力一旦目標(biāo)定出，考核比較容易缺點(diǎn)短期行為只重結(jié)果，不重過(guò)程；只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)16目標(biāo)考核的基本格式考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重實(shí)際完成考核得分17例1：某出版企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)考核法

（市場(chǎng)部）考核指標(biāo)合格目標(biāo)(3分）優(yōu)秀目標(biāo)（5分）實(shí)際完成加權(quán)前得分權(quán)重最后得分碼洋100001150013000720%1.4實(shí)洋400050004000350%1.5鋪貨率90%95%80%110%0.1新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)10%30%15%3.45%0.17編輯滿意率34.52.52.3150.35考核得分3.5218目標(biāo)考核后方表考核指標(biāo)指標(biāo)定義標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)考核數(shù)據(jù)來(lái)源去年標(biāo)準(zhǔn)碼洋定價(jià)*書(shū)冊(cè)公司戰(zhàn)略要求財(cái)務(wù)部7000萬(wàn)實(shí)洋出廠價(jià)*書(shū)冊(cè)去年銷(xiāo)量*1.2財(cái)務(wù)部4000萬(wàn)鋪貨率有我貨的大店/大店的總數(shù)公司要求市場(chǎng)部70%新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)實(shí)洋/實(shí)洋公司要求財(cái)務(wù)部5%編輯滿意率在5分制中編輯的平均打分編輯要求行政部319例2某學(xué)院教師的目標(biāo)考核業(yè)績(jī)點(diǎn)計(jì)算辦法：Y=0.03*M2+k*H其中，M是完成的教學(xué)量，H是課題經(jīng)費(fèi)考核最低要求：教授：16副教授：12.5講師：820目標(biāo)考核應(yīng)注意的事項(xiàng)目標(biāo)不宜過(guò)多：3-8個(gè)目標(biāo)的權(quán)重設(shè)置要合理目標(biāo)的關(guān)系：互斥且完備目標(biāo)定期更新例：銷(xiāo)售任務(wù)如果無(wú)法制定明確的目標(biāo)，該怎么辦呢？例如：行政部門(mén)怎么考核？21QQTC法Quantity:數(shù)量，通常用個(gè)數(shù)、時(shí)間、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)以及額度等來(lái)表示；Quality：質(zhì)量，通常用比率、滿意度、達(dá)成率、合格率等來(lái)表示；Time:時(shí)間，如周期、結(jié)束時(shí)間Cost:成本，包括費(fèi)用額、預(yù)算控制等。22對(duì)行政部的考核考核指標(biāo)合格目標(biāo)（3分）優(yōu)秀目標(biāo)（5分）實(shí)際完成加權(quán)前得分權(quán)重最后得分行政費(fèi)用3000萬(wàn)25003250240%0.8

服務(wù)滿意度343.5430%1.2印章管理00310%0.3會(huì)議組織無(wú)差錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)滿意領(lǐng)導(dǎo)滿意510%0.5勞動(dòng)保障正式員工達(dá)標(biāo)所有員工達(dá)標(biāo)正式員工達(dá)標(biāo)310%0.3考核得分3.123問(wèn)題1：如何調(diào)整考核目標(biāo)？案例：某航空售票門(mén)市部年初確定2009年度考核目標(biāo)是銷(xiāo)售機(jī)票3萬(wàn)張，營(yíng)業(yè)收入1000萬(wàn)。2009年實(shí)際銷(xiāo)售950萬(wàn)。該部門(mén)負(fù)責(zé)人要求修改考核目標(biāo)，因?yàn)槲鋸V高速通車(chē)影響了最后兩個(gè)月的銷(xiāo)售量。請(qǐng)問(wèn)該不該調(diào)整？如何調(diào)整？24解決方案一般情況下不調(diào)整言而無(wú)信；“世界上什么都缺，就是不缺借口”攀比心態(tài)特殊情況下可以調(diào)整（如去年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)）數(shù)據(jù)法程序法25數(shù)據(jù)法統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，武廣高速通車(chē)后，武漢到廣州的全部航空業(yè)務(wù)量同比降低10%，武漢到廣州的出行人數(shù)占該航空公司總出航人數(shù)的15%。武廣高速的影響為：1000*0.1*0.15=15萬(wàn)調(diào)整借口不成立,或降低目標(biāo)15萬(wàn)。26程序法被考核人寫(xiě)目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)書(shū)考核小組領(lǐng)導(dǎo)審核公司高管投票，三分之二以上票通過(guò)調(diào)整，并確定調(diào)整原則。考核小組與被考核小組確實(shí)調(diào)整方案。27問(wèn)題2：考核數(shù)量還是考核質(zhì)量瑞士著名的兒童心理學(xué)家皮亞杰（Piaget）曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)非常有趣和有影響的“打破杯子”實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)有兩個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)場(chǎng)景是一個(gè)小孩偷糖吃時(shí)打破了一個(gè)杯子，一個(gè)場(chǎng)景是一個(gè)小孩在幫媽媽洗碗時(shí)把三個(gè)杯子打破了。皮亞杰分別讓5-8歲和8-12歲的小孩來(lái)回答在上面兩個(gè)場(chǎng)景中，哪一個(gè)小孩更壞。28問(wèn)題2：考核數(shù)量還是考核質(zhì)量（續(xù)）他發(fā)現(xiàn)，5-8歲的小孩絕大多數(shù)人認(rèn)為幫媽媽洗碗的小孩更壞，因?yàn)樗蚱屏巳齻€(gè)杯子，而8-12歲的小孩大部分人認(rèn)為偷糖的小孩更壞，盡管他打破的杯子少兩個(gè)。皮亞杰由此得出結(jié)論：小孩的道德發(fā)育可分為兩個(gè)階段，第一階段為他律階段（5-8歲），處于這個(gè)階段的孩子還沒(méi)有形成自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，只能根據(jù)一些簡(jiǎn)單的客觀數(shù)據(jù)來(lái)判斷是非。第二階段的孩子（8-12歲）為自律階段，處于這個(gè)階段的孩子開(kāi)始有自己的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，在做事時(shí)有一定自己的主觀判斷。29問(wèn)題2：考核數(shù)量還是考核質(zhì)量（續(xù)）應(yīng)用1：對(duì)大學(xué)老師的考核發(fā)表一篇頂級(jí)文章=？篇水貨文章應(yīng)用2：對(duì)銷(xiāo)售人員的考核新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)vs老市場(chǎng)維護(hù)303.2打分法打分法：通過(guò)主觀打分來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考核打分法的優(yōu)點(diǎn)將主觀問(wèn)題客觀化，如對(duì)滿意度的考核12345非常不滿意比較不滿意一般比較滿意非常滿意31例1姓名能力(25%)態(tài)度(25%)業(yè)績(jī)(50%)最后得分張?jiān)氯A4444李四斌4544.25王文開(kāi)3443.75劉原興4454.5趙成功4343.7532例2：非業(yè)務(wù)人員考核考核指標(biāo)考核目標(biāo)權(quán)重（%）打分結(jié)果考核得分履行職責(zé)44041.60工作能力42030.60工作積極性42051.00工作飽滿程度41020.20考勤41030.30考核得分3.1033行為考核打分表考核指標(biāo)54321履行職責(zé)出色履行崗位職責(zé)較好履行崗位職責(zé)履行崗位職責(zé)履行崗位職責(zé)較差履行崗位職責(zé)能力很差工作能力工作非常強(qiáng)工作能力比較強(qiáng)工作能力一般工作能力較弱工作能力很弱工作主動(dòng)性工作非常主動(dòng)工作比較主動(dòng)工作主動(dòng)性一般工作不太主動(dòng)工作很不主動(dòng)工作飽滿工作任務(wù)量很大工作任務(wù)量較大工作任務(wù)一般工作較清閑工作非常清閑考勤從不缺席并且經(jīng)常加班加點(diǎn)從不遲到早退請(qǐng)假偶爾有遲到，早退，請(qǐng)假有時(shí)遲到，早退，請(qǐng)假經(jīng)常遲到，早退，請(qǐng)假甚至?xí)绻?4定義打分法(能力)定義打分法:首先按等級(jí)對(duì)人的行為進(jìn)行描述，然后確定被考核者與哪一種描述最接近，最后確定這個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的分值.定義打分法的優(yōu)點(diǎn):行為描述比較形象，與現(xiàn)實(shí)中的觀察比較一致可以克服人們對(duì)數(shù)字缺乏感性認(rèn)識(shí)的缺點(diǎn)35定義打分法舉例行為錨定得分區(qū)間實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是百里挑一的好員工96-100表現(xiàn)很優(yōu)秀，成績(jī)非常突出90-95表現(xiàn)比較好，沒(méi)有十分突出的成績(jī)80-89表現(xiàn)一般，沒(méi)有明顯的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)60-79表現(xiàn)不太理想，有明顯需要改進(jìn)的地方50-59表現(xiàn)不理想，能夠被換掉更好40-49表現(xiàn)很差，恨不得明天就換掉0-39363.2打分法打分法的缺點(diǎn)保守思想（得分非常集中）尺度不一樣（部門(mén)與部門(mén)的差異）老好人思想（仁慈）打分法的其他偏差暈輪效應(yīng)近因效應(yīng)歧視37保守思想考核分?jǐn)?shù)非常集中例1：考核無(wú)效，又在搞大鍋飯例2：論文的得分解決辦法：對(duì)打分者進(jìn)行培訓(xùn)隱性打分法：隱去得分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重只是評(píng)價(jià)結(jié)果38尺度不一樣小王是H公司的人力資源主管，公司年底的獎(jiǎng)金與考核的分?jǐn)?shù)嚴(yán)格掛鉤。公司是按照打分法來(lái)進(jìn)行考核。正當(dāng)他在計(jì)算全公司的考核薪酬時(shí)，他收到了營(yíng)銷(xiāo)部小李的郵件，其中寫(xiě)道：我們營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理平時(shí)就比較嚴(yán)格，我們部門(mén)平均分才70多分，而財(cái)務(wù)部的經(jīng)理卻都給他們的員工打90分以上，難道我們整個(gè)部門(mén)就比他們差嗎？我覺(jué)得這樣考核不公平！！小王陷入了沉思……39解決辦法部門(mén)錨定法：按部門(mén)業(yè)績(jī)得分調(diào)整部門(mén)內(nèi)員工的得分Y=X1*X2/X3

其中，X1：部門(mén)業(yè)績(jī)考核得分X2：部長(zhǎng)對(duì)個(gè)人的考核得分X3：部長(zhǎng)給部門(mén)對(duì)每個(gè)人打分的平均值二次分配法：將獎(jiǎng)金總額先分配到部門(mén)，然后由部門(mén)經(jīng)理來(lái)做第二次分配。40老好人思想A君是某民營(yíng)企業(yè)的人事部經(jīng)理。在老板的授意下，他設(shè)計(jì)了一套完整的員工考核體系。為設(shè)計(jì)這套體系，他可謂煞費(fèi)苦心。他想，這套考核體系一定會(huì)將公司的發(fā)展推向新的臺(tái)階。考核周期結(jié)束了，他把考核數(shù)據(jù)進(jìn)行了整理，并發(fā)給了老板。過(guò)了不久，老板要他到辦公室去一下。他以為老板要表?yè)P(yáng)他，然而卻大失所望，老板說(shuō)道：你想整垮我的公司嗎？你看看，每個(gè)員工考核都是90多分，那我豈不是要跟每個(gè)人都發(fā)獎(jiǎng)金？A君陷入了沉思……413.3分布法好壞差10%優(yōu)15%合格75%42中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)現(xiàn)狀調(diào)查在被調(diào)查的企業(yè)中，有54.90%的企業(yè)并沒(méi)有在年底績(jī)效考評(píng)中采用強(qiáng)制分布，即只有45.10%的被調(diào)查企業(yè)在年底績(jī)效考評(píng)中采用了強(qiáng)制分布。而從這些企業(yè)的執(zhí)行情況來(lái)看，其中33%的企業(yè)認(rèn)為效果并不是很理想，只有12.10%采用了強(qiáng)制分布的被調(diào)查企業(yè)反映效果不錯(cuò)。43“老好人思想”解決辦法設(shè)置不合格-合格-優(yōu)秀比例（如90%—10%）不合格的比例不要強(qiáng)制設(shè)置例1：某鋼鐵設(shè)計(jì)院的困惑可用例外事件法或討論法優(yōu)秀的比例可強(qiáng)制設(shè)置不同的比例對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：優(yōu)秀：1.2合格：1不合格：0.644

3.4

例外事件法例外事件法:通過(guò)例外事件對(duì)人進(jìn)行考核發(fā)生了重大事故就是不合格；得了重大成果就是優(yōu)秀；否則，就是一般，不用考核。優(yōu)點(diǎn)省事：“一刀切”有控制的作用例如：球隊(duì)俱樂(lè)部的考核45打分法的其他偏差暈輪效應(yīng)以小見(jiàn)大、以偏概全近因效應(yīng)過(guò)分關(guān)注近期發(fā)生的事情歧視性別歧視部門(mén)歧視地域歧視星座歧視？463.5平衡計(jì)分卡傳統(tǒng)考核：以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主例如：對(duì)成本的考核對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注平衡計(jì)分卡：提出者：卡普蘭(Kaplan)&諾頓(Norton)BSC(BalancedScorecard)474績(jī)效考核體系5W體系調(diào)整484.15W（P170）What：考核什么內(nèi)容，即考核指標(biāo)（見(jiàn)后）When：考核周期Why：考核原因評(píng)價(jià)型發(fā)展型：績(jī)效反饋（見(jiàn)后）Who：誰(shuí)來(lái)打分上級(jí)打分權(quán)重略大考慮其他的打分Whom：對(duì)誰(shuí)打分，即考核對(duì)象個(gè)人團(tuán)隊(duì)附：略微學(xué)點(diǎn)英文！49如何尋找考核指標(biāo):三大法寶關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）QQTC法SMART原則50案例李濤是某公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理，他手下有兩個(gè)副經(jīng)理A和B，他們兩人又各自領(lǐng)導(dǎo)著一批人。A在平時(shí)比較配合李經(jīng)理的工作，每次李經(jīng)理找他，哪怕不是份內(nèi)之事，他也會(huì)積極主動(dòng)地完成；而B(niǎo)比較有個(gè)性，除非李經(jīng)理的工作安排對(duì)自己有利，否則他一般不會(huì)去做這些額外的事情（即便做，也是比較敷衍）。年底考核結(jié)果出來(lái)了。A只完成了核定業(yè)務(wù)量的96%，而B(niǎo)卻完成了核定業(yè)務(wù)量的105%。看到這個(gè)結(jié)果，李濤發(fā)愁了，究竟應(yīng)該怎么給發(fā)他們年底的工資和獎(jiǎng)金呢？假如你是李濤，你該怎么辦？51非任務(wù)績(jī)效關(guān)系績(jī)效：Borman&Motowildlo,1993組織公民行為(OCB)：Organ,1988基本觀點(diǎn)：任務(wù)績(jī)效是有差異的，但關(guān)系績(jī)效是恒定的關(guān)系績(jī)效在團(tuán)隊(duì)合作中非常重要52中西方的比較Farh，Early，Lin（1997）中國(guó)人的OCB維度Organ（1988）西方人的OCB維度認(rèn)同組織協(xié)助同事敬業(yè)守法人際和諧保護(hù)公司資源公民道德利他盡職運(yùn)動(dòng)精神殷勤有禮

53知名企業(yè)的做法（LG)公司編號(hào)公司名稱(chēng)非任務(wù)指標(biāo)數(shù)考核對(duì)象1IBM16一般員工2SONY13同上3MOBIL15同上4愛(ài)立信9同上5安利7同上6華為32+48員工+管理者7聯(lián)想12+15員工+管理者54案例H公司是一家快速成長(zhǎng)的IT企業(yè)。為了使內(nèi)部的管理能跟上企業(yè)的發(fā)展速度，企業(yè)決定聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系。公司總經(jīng)理王軍認(rèn)為，既然績(jī)效考核能提升企業(yè)的績(jī)效，那么企業(yè)就應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注員工的績(jī)效，并要在績(jī)效考核中舍得投入。但是，企業(yè)實(shí)施考核一年多來(lái)，并沒(méi)有取得所期望的效果。王軍陷入了沉思：咨詢(xún)專(zhuān)家不是說(shuō)“一考就靈”嗎？為什么到我這里就不靈了呢？55解讀：績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效考核：重點(diǎn)是對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)兌現(xiàn)績(jī)效管理：重點(diǎn)是管理和發(fā)展績(jī)效設(shè)置目標(biāo)績(jī)效反饋(P184，績(jī)效面談)56如何實(shí)施負(fù)反饋？及時(shí)原則客觀原則信任原則“三明治”原則權(quán)變?cè)瓌t57及時(shí)原則物理學(xué)中的慣性定律；人是慣性的高級(jí)動(dòng)物，21天原則將對(duì)的東西重復(fù)，就能獲得巨大成功；而將錯(cuò)的東西重復(fù)，就將釀成大禍；消滅錯(cuò)誤越早越好58信任原則中國(guó)人普遍不信任他人或不被信任；信任的建立過(guò)程；管理中的人性問(wèn)題：X\Y理論59X.Y理論X.Y理論是關(guān)于人性的兩個(gè)假定X理論,傳統(tǒng)管理方法對(duì)人性的假定Y理論,理想的管理方法對(duì)人性的假定由美國(guó)學(xué)者M(jìn)cGregor1960年提出的60X理論要點(diǎn)好逸惡勞是人的天性,如有可能,人總是盡量逃避勞動(dòng)對(duì)大多數(shù)必須采取指揮,監(jiān)督,控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務(wù)一般的人沒(méi)有什么抱負(fù),寧愿被領(lǐng)導(dǎo),力求安全.一般的人在本質(zhì)上是反對(duì)(工作)變化的61Y理論要點(diǎn)在工作中運(yùn)用智力和體力與休息時(shí)一樣自然,人對(duì)工作喜愛(ài)與否取決于工作對(duì)他是否是一種滿足.人們?cè)跒檫_(dá)到自己所同意的組織目標(biāo)時(shí),可以實(shí)行自我控制.人有自我實(shí)現(xiàn)和自尊的需求,這種需求誘導(dǎo)人們朝著組織目標(biāo)邁進(jìn).一般人在適當(dāng)?shù)墓膭?lì)下,不僅能夠而且會(huì)主動(dòng)尋求責(zé)任.大多數(shù)人都有相當(dāng)高的想象力,創(chuàng)造力.在現(xiàn)代社會(huì)中,一般人的智慧和才能沒(méi)有得到充分發(fā)揮.62關(guān)于X,Y理論的討論X理論正確嗎?Y理論正確嗎?非此即彼,你覺(jué)得哪一種理論更對(duì)?在日常工作中我們用得更多的是哪一種理論?63人性扭曲矩陣X理論Y理論理論認(rèn)識(shí)上50137實(shí)際應(yīng)用中180764超Y理論效果 工廠 研究所X理論 好 不好Y理論 不好 好超Y理論:X理論和Y理論哪一個(gè)更重要取決于工作者,工作性質(zhì)和工作環(huán)境.654.2體系調(diào)整再完整的考核體系也有漏洞智者千慮，必有一失中國(guó)人很聰明！應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整，但調(diào)整頻率不宜過(guò)快例如：食品銷(xiāo)售經(jīng)理抱怨說(shuō)，為什么我的業(yè)績(jī)好了，獎(jiǎng)金反而低了？665案例分析：業(yè)務(wù)科室考核關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明合格目標(biāo)計(jì)算方法權(quán)重評(píng)價(jià)及方式打分加權(quán)得分綜合目標(biāo)值目標(biāo)值200萬(wàn)/6=33.3萬(wàn)凈利潤(rùn)收入-成本收入-成本審計(jì)西藥所占比例西藥占所有收入的比值45%（4分）低于45%按4分計(jì)算；高于45%，其得分按比例減少50%審計(jì)護(hù)理質(zhì)量