員工激勵原理與實踐第一頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五第一節激勵與績效一、行為周期的基本模型（一）行為周期1、需要：感知某種必要的生活與發展條件匱乏時的心理狀態。2、動機：需要使人的內心產生行為驅動力，這就是動機。動機并不就是需要，但動機這種內驅力是以需要作基礎的。3、目標：行為是指向一定目標的，那就是能夠滿足其需要的資源。第二頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五4、滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產生的行為內驅力(即動機)消失時的內心體驗。5、反饋：內心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的起點。即需要導致的心理緊張消失。若未能實現目標，產生了不滿感，也會反饋到行為起點。6、外界刺激：它能加強或削弱動機，但外因只是條件，內因才是依據。內心不感覺需要，外界刺激是無法引發行為的。第三頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

二、需要的分類（一）外在性與內在性需要

1、外、內在下需要的界定外在性的需要不能從工作活動本身求得滿足，能滿足外在性需要的資源存在于工作之外，即控制在組織、領導與同事手中，因而工作是手段性的。內在性需要的滿足是通過工作活動的體驗才能實現，因而工作本身具有目的性。

2、外在性需要又可進一步分為兩亞類：物質性需要和社會—感情性需要。

3、內在性需要也可進一步分為兩亞類：過程導向的內在性需要和結果導向的內在性需要。第四頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五（二）內、外在性需要與激勵間的關系三、需要的測量（一）工作描述指標問卷（二）波特量表四、滿意感與績效

（一）工作滿意感與績效的不同組合

1、高滿意感與高績效

2、高滿意感與低績效

3、低滿意感與高績效

4、低滿意感與低績效這四種狀況都很常見，說明：滿意感不等于激勵，不一定帶來高績效；激勵是復雜的多因現象，不能把它簡單化。第五頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

（二）三種假設滿意感與績效間關系，目前有三種假設：(1)滿意感在前是因，高績效在后是果。(2)績效是因，滿意感是果。(3)滿意感與績效間不存在直接的因果關系。五、滿意感與缺勤和離職薪酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職串，這已被許多實證性研究所證實了。（一）缺勤缺勤指除了傷病等不得已而未出勤外，主動地離開工作。第六頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

1、含義：反映了對工作冷淡的脫離性行為，因此是員工不滿的征兆。不但造成工時的直接損失，還有敗壞士氣的間接損失。

2、缺勤的測度：最能反映員工不滿程度的指標是全單位在特定時間段(月、周等)內缺勤人天數，還可用此時間中缺勤的平均天數表示，再就是用缺勤率，即來衡量。

3、影響出勤或缺勤的因素：這是個多因現象，可分為兩類主要因素：影響出勤或缺勤意愿的因素、影響出勤能力的因素。第七頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

4、缺勤的控制。人力資源部門要對缺勤狀況有精確的了解，要制定相應的獎懲制度。（二）離職

1、離職的類型

(1)自愿型。因外單位吸引，或因對現職或單位無興趣，或因想學習深造等原因主動辭職。

(2)被動型。因到退休年齡，或意外傷殘、責任事故等被單位強制退職或解雇。

2、對離職的認識

3、影響離職的因素第八頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五第二節需要與激勵的主要特點

一、需要的多樣性最被普遍接受的需要分類理論有：（一）馬斯洛的“需要層次理論”

1、生理需要

2、安全需要

3、社交需要

4、尊重需要

5、自我實現的需要第九頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

另外，馬斯洛認為需要層次之間的內在聯系表現在：

1、各需要層次之間的關系是逐層遞升的，一旦最基本的生理和安全需要得到滿足以后，高層次的需要才會依次出現。

2、人們的需要在不同時期和不同條件下，總有某種需要處于優勢地位，即主導需要，其需要強度也最大。

3、五個層次的需要在某種程度上反映了人類的共同需要，但需要還與該社會經濟狀況以及文化教育普及程度等密切相關。

4、馬斯洛強調他的需要層次理論的核心是自我實現，把主導需要上升為自我實現的人稱為理想的人。第十頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

（二）阿德弗ERG理論美國心理學家阿德弗把人的需要分為三種：生存需要（Existence)、關系或交往需要(Relatedness)和成長需要(Growth)。稱為ERG理論。

1、生存需要。是人類最基本的需要，指人的衣、食、住、行、性以及工資、津貼、工作條件等方面的物質需要。

2、關系或交往的需要。即要求與人交往，并維持人與人之間和諧關系的愿望。包括上下級、同事、個人等人際關系的和諧。

3、成長需要。即人們要求在事業、前途等方面的有所成就，得到發展的內在愿望。第十一頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五需要層次理論與ERG理論的比較馬斯洛需要層次理論阿德弗的ERG理論人的需要分為五個層次人的需要分為三個層次建立在“滿足－上升”的基礎上可建立在“滿足－上升”和挫折－倒退”兩個方面每個階段只有一個優勢需要可能有幾個優勢需要嚴格按層次上升，不存在越級，也不存在后退可能超越需要層次，也可能下降人的需要是天生就有的，是內在的、下意識的人的需要與生就有的，也有后天獲得的第十二頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五（三）麥克里蘭的“成就激勵理論”1、成就需要。指人們對挑戰性工作的及事業的追求需要。2、權力需要。指影響與控制其他人的欲望，使得別人的行為與在其他條件下有所不同。這是管理者成功的基本要素之一。3、友愛需要。指建立友好和親密的人際關系的需要。這種需要成為保持社會交往和人際關系的重要條件之一。第十三頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

二、激勵及其過程（一）激勵的定義激勵，從語義學來定義，是激發人的行為動機。人力資源管理中的激勵是指通過采取一定的偵測和措施，調動員工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，并最終促進組織發展和績效提升的過程。（二）激勵的過程性三、激勵的重要性

1、激勵是開發個人潛能的重要手段

2、激勵是提高企業人力資源質量的關鍵

3、激勵是激發員工創造力和革新精神的動力。第十四頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五第三節激勵理論的應用

一、激勵與工作設計（一）基本工作特性哈克曼提出五種具有激勵作用的工作特性：(1)工作所需技能的多樣性。(2)工作的整體性。(3)任務的重要性。(4)工作的自主權。(5)工作反饋。第十五頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

（二）工作再設計及其具體措施（三）實行工作再設計的條件

1、首先應使員工的基本生活需要應得到合理的滿足。

2、員工應受過適當教育．具有較高的自我成長需要。

3、員工受過必要訓練，掌握了所需的知識與技能。第十六頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

二、分配公平感（一）分配公平感研究對我國的重要意義分配公平感是人們對資源分配是否公平臺理的個人性判斷，是以個人的公平價值觀為基礎的。（二）分配公平感的特點相對性：不公平是比較出來的，是社會比較的結果標準，無絕對標準。主觀性：完全因個人特點而異，甲對某事認為極不公平，乙可能以為無所謂。不對稱性：人們常在自己覺得稍有吃虧時，便怨聲載道，錙銖必較；但當占了些便宜時，便心安理得，處之泰然，毫無內疚之心。擴散性：人們在某項分配上感受不公，心存不滿，會波及到整個情緒。第十七頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

（三）亞當斯公平論

1、亞當斯模型：

O－結果，即分配中所獲報酬；

I一投入，即人們在工作中所作的貢獻；

p－這是一標注符號，代表感受公正或不公的當事者；

r－是一標注符號，表示比較中的參照對象。

2、亞當斯模型中各主要變量的含義

3、公平感的恢復常用的手段有四種：第十八頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

第一，設法增加自己所獲的報酬，或增大對方的貢獻，或減少自己的貢獻，或減少對方所獲的報酬，包括寧肯自己也無收獲，只要對方不增所獲，損人不利己。第二，如果改變不了這些變量，則從心理上調整對這些變量的認識。第三，改變參照對象，求得“比上不足，比下有余”來自慰。第四，退出比較，即辭職另謀高就等。

4、過程性公平第十九頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五（四）關于公平標準和分配原則的討論1、貢獻律2、平均律3、需要律4、市場供求律5、資歷律6、工作條件律7、風險律8、代價律9、投資回報律10、機遇律第二十頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五三、員工的工作態度與激勵（一）組織中的心理契約（二）艾齊奧尼矩陣模型艾氏把心理契約的概念用來觀察不同組織所采取的權力類型。他認為可分為三類：即強制型、實用型、規范型；組織成員對其組織的態度，認為也可分為三類：離心型、計較型和道德型。第二十一頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五（三）員工的組織承諾1、組織承諾的意義。員工的組織承諾是員工對自身工作組織的基本態度，是對組織整體的深層反應，它涉及長期的、全面的、自覺的工作積極性。2、高組織承諾的員工主要表現出三類行為:（1）大量的利組織的行為：工作熱情積極，不計報酬、主動盡責。（2）組織價值觀的內在化：高度的忠誠感、使命感與責任感。（3）對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。第二十二頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五3、員工組織承諾的本質與層次及其養成過程。組織承諾可分為三個層次：淺層組織承諾：接受和順從組織的要求，以換取自身所需資源，滿足自己的需要：其行為是工具性的，與組織的關系是交易性的，態度是計較性的。中層組織承諾：員工開始敬慕組織的宗旨與目標，保持對組織的依附關系，但在心理上還站在組織之外。深層組織承諾：員工自覺認同于組織，真誠的接受其價值觀，并將它內在化為自己的價值觀．實現與組織的一體化，在利益上不再分彼此。第二十三頁，共二十六頁，編輯于2023年，星期五

4、員工組織承諾的養成影響因素有三：個人性因素組織性因素環境性因素

5、員工組織承諾