財稅融營詳情“”BONZER房地產開發企業預算管理優化重點19課

總25課“”BONZER目錄房企預算管理的主要困惑房企預算編制邏輯優化重點預算編制與信評指標的協調如何破解預算編制的預算松弛1234“”

1.1

什么是預算管理?

預算管理是幫助企業戰略目標實現的過程。?

預算規劃和預算控制是預算管理的組成部分。?

預算管理的作用：計劃、協調、溝通、控制和激勵。預算目的是讓財務部門和業務部門

從后知后覺變成先知先覺，因為預算是按經營目標配置資源。?

全面預算是關于企業在一定時期內各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。?

它包括經營預算（如開發預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等）和財務預

算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等）兩大類。“”

1.2.1

預算管理重點常見問題?

認識不到位：業務預算和財務預算?

方法不科學；?

預算質量低：預算編制與實際情況偏差較大，無實際指導意義。?

預算執行中監督不到位，執行評價或者考核指標不完整。?

信息系統和數據處理不給力。?

未區分集團公司與項目公司預算管理的訴求差異?

集團層面—預算管理的目的在于實現集團戰略規劃，有效調配集團資源，實現集團管控；?

項目公司——預算管理的目的在于落實集團的管理要求，注重成本費用控制，確保項目關鍵節點

的達成等。“”

1.2.2

預算管理重點常見問題?

房地產企業預算管理尤其特殊性?

房開企業的核心業務是房地產項目開發，業務包括項目前期投資測算、拿地、設計、施

工、以及后續的物業服務及資產運營等，開發周期一般需要2～3年時間。?

項目預算是企業預算管理的基礎，項目預算編制內容涉及銷售、建安成本、期間費用、

稅金、現金流等預算內容。?

企業預算一般以自然年度為預算周期，而項目預算的周期一般會跨年度，項目預算與企

業年度預算之間的匹配是房地產企業預算管理需要重點關注的內容。?

房地產行業受宏觀政策、經濟動態影響較大，施工過程中也可能會存在各種難以預料的

因素，可能會導致房地產企業預算編制難度比其他行業預算更大，最終可能會導致考核

難以落地。“”1.3.1

預算編制和執行中的常見問題

?

（1）缺乏戰略指導：企業做預算只重視短期效益，缺乏長遠規劃；

?

（2）沒有制約力：有人覺得預算沒有用，反正公司有錢賺，預算超了找老板簽字就可以

了；

?

（3）紙上談兵：有人覺得編制預算是財務部門的工作，不是業務部門的事情；

?

（4）缺乏全員性：很多企業員工認為編預算是部門經理的事，與自己沒有關系。缺乏誰

花錢，誰編制預算的理念；“”1.3.2

預算編制和執行中的常見問題

?

（5）考核范圍狹窄：有人覺得預算是對部門經理的考核，不是對員工的考核；

?

（6）本位主義：很多企業在預算編制過程當中都有一些不正當的利益糾紛，預算變成斗

爭工具；

?

（7）節流忘了開源：很多企業編制預算只注重成本控制，資源配置缺乏戰略性；

?

（8）上行下不效：預算結果沒有得到公司上下的一致認同；

?

（9）秋后算賬：有些企業把預算考核放在第二年初才進行，沒有按月對預算的執行情況

進行跟蹤,檢查。更甚者——秋后不算賬“”1.4

房企預算管理的主要困惑“”

1.5.1

預算管理模式?

（1）以銷售收入為導向。?

此模式是為了追求收入最大化，通過收入的高速增長快速占領市場。?

適用于成長期的企業，以銷售收入為核心確定相關預算指標并進行資源配置。?

（2）以目標利潤為導向。?

以追求利潤最大化為目標的預算模式。?

圍繞確定的目標利潤測算銷售收入和目標成本，測算相關的銷售量、生產量、采購量以

及質量、進度等預算指標。“”

1.5.2

預算管理模式?

（3）以目標成本為導向。?

是以控制成本費用為中心，追求成本優勢為目標的預算模式。?

預算編制和管理的目的是有效的控制成本費用。該模式適用于成熟期的企業，或者產品

價格波動較大，影響銷售的外部因素不容易控制，銷售比較透明，或競爭激烈的行業中

缺乏核心競爭力的企業。?

（4）以現金流為導向。?

為確保企業現金流正常運轉，現金凈流量最大化為目標的預算模式。該模式適用于現金

短缺、現金流轉困難的企業；或是投資額大、資金運用多，現金流量大的企業。“”

1.6

房企預算管理模式選擇?

以項目成本控制為重點，現金流量控制為核心?

預算的編制是以成本費用預算為起點，預算控制以成本費用控制為主線，預算考核以成

本費用為主要考核指標，運用現金預算控制開發項目的投資額，同時控制現金支出。?

單個房地產項目，現金流波動幅度劇烈，項目前期土地成本及建安成本需要投入大量資

金，開盤后則可能會迅速回流現金，實現現金流平衡，項目尾聲階段可能會因為稅務清

算及工程結算等導致大額現金流出，因此現金流預算是房地產企業預算的核心。“”2.1

全面預算管理體系的架構組成“”

2.2.1

預算模型?

（1）項目全生命周期預測模型，根據市場預期和項目規劃調整各項規則假設，模擬出多種情況的

項目盈利情況，?

（2）項目立項投資測算模型，可以在項目初期考察項目的盈利能力以及項目的盈利目標，完成投

資估算的方案制定及測算，為投資決策提供依據為應對市場和項目實施變動做好預期準備;?

（3）年度預算模型，月度資金計劃模型，根據敏感性因素，在年度預算業務模型的基礎上進行測

算，為項目提供最佳決策支持。?

通過構建預算模型可以打通業務預算與則務預算，可隨時提取相關業務和則務數據，與相關業務

系統的數據集成，實現預算與實際、目標與動態等多維度、多層級的經營分析，滿足產績效管理

精細化要求。“”2.2.2

時代地產的預算模型“”2.2.3

項目立項投資測算模型“”2.2

全面預算管理程序

?

第一步：制訂集團公司戰略、公司年經營目標、項目經營目標

?

第二步：編制項目預算，根據資金缺口編制融資預算，得到項目預計投資收益

?

第三步：公司提取項目本年度預算，再疊加上公司本年度費用、投融資預算，得到公司

年度預算匯總，并上報集團審批通過

?

第四步：預算執行過程受預算的控制

?

第五步：預算定期的回顧和分析“”

2.3.1

預算編制的底層邏輯?

在新購土地、市場去化、借貸規模三個關鍵指標的假設的前提下；?

根據現有土地儲備、開發計劃和其他各項成本三個基本數據，可用現金流鏈接各項指標，

從而推導出企業合同銷售規模、收入及利潤，和資產負債表中的多個關鍵指標。?

使用MATLAB可以搭建一個多變量指標的動態模型。?

調整新購土地、市場去化率、借貸規模三個動態指標，影響銷售規模、收入利潤和資產

負債表中的各項指標。?

也可通過調整銷售規模等輸出項，推導所需新購的土地金額。“”2.3.2

預算編制的底層邏輯“”

2.3.3

預算編制的底層邏輯?

三項基本數據：現有土儲及存貨、開發計劃、其他各項成本均為投資、營銷、運營提供

的業務數據，是需輸入模型的不可變量。?

市場去化率、借貸規模為自變量，新購土地和銷售規模通常情況作為兩個因變量，鎖定

一個即輸出另一個。?

自變量和企業戰略選擇相關，如去化率和借貸規模，這兩個指標均和現金流入相關。“”3.1

預算編制與信用評價的協調

凈借貸比率=（總債務-現金及現金等價物-預收物業監控資金）/權益總額。

70%、60%

?

借貸規模和凈借貸比率息息相關，凈借貸比率是投資者對上市房企估值和股價高度敏感

的指標。

?

高凈借貸比率的公司，面臨評級下調、股價下跌、市值縮水風險，本身對經營也有極大

傷害。

?

考慮三四五新規的影響。“”3.2碧桂園案例

中新網3月27日電，碧桂園控股有限公司(02007.HK)于3月27日交出2019年度成績單，

各項指標顯示，該集團在盈利持續增長的基礎上，經營風格更趨穩健。

與此同時，碧桂園繼續強化現金流管理，期末現金余額接近2683.5億，頭寸充足。同時，

公司凈借貸比率下降至46.3%的行業低位，積極落實“行穩致遠”的發展策略。

鑒于碧桂園的良好經營及財務表現，國際評級機構給予集團較高認可。

惠譽給予公司評級為BBB-，展望穩定，評定為投資級；

標普給予公司評級為BB+,展望穩定；

穆迪給予公司評級為Ba1，展望正面。“”

3.3

預算編制與信用評價的協調?

固定費用償付比率（FCCR）

=（扣除利息及稅項前盈利+稅前固定費用）÷

(固定費用+利率)。?

以扣除所得稅和固定費用之前凈收益

，除以利息、租金和財產稅等固定費用之和。?

該比率可用作評估公司應付固定融資開支（如利息及租賃開支）的能力。?

比率越高，說明企業償付固定費用的能力越大。?

評級機構對外部融資公司的固定費用償付比率有底線要求，這個底線也會決定不可能無限制的放

大凈借貸比例。?

債務本金償付比率=年稅后利潤÷（債務本金÷債務年限）?

利息償付比率=稅前營業利潤÷利息“”3.4

預算編制指標間的協調

（1）去化率和凈借貸比率這兩個自變量的不同情形的組合，可以輸出不同的現金流入方案

（2）如三種不同的去化率代表三種不同的市場銷售預判，兩種不同的凈借貸比率代表相對

激進和相對保守的財務方向，相互組合可以輸出6種關乎銷售規模或新增用地規模的不同方

案。

（3）如果是追求規模發展，凈借貸比率就應在不影響評級機構降級的前提下頂格放大，

如果追求降杠桿，就應該將凈借貸比例定在上調評級（如投資級）的底線要求。

（4）而去化率一般是對市場的三種不同趨勢判斷，即悲觀、中性、樂觀的情況下。“”3.5

預算編制去化率假設的調整

去化率，不拍腦門，要根據營銷歷史去化數據，按照銷售周期的不同階段，予以假設：

從開盤當天開始計算，首年去化60%，次年25%，第三年及第四年分別9%和6%。

回歸到現金流，去化還需要和回款掛鉤，首月回款已銷售金額的44%，次月回款21%，第

三個月回款8%，一年內回款完畢。

悲觀和樂觀的情況一般會在上下取10%-25%的變化區間。當然具體取多少，也取決于過往

預算和實際執行的偏差度。“”

3.6

預算模型是底層邏輯的綜合應用?

模型對決策者的價值是一套系統性的分析工具，各項預設參數代表行業特征和企業運營和銷售能

力，自變量代表企業的戰略導向和客觀市場的變化，因變量代表輸出的企業各項經營指標。?

模型的具體使用中，由于企業的所經歷的階段不同，風險承受能力不同，戰略選擇不同，對于自

變量的取值會存在很大的差異。?

如追求穩健的房企會將凈借貸比率定的較低，從而確定新購地資金量，通過預設的去化率的敏感

性分析，判斷在不同市場預期下，銷售規模的變化。?

而追求規模的激進的企業，可能將凈借貸比率定到不影響評級的零界點，通過預設的銷售規模指

標和不同的市場去化率假設情況下，判斷新增用地資金量的缺口，從而確定其并表合作項目的比

例。“”3.7.1

預算編制建議

在市場下行期，公司利潤率降低，利息支出的負擔重，負債率上升前提下，留給企業戰略

選擇的空間不大。

房企應堅守凈借貸比率不增的紅線，堅定降杠桿、降融資成本的決心、實現杠桿逐漸降低

的趨勢。“”3.7.3

預算編制建議-投資拓展

在公司降杠桿前提下，站在資產管理的高度進行投資管理

拿新地的城市選擇和布局尤為重要，新地的去化必須比要比老項目有更好的預期，改良企

業的整體資產經營狀況是關鍵。

從優化企業資產的角度，清晰判斷投出去的每一分錢是否有益于改良整個企業的資產結構。

在同等市場去化預期和同等操盤利潤水平的前提下，應優先照顧戰略深耕城市團隊的穩定。

同時應減少對陌生市場的試錯性投資，減少一切非經營性開支。

通過一切資產證券化途徑，盤活資產，擴充現金流。

凈現金流力爭做到收大于支。“”3.7.4

預算編制策略建議

（4）老項目的盤活和去化率提升是重點，必要情況下選擇原地踏步止損或斷臂求生。

止損—調整開工供貨的節奏，知道不好賣，就“小步快跑”，或者“原地踏步”，減少工

程款的剛性支出。

斷臂——行業整體下行時，對己無力挽回銷售的項目，該減持則減持，該脫手就脫手。留

下來只能是沉淀資產，沉淀財務和管理成本，從而造成毛利率的下滑。

毛利率的下滑以及費用的持續高企，會導致EBITDA利潤率以及EBITDA利息覆蓋倍數低于

評級機構要求，帶來降級風險。

同時項目減持或售賣本身也是降杠桿的手段。“”3.7.5

預算編制策略建議

（5）只有依靠持續提升整體去化率水平才能增大杠桿調節的空間。

（6）只有開工量與合同銷售及確認收入的規模相匹配（以銷定產），才能降低存貨對經營

的傷害，節省財務和管理成本，從而提高利潤率；

（7）只有財務杠桿的騰挪空間變大，企業利潤率提升，才有機會做下一步的戰略選擇（規

模VS市值/PE）。“”3.6

預算編制的其他參數的預設注意事項

（1）現金流出指標：如未來摘牌土地的土地款于摘牌當月支付50%，半年后支付剩余

50%；工程進度款按期支付，不作拖欠。

（2）成本費用和利潤指標：如銷售費用率按2.5%，管理費用率按2.5%；加權平均利息率

8%；新買地塊能夠保持20%的毛利率（土增稅撥備后），地價占售價的約40%等。

（3）項目開發指標：如現有地塊均能按運營計劃完成預售、竣工交付等節點；新買地塊按

企業歷史平均水平，7個月開盤，從施工到竣工建設時間為2年；除已知停緩建項目外，不

考慮其他停緩建情況等等。“”4.1.1

真實導向預算—預算松弛的良藥

按照“真實績效導向”，優化公司預算分配體系，加強事前績效評估，嚴格績效目標管理，

提高績效評價質量，進一步健全預算安排與績效結果掛鉤的激勵約束機制。“”4.1.2

真實導向預算—預算松弛的良藥

注：E，員工的最終績效；E′，公司確定的員工基礎底薪y，員工的實際完成業績y′，公司下達的預算業績y〞，員工上報自行上報的預算業績a、b、c為公司確定的獎勵/懲罰系數，且0＜a＜b＜c建議公司將a定為0.1，b定為0.6，c定為0.8，也可以以此為中值，按照四分位進行調整，但為保證激勵效果，維持a、b量系數的較大程度的差值。E′＋b（y〞－y′）＋a（y－y

"），y＞y〞E′＋b（y〞－y′）＋c（y－y

"），y＜y〞E=“”4.2.1

聯合確定基數法

理論：管理者可以通過調整方案中的參數引導下屬將其預算上報指標設定到預期能力。

C=WS+(1-W)D

注：

C：下屬單位的合同利潤數

S：下屬單位對其全年利潤自報數

D：上級管理層對下屬單位全年實現利潤的要求數

W和（1-W）：下屬單位與上級管理層在確定合同利潤指標時的權數，0＜W＜1

當上級管理層對下屬單位采取寬松態度時，可設D=0，此時合同利潤數C=WS“”4.2.2

聯合確定基數法

管理層在完全或不完全掌握下屬企業經營狀況的條件下，讓下屬企業自報一個利潤指標，

以此指標的80%（即W=80%，W也可以取其他合適百分比）作為利潤基數，超額完成指

標的部分全部作為獎勵（即超額獎勵系數為100%；根據需要，超額獎勵系數可以取0與1

之間的任何數）；

年終核算時，如果年終完成數高于年初自報數，按差額的90%（或其他合適比例）進行罰

款（即少報受罰系數為90%）。

當超額獎勵系數P、少報受罰系數Q、下級權數W滿足：P＞Q＞WP時，下屬單位的自報數

越接近其實際能力，獎勵就越多，要想實現個人獎勵的最大化，下屬單位負責人只有報出

通過努力能實現的最大利潤指標。委托人和受托人的收益實現雙贏。“”4.3.1

預算管理經驗總結

優秀的企業管理離不開優秀的財務管理，“超前性”的業績規劃，將能有效的為公司決策

提供超前性的建議，使公司發展更加“有章可循”。

財務管理的核心是現金流管理，如何做大做強企業，需要從現金流管理入手。

公司必須保證資金的循環性、增值性，才能談得上發展。

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規范全面預算管理編制、強化全面預算管理執行、優化全面預算管理考評“”4.3.2

預算管理經驗總結

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規范全面預算管理編制、強化全面預算管理執行、優化全面預算管理考評

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（1）預算管理是一種戰略管理的機制，通過預算管理可以使企業的戰略意圖得以用數據

量化，并得到貫徹，長期和短期計劃得以溝通和銜接。通過規劃未來發展指導當前的戰

略實踐。從而實現將集團有限的資源投入到收益最大化的區域和項目上。

?

（2）業績規劃是預算管理的核心工作，需要用科學的態度更加嚴謹的對待，只有科學的

業績規劃才能保障集團戰略目標制定的合理性。

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（3）預算管理絕不僅是財務部門的事，需要各部門的交圈和深度參與。“”4.3.3

預算管理經驗總結

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（4）預算管理存在不同的維度，集團需要做，區域也一樣需要做，大的區域甚至要當成

集團做。對于集團，區域是輸入條件，同樣存在GIGO的現象。

只有上下齊心協力，統一

標準，才能得出接近準確的結果。

?

（5）要杜絕完美主義傾向，不要以預算和實際執行的絕對吻合來追求預算的精準。預算

和實際執行的偏差取決于多種主客觀因素，只