資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯系改正或者刪除。企業集團財務管理形成性考核冊參考答案作業一一、單項選擇題BCBABACBDB二、多項選擇題ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD三、判斷題對錯錯錯錯對對錯對錯四、理論要點題1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析答:從母公司角度,金融控股型企業集團的優勢主要體現在:資本控制資源能力的放大收益相對較高風險分散金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯,主要表現在:稅負較重高杠桿性”金字塔”風險2．企業集團組建所需有的優勢有哪些?答:(1)資本及融資優勢(2)產品設計,生產,服務或營銷網絡等方面的資源優勢。(3)管理能力與管理優勢3．企業集團組織結構有哪些類型?各有什么優缺點?答:一、U型結構優點:(1)總部管理所有業務(2)簡化控制機構(3)明確的責任分工(4)職能部門垂直管理缺點:(1)總部管理層負擔重(2)容易忽視戰略問題(3)難以處理多元化業務(4)職能部門的協作比較困難二、M型結構優點:(1)產品或業務領域明確(2)便于衡量各分部績效(3)利于集團總部關注戰略(4)總部強化集中服務缺點:(1)各分部間存在利益沖突(2)管理成本,協調成本高(3)分部規?？赡芴蠖焕诳刂迫型結構優點:(1)總部管理費用較低(2)可彌補虧損子公司損失(3)總部風險分散(4)總部可自由運營子公司(5)便于實施的分權管理缺點:(1)不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(2)業務缺乏協同性(3)難以集中控制4．分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點答:一、集權式財務管理體制優點:(1)集團總部統一決策(2)最大限度的發揮企業集團財務資源優勢(3)有利于發揮總公司管理缺點:(1)決策風險(2)不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性(3)降低應變能力二、分權式財務管理優點:(1)有利于調動下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強的市場應對能力和管理彈性(3)總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策缺點:(1)不能有效的集中資源進行集團內部整合(2)職能失調(3)管理弱化三、混合式財務管理體制優點:調和”集權”與”分權”兩極分化缺點:很難把握”權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1．產業型多元化企業集團2.集團總部管理定位答:產業型多元化企業集團(參考)第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優勢,因此能夠帶來資本配置效率的提高。從以上論述能夠看出,云天化立足于化工產業,所涉及的行業和領域均以化工有關,十分注重專業化經營,由于云天化是全國化工行業的龍頭企業,經過幾十年的發展,在化工行業有相當豐富的經驗,也具有十分明顯的信息優勢,在對某個投資項目做出決策時,擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團有限責任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司,在云天化集團內部資本市場中,經過資源的重新配置與整合,一方面發揮了內部資本市場的信息優勢;一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢,使優勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產已達77億元,凈資產24億元,擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力,可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。

第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析能夠看出,云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的,都是按照市場規則進行交易,而且予以充分披露。這和中國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比,在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元,內部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用,導致內部資本市場的低效率,最終導致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經濟求利的經營單位,要找準其”賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(1)集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位,甚至是唯一單位,資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。因此我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心,設立資本運營管理委員會和資本運營管理部,統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下,集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營,在理論上有兩種模式:沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發權力,和母公司設立代銷公司(分公司),統一負責集團主導產品國內商場銷售業務,集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制,并沒有經營辦公室,由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化,給集團對子公司的業績評價造成麻煩?？墒菓摽隙ǖ氖沁@種體制夯實了總部對子公司的控制力度,提高了集團整體市場營銷的效率,降低廣告和營銷費用是有效果的。因此我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障,而且使集團總部控制力落到實處。當然,總部的能力也是有限的,必須注意商品經營的”度”和著眼點,始終牢記總部的性質和定位,切忌本末倒置。

集團之因此稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人,都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權,由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說,集團總部對參股子公司采用集權體制,對其戰略、經營、財務運作直接”指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該經過子公司的董事會來進行。也就是說,無論控股和非控股股東只能經過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部經過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法,勢必會導致小股東的不滿。作業2:一、單項選擇題BAACDCDACD二、多項選擇題ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE三、判斷題對錯對錯錯對錯對對錯四、理論要點題1．簡述企業集團戰略管理的過程答:企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括:戰略分析;戰略選擇與評價;戰略實施與控制三個階段。2.簡述企業集團財務戰略的含義答:在企業集團戰略管理中,財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化,如財務穩健注意或財務激進主義,財務管理”數據”化和財務管理”非數據”化等也體現為集團總部,集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和3.詳細說明企業集團投資方式的選擇答:投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置,投資并形成經營能力的具體方式,企業集團投資方式大致分為”新設”和”并購”兩種模式?！毙略O”是設集團總部或下屬公司經過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構,以實現企業集團的經濟增長?！辈①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業的股權或資產等進行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類答:一、現金支付方式用現金支付并購價款,是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業集團經過增發新股換取目標公司的股權,這種方式能夠避免企業集團現金的大量流出,從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力,減少財務風險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業集團經過借款的方式購買目標公司的股權,取得控制權后,再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債,承諾在未來的時期內分期,分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題華潤(集團)有限公司…………….答:(1)在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組,分為五個部分即:消費者的生產,分銷以及相關服務;以住宅開發帶動的地產分銷服務;以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式(2)利潤中心是指用有產品或勞務的生產經營決策權,是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心,她有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。為了適應環境的變化和公司發展的需要,由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。(3)6S本質上是一套財務管理體系,使財務管理高度透明,防止了絕大多數財務漏洞,經過6S預算考核和財務管理報告,集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息,加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某企業集團持有其子公司60%的股份,該子公司的資產總額為1000萬元,其資產收益率(也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產的比率)為20%,負債的利率為8%,所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況:一是保守型30:70,二是激進型70:30。

對于這兩種不同的資本結構與負債規模,請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析二者的權益情況。

解:

列表計算如下:

保守型激進型

息稅前利潤(萬元)200200

利息(萬元)2456

稅前利潤(萬元)176144

所得稅(萬元)70.457.6

稅后凈利(萬元)105.686.4

稅后凈利中母公司權益(萬元)63.3651.84

母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％28.8％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計算結果能夠看出:

由于不同的資本結構與負債規模,子公司對母公司的貢獻程度也不同,激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。因此,對于市場相對穩固的子公司,能夠有效地利用財務杠桿,這樣,較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3.計算題底………解:整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元明確預測期后現金流量現職=6000/5%*(1+5%)-5=93600萬元預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元明確預測期后現金流量現職=4600/8%*(1+8%)-5=39100萬元預計股權價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元作業3一、單項選擇題CBBCCACBAC二、多項選擇題BCDCDEACEABCEBCDBCDEAEABCDEADEABD三、判斷題錯對錯錯對錯對對錯錯四、理論要點題1．企業集團融資決策權的配置原則是什么?答:(1)統一規劃(2)重點決策(3)授權管理2.企業集團資金集中管理有哪些具體模式答:(1)總部財務統收統支模式(2)總部財務備用金撥付模式(3)總部結算中心或內部銀行模式(4)財務公司模式3.怎樣處理預算決策權限與集團治理規則的模式答:(1)全資子公司(2)控股子公司(3)參股公司4.怎樣進行企業集團預算調整答:預算調整應嚴格遵循調整規則及相關規范預算調整程序:(1)調整申請(2)調整審議(3)調整批復及下達五、計算及案例分析題1.案例分析題,TCL集團………答:1.(1)集團公司股東利益最大化(2)上市徹底2.特點:一、股權結構已趨穩定,大股東無意減持二、市場機制嚴重低估,股東套現弱沖動三、品牌價值魅力無限,核心競爭顯優勢四、行業介入門檻較高,長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營業務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業的盈利能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計算題甲公司12月31日………解:外部融資需要量=(100/12*1.5)-(50/12*1.5)-13.5*12%*(1-50%)=12.5-7.06=5.44億元3.計算題某企業集團是一家控股投資公司,自身的總資產為萬元,資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元,對各子公司的投資及所占股份見下表:子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(％)甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％,且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益,各子公司資產報酬率及稅負相同。要求:(1)計算母公司稅后目標利潤;(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;

(3)假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望,試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解:(1)母公司稅后目標利潤=×(1-30%)×12%=168萬元(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元(3)三個子公司的稅后目標利潤:

甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元

乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元

丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元作業4一、單項選擇題BCBACCCDAD二、多項選擇題ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE三、判斷題錯對對錯錯錯對錯錯對四、理論要點題1．怎樣看待企業集團整體財務管理與分部財務管理分析答:企業集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況,其基本特征為:(1)以集團戰略為導向(2)以合并報表為基礎(3)以提升集團整體價值創造為目標企業集團分部是一個相對獨立的經營實體,她能夠體現為子公司分公司或某一事業部,其特征為:分部分析角度取決于分部戰略定位分部分析以單一報表(或分部報表)為依據分部分析側重”財務——業務”一體化分析2.什么是業績評價?在”業績”維度中需要明確哪些內容答:業績評價是評價主體依據評價目標,用評價指標方式就評價客體的實際業績對比評價標準所進行的業績評定和考核意在經過評價達到改進管理,增強激勵的目的。需要明確”業績”維度;評價目標;評價指標與評價標準五、查找任一企業集體的相關財務資料,完成以下命題,字數不少于800字1.進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析2.選取相關指標對企業集團業績進行評價進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析11月5日,禾晨信用評級將北京王府井百貨(集團)股份有限公司的長期信用評級確認為AA﹢,評級展望為穩定。禾晨信用分析師羅比表示:”此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨(集團)股份有限公司在百貨零售行業中規模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩定,以及新開業門面將為公司業績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時,我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。”

公司創立于1955年,系國有控股企業,注冊資本為39297.3萬元,是一家專注于百貨業態的全國性連鎖零售企業。公司當前在全國15個城市開業運營20家大型百貨商場,初步完成了主業連鎖的戰略布局,在競爭中取得了相正確優勢地位。

截止末,公司銷售收入1017404.31億元,同比上升13.85%。從行業構成,公司的銷售收入主要來源于百貨零售業,占主營業務收入比例97.36%,銷售毛利率為17.80%;從銷售收入的地域分析,華北地區占44.82%,中南地區占24.33%,西南地區占22.53%,西北地區占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業網點的運營,將不斷為公司帶來新的盈利增長點。

禾晨信用評級認為,根據中國經濟和零售業發展的趨勢,公司將加快產業和資本資源的整合,進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業態模式、培育人才、創新企業機制等方面下功夫,以實現新的跨躍式的發展。但與此同時,我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關指標對企業集團業績進行評價企業集團管理業績評價的原則1.目標一致性原則.為了發揮企業集團的協作優勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰略符合性原則.企業管理應是一種戰略性管理,即應考慮企業的可持續性發展.戰略性原則要求業績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業財務狀況,