開題報告--某企業(yè)薪酬激勵策略研究本科畢業(yè)論文(設(shè)計)開題報告題目某企業(yè)薪酬激勵策略研究專業(yè)人力資源管理選題的意義與背景(一)選題意義在信息化時代,企業(yè)要想獲得一席之地,就要擁有競爭性的資源,而人則是這些資源中最不可能被模仿的資源。所以要想擁有這種最不可能被模仿的人力資源,企業(yè)擁有科學(xué)合理又富有競爭性的薪酬管理是必不可少的。完善的薪酬體系可以吸引、留住、激勵和凝聚優(yōu)秀人才,使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。因此,如何制定相應(yīng)的薪酬激勵策略,使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配,是中國企業(yè)面臨的一個重要課題。目前,我國企業(yè)在薪酬管理還存在著一些問題,尤其是“民工荒”和“富士康跳樓事件”,引發(fā)了我們對于企業(yè)在薪酬管理的嚴(yán)肅思考。因?yàn)檫@不僅關(guān)系到員工的生存與幸福,還關(guān)系到企業(yè)的安危,甚至影響到我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。因此,這就要求企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況,設(shè)計一套最適合本企業(yè)的薪酬策略,這對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要意義。(二)文獻(xiàn)綜述1、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀張雷從宏觀角度描述了我國企業(yè)薪酬的現(xiàn)狀。他認(rèn)為,首先企業(yè)的薪酬體系不夠完善。我國現(xiàn)階段的薪酬還是傳統(tǒng)的薪酬,以物質(zhì)、保健為主,沒有較全面的涉及激勵的各方面,缺乏長遠(yuǎn)的激勵。其次企業(yè)的薪酬形式不夠齊全。企業(yè)的薪酬仍以工資為主,結(jié)構(gòu)比較單一,缺少如勞動分紅、員工持股等激勵形式。企業(yè)的薪酬水平不夠合理。企業(yè)仍然存在單一的“大鍋飯”,工資水平低,不能根據(jù)員工技能水平的提高工作崗位、職務(wù)的變動等進(jìn)行階梯狀的升級變動,搞平均主義。企業(yè)薪酬制度的激勵作用不夠明顯。缺乏激勵的因素,如利潤分享與股票期權(quán)計劃、經(jīng)營者薪酬等。薪酬管理理念落后、薪酬管理方法陳舊。企業(yè)仍采用較陳舊的、以計劃經(jīng)濟(jì)的觀念為主的管理理念,薪酬的形式為簡單的獎勵和扣罰,缺少精神鼓勵,不能真正的調(diào)動人的積極性。張雷,2006年秦永毅則從另一個角度指出了企業(yè)在薪酬方面的問題。薪酬制定的盲目性,使其表面上看似合理,實(shí)際上容易導(dǎo)致持續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。員工之間薪酬等級、薪酬間距沒有合理差別,導(dǎo)致收入分配缺乏公平性和層次性。重復(fù)考慮積累貢獻(xiàn)。一些企業(yè)的工齡工資、崗位工資、福利多與工作年限有關(guān),基礎(chǔ)津貼更多反映的是員工靜態(tài)歷史因素,并不能反映員工實(shí)際的工作能力和勞動價值,對原來的員工失去激勵作用,對新的員工會產(chǎn)生逆反心理。(秦永毅,2006年)薪酬水平普遍偏低,內(nèi)部不一致性。從社會整體來看,企業(yè)員工工資水平依舊處在過去的低收入態(tài)。這種狀況嚴(yán)重挫傷了企業(yè)員工工作積極性。另外企業(yè)員工的內(nèi)部一致性也不強(qiáng),經(jīng)常存在同崗不同資、同工不同酬現(xiàn)象,更是使這種狀況雪上加霜。其次,企業(yè)薪金缺乏外部競爭性。如果企業(yè)的支付能力低于其他的某類企業(yè),則有用人才會紛紛涌入工資水平高的企業(yè)。(朱立君,2010年)以上三位作者的闡述使我們感到我國薪酬現(xiàn)狀的嚴(yán)峻性,所以下面主要從薪酬激勵策略來探討怎樣改善這種狀況。而要想探討激勵策略,對薪酬激勵作用的了解是必不可少的。2、對薪酬激勵作用的探討薪酬的激勵作用,最直接的表現(xiàn)方式就是隨著薪酬的增加,企業(yè)的利潤不僅有加減法甚至還會伴隨著乘法的變動(蔡冬林,2005年)。這讓我們看到了薪酬激勵的“魅力”之所在,正是由于它有這種魅力,才有如此多的學(xué)者孜孜不倦的研究,大有不發(fā)揮激勵價值誓不罷休的架勢。薪酬激勵的最終目的是使員工發(fā)揮最大的效用,對企業(yè)做出盡可能大的貢獻(xiàn),使人力成本變成一種人力投資。薪酬激勵的發(fā)揮首先是吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才,再次是留住人才,提高他們工作的士氣,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值最后,通過薪酬激勵,將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合,促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致,最終實(shí)現(xiàn)雙贏(雷軍樂,樊延華,2006年)。這就是激勵作用的過程。談到薪酬的激勵作用,趙麗敏認(rèn)為,眾多激勵方式中,薪酬激勵無疑是一種最簡單、直接、也是最重要的方式(趙麗敏,2010年)。在知識經(jīng)濟(jì)時代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具,薪酬不僅具有保障功能,更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能,它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為,并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵(曾月?,2010年)。蔡滟則認(rèn)為相比傳統(tǒng)的薪酬理論,現(xiàn)代的薪酬理論則更加強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵,更為關(guān)注員工工作的主動性、協(xié)作與創(chuàng)新的能力,也更為關(guān)注對企業(yè)整體績效提高的作用(蔡滟,2010年)。)既然薪酬激勵有如此巨大的作用,那對它的研究就顯得重要起來。下面就探討此作用在具體情況是如何發(fā)揮的。3、針對企業(yè)高管的薪酬激勵策略研究。在我國,理論界和業(yè)界已在探尋加強(qiáng)和改進(jìn)高管薪酬激勵機(jī)制的對策,取得了一定的成效。但也必須看到,在金融危機(jī)的背景下,時有報道的高管“天價薪酬”現(xiàn)象,已成為社會關(guān)注的焦點(diǎn),其與廣大藍(lán)領(lǐng)工人和農(nóng)民工的失業(yè)、降薪形成了巨大的反差,很容易引起人們的社會心理失衡,并可能影響到社會的和諧穩(wěn)定。因此,探索建立公平、合理、有效的企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制,具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和社會價值。楊涌濱認(rèn)為,首先要堅持合理提高公司高管薪酬水平的原則,把握好原則問題就能避免錯誤的源頭。提高公司高管薪酬水平必須有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。最關(guān)鍵的還是要盡快建立行之有效的獎罰機(jī)制,徹底改變高管薪酬只漲不落的不合理現(xiàn)狀。否則,再高的薪酬激勵也會失去應(yīng)有的作用。多種激勵手段并舉,形成物質(zhì)獎勵與精神鼓勵相結(jié)合的格局。加強(qiáng)監(jiān)管,形成完善、有力的制度保障體系。在公司內(nèi)部,要建立真正獨(dú)立的薪酬委員會,在公司外部,要有完善的監(jiān)管制度和信息披露制度。(楊涌濱,2009年)圍繞高管薪酬有很多理論觀點(diǎn),Bebehuk和Fried(2003)認(rèn)為決定經(jīng)理人薪酬契約的兩種理論是最優(yōu)契約論和管理權(quán)力理論。最優(yōu)契約理論認(rèn)為,經(jīng)理層薪酬契約是代理層補(bǔ)救的方法。所有者必須通過薪酬契約的設(shè)計,激勵管理層在追求自身利益的同時,使所有者利益最大化。公司的董事會不可能完全控制管理層的薪酬制定,管理層在很大程度上可以影響并決定自己的薪酬,形成了薪酬激勵機(jī)制的另一大理論基礎(chǔ)??管理層權(quán)力理論。管理權(quán)力理論的提出本身并不是以推翻最優(yōu)契約理論為目的,而是最優(yōu)契約理論的補(bǔ)充和完善,管理層權(quán)力理論與最優(yōu)契約理論的結(jié)合,在某種程度上更有利于加深對代理問題的認(rèn)識。(邱明珠,2010年)4、對知識型員工薪酬激勵策略的探討美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克提出了知識工作者的概念,加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯?赫瑞認(rèn)為:“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工,他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力,才華橫溢而又充滿個性。(曾月?,2010年)如此具有潛力的員工該用什么方法來激發(fā)他們的工作積極性呢?一種觀點(diǎn)認(rèn)為要用全面薪酬管理模式:所謂“全面薪酬管理模式”,即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類,兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是為員工提供的可量化的貨幣性價值;“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。不僅要對知識型員工提供可量化的貨幣性價值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎勵價值,合理地進(jìn)行薪酬管理,并且不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善,使企業(yè)和知識型員工達(dá)到雙贏。(曾月?,2010年)姚仁杰認(rèn)為全面薪酬戰(zhàn)略綜合了具有外在激勵和內(nèi)在激勵功能的貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩種形態(tài)的互補(bǔ),并且將內(nèi)在薪酬的構(gòu)成外在比,制定出更完整立體的薪酬體系,這也是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。它根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略,著眼可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面,最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織的支持功能。全面薪酬戰(zhàn)略要求管理者用整體的觀念來指導(dǎo)實(shí)踐,不能顧此失彼,同時要兼顧系統(tǒng)的靈活性和系統(tǒng)性。在實(shí)際操作中要注意不同的薪酬形態(tài)及要素對不同特點(diǎn)員工具有不同的激勵作用,企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)及發(fā)展階段等都會影響全面薪酬組合,因此薪酬體系應(yīng)該既是全面的,又是動態(tài)的、發(fā)展的(姚仁杰,2006年)。張世軍也指出推行“全面薪酬策略”的薪酬激勵模式的必要性。對高新技術(shù)核心人員來說,個人的成長和發(fā)展業(yè)務(wù)成就、工作自主都能激勵他們積極工作。隨著非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來越大,推行此模式是吸引并留住他們的最好方式(張世軍,2006年)。另一種觀點(diǎn)主要是針對我國中小企業(yè)不健全的人力資源管理和建立在親情和感情基礎(chǔ)上的缺乏科學(xué)的制度規(guī)范所提出的“員工持股計劃”。員工持股計劃最早在美國興起,之后被各種企業(yè)廣泛采納。它最大的特色就是將員工的個人收益與公司股權(quán)投資相掛鉤,具有明顯的激勵作用。員工持股計劃的期權(quán)包含一種極具價值的非貨幣心理成分??對公司所有權(quán)的部分擁有,至少對公司中那些有自我實(shí)現(xiàn)要求的員工,包括知識型員工而言,員工持股計劃的負(fù)面影響就削弱了很多(吳君,2010年)。中小企業(yè)的成功關(guān)鍵在于用公司的發(fā)展前景吸引優(yōu)秀人才的加盟,對于公司的核心員工,包括高級管理人員、業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)人員的薪酬設(shè)計中,其收入不僅依賴于企業(yè)目前發(fā)展現(xiàn)狀,而且要同企業(yè)未來發(fā)展前景密切相關(guān)。這方面,成功企業(yè)的典型做法是采用業(yè)績股、虛擬股票和股票期權(quán)等具有長期激勵效果的薪酬制度(王仁祥,2005年)。不同類型的員工應(yīng)采取不同的激勵策略,這樣才能達(dá)到應(yīng)有的效果。5、對寬帶薪酬的探討項(xiàng)錦認(rèn)為寬帶薪酬是適應(yīng)薪酬發(fā)展的產(chǎn)物。在現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)中,經(jīng)常見到這樣一種現(xiàn)象??就是在企業(yè)的一個部門內(nèi),該部門員工的收入水平都差不多,員工的工資是由員工所在崗位的職級和在職年限決定的,這就造成了一些在企業(yè)工作時間長的員工雖然專業(yè)水平一般,但是由于其在職時間較長,因而收入相對比較高。而其他員工若想迅速提高自己的工資,除非做管理工作,比如晉升到部門主管或經(jīng)理之類的職位,否則提高收入水平幾乎不可能。于是晉升就成了許多企業(yè)對績效考核優(yōu)秀的員工的一種最主要的激勵方式。但是,企業(yè)能夠提供的高薪職位非常有限,而期望能夠得到企業(yè)的認(rèn)可并獲得高薪職位的員工相對較多,企業(yè)又沒有其它有效激勵方式,因而晉升便成了員工提薪的“獨(dú)木橋”。隨著職位的升高“,獨(dú)木橋”越來越窄。從“獨(dú)木橋”現(xiàn)象產(chǎn)生過程來看,“獨(dú)木橋”現(xiàn)象產(chǎn)生原因主要是由員工獲得提薪途徑變窄造成(項(xiàng)錦,2005年)。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度普遍存在的弊端和回應(yīng)組織的變革和發(fā)展,在20世紀(jì)80年代末90年代初產(chǎn)生了一種全新的薪酬管理模式一寬帶薪酬。寬帶中的“帶”是指薪酬級別,寬帶是指薪酬變動范圍比較大。簡單地說,寬帶薪酬就是薪酬級別少了,級別內(nèi)部的差異大了。在這種薪酬體系設(shè)計中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走,相反,他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中,他們在企業(yè)中的流動是橫向的,但是隨著他們獲得新的技能、能力,承擔(dān)新的責(zé)任,或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效,他們就能夠獲得更高的薪酬,即使是被安排到較低層次工作上,他們依然有機(jī)會因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬(李作戰(zhàn),2005年)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為支持扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的,它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格的等級制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。寬帶薪酬體系激發(fā)了員工“不要晉職要盡職”的觀念。寬帶薪酬設(shè)計則可以改變員工盲目追求晉升的舊觀念,從而避免陷入“彼得高地”(姜海燕,沈進(jìn),2005年)。在這種薪酬體系設(shè)計中,員工不是沿著公司唯一的薪酬等級層次垂直往上走,相反,他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中,但是隨著他們獲得新的技能、能力,承擔(dān)新的責(zé)任,或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效,他們就能夠獲得更高的薪酬。因此,寬帶薪酬是一種真正的激勵員工注重個人發(fā)展的薪酬體系,它不鼓勵員工好高鶩遠(yuǎn)地拼命向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠(陳兆鵬,2005年)。寬帶薪酬是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式,它是對傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)對雇員的激勵以職位晉升為主,雇員通過升職獲得更高的薪酬,同一職位上的雇員薪酬基本相同。但是,任何一個企業(yè)中的高級職位都是有限的,這使很多雇員盡管業(yè)績突出,也只能獲得其所在職位的薪酬,而不能獲得相應(yīng)的高薪酬,這激勵了雇員以偷懶的方式應(yīng)對低報酬。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)則是對垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的多個薪酬等級和薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合,形成相對較少的薪酬等級和相對較寬的薪酬變動范圍(梁姝娜,2007年)。貌似美麗的寬帶薪酬體系,固然優(yōu)點(diǎn)突出,但是在具體的管理實(shí)踐中其存在巨大的缺陷,王富曉如是說。在寬帶工資下,員工工資的提升有職位提升和能力提升這兩條路。而仔細(xì)分析我們發(fā)現(xiàn),職位提升是粗調(diào),而專業(yè)能力提升是微調(diào),也就是說,職位提升的粗調(diào)使員工工資實(shí)現(xiàn)不同寬帶之間的大步跨越,而專業(yè)能力的提升只能使工資在同一寬帶之內(nèi)匍匐前進(jìn)。寬帶薪酬體系第二方面的缺陷就是它沒有考慮獲取外部市場工資水平的難度。另外,對于同一寬帶中的從事相同性質(zhì)工作的員工,如何界定他們的能力差異和對公司的貢獻(xiàn),如何是工資差異反映員工之間的差別?如何把不同工作類別的員工套到不同的工資等級中去?顯然這些都沒有理論上的那樣簡單,而一旦標(biāo)準(zhǔn)把握不好,寬帶薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性更是無從談起了(王富曉,2005年)。6、寬帶薪酬的新方向??綠色薪酬所謂“綠色薪酬制度”,即是首先在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資組合范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,然后針對個體員工以員工為中心,強(qiáng)調(diào)薪酬度身定制和多樣化的一種薪酬制度。簡單來說,即是首先用寬帶薪酬構(gòu)建一種制度平臺,然后在這個制度下對員工用彈性薪酬即泛薪酬來進(jìn)行個體薪酬設(shè)計。當(dāng)我們將上述兩種薪酬模式配合使用時,將發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)薪酬管理方式所不能解決的,企業(yè)目前所面臨的多種新問題,將得到較好的解決。因?yàn)榫G色薪酬制度是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展,員工的個性化需求得到了充分的滿足,薪酬組合變得越來越靈活,使得薪酬管理的激勵功能得到了大限度的發(fā)揮。這樣薪酬管理這個“球”就真正轉(zhuǎn)動起來,從而推動整個組織向著更高的目標(biāo)前進(jìn)。這種設(shè)計沖破了傳統(tǒng)理論的禁錮,使得薪酬球體理論得到了切實(shí)的應(yīng)用與發(fā)展(汪慧玲,金晉哲,2006年)。寬帶薪酬是眾多薪酬策略中一顆閃亮的明星,它是對傳統(tǒng)薪酬的革新,具有不容小覷的發(fā)展空間。如結(jié)合企業(yè)用好這種策略,它所帶來的效益是不可估量的。2、國外研究現(xiàn)狀在現(xiàn)代企業(yè)管理中,薪酬己不再是單一的工資和純粹貨幣形式的報酬,而是內(nèi)在薪酬和外在薪酬的完美結(jié)合。薪酬激勵策略的科學(xué)合理,可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的信任感和歸屬感,能吸引、留住和激勵人才。在激勵理論方面,西方發(fā)達(dá)國家已相當(dāng)成熟,大體上可分為內(nèi)容型激勵理論、過程性激勵理論、強(qiáng)化型激勵理論三大類。在激勵實(shí)踐方面,西方發(fā)達(dá)國家也已相當(dāng)豐富,薪酬激勵管理已步入科學(xué)化發(fā)展軌道。人力資源管理者一直視薪酬為一個使員工朝著組織期望的目標(biāo)前行的重要杠桿。檢測薪酬策略對企業(yè)的效果已經(jīng)成為人力資源管理領(lǐng)域的一個非常重要的問題,因?yàn)榻?jīng)理越來越重視戰(zhàn)略人力資源管理。以前的研究,在個人層面上,對薪酬策略和一些正檢驗(yàn)的如滿意度,保留機(jī)制,及績效這些問題之間的聯(lián)系有所收獲。在企業(yè)層面,一些研究認(rèn)為,與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的薪酬策略可能會提高組織績效。而另一項(xiàng)關(guān)于薪酬對填補(bǔ)崗位空缺的影響的研究更證實(shí)了薪酬策略的激勵作用。公平理論表明,如果個人覺得與他的同事相比沒有受到公平的薪金待遇,他會做出適得其反的事,以減少努力的程度或降低工作質(zhì)量,要求更高的工資,積極參加工會,在自我咨詢活動中花過多時間,不愿與比他們工資高的初級教員同事合作,最終尋求更高待遇離開學(xué)校去別的大學(xué)或私營企業(yè)。為了填補(bǔ)職位空缺,現(xiàn)存的工資需要提升,有時主要是使新員工的薪金上升到現(xiàn)存市場標(biāo)準(zhǔn)。3、總結(jié)根據(jù)上述內(nèi)容我們可以看到,我國薪酬現(xiàn)狀的形勢是嚴(yán)峻的。正因?yàn)槿绱瞬庞醒芯咳绾胃纳七@種現(xiàn)狀的意義,這也是本文的出發(fā)點(diǎn)。主體部分從薪酬激勵的探討入手,說明了研究薪酬激勵的必要性,只有研究透徹它的作用才能找到發(fā)揮的切入點(diǎn)。然后探討了應(yīng)如何建立高管和知識型員工的薪酬激勵機(jī)制,這兩種類型的員工在企業(yè)中核心的地位決定了其研究的重要性。談到薪酬激勵策略,不得不提到寬帶薪酬,它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是如此突出,使得它必須接受人們的輿論監(jiān)督,如何用好寬帶薪酬成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。最后的綠色薪酬是寬帶薪酬的發(fā)展,因?yàn)槭切吕碚?所以研究它的人不多。這些理論雖然看似完整,但是這種紙上談兵的說法缺乏實(shí)際應(yīng)用的說服力,尤其是薪酬激勵策略,若不能真正切合實(shí)際地應(yīng)用是根本發(fā)揮不了作用的。因此,本人關(guān)于企業(yè)薪酬激勵策略的探討就是針對目前這方面研究領(lǐng)域的局限性而發(fā)出的。希望我的這項(xiàng)研究能帶動薪酬激勵的實(shí)踐運(yùn)動,對面臨薪酬困惑的企業(yè)有所幫助。二、研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問題:(一)研究基本內(nèi)容:1.國內(nèi)外對企業(yè)薪酬激勵策略研究情況:我國薪酬管理的現(xiàn)狀,薪酬激勵的含義與內(nèi)容,針對企業(yè)高管和知識型員工的薪酬激勵策略研究,寬帶薪酬和綠色薪酬研究。2.某企業(yè)薪酬激勵策略:企業(yè)簡介,企業(yè)現(xiàn)狀分析,企業(yè)人力資源狀況分析,企業(yè)現(xiàn)行薪酬激勵策略情況,企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵策略存在的主要問題,現(xiàn)行薪酬策略對員工的激勵效果。3.提出完善某企業(yè)薪酬激勵策略的基本對策:企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析,公司薪酬激勵策略設(shè)計概述,完善、改良企業(yè)薪酬激勵方案,企業(yè)薪酬激勵方案的實(shí)施,新方案的反饋分析。(二)擬解決的主要問題:1、通過問卷調(diào)查法、面談法等方法來發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有薪酬策略存在的問題及其所產(chǎn)生的影響。2、完善薪酬激勵策略方案過程中,根據(jù)公司實(shí)際,通過收集相關(guān)資料來設(shè)置績效考核指標(biāo)權(quán)重。三、研究的方法與技術(shù)路線:(一)研究方法:1.文獻(xiàn)檢索。通過收集相關(guān)資料了解分析員工薪酬制度的基本情況,了解國內(nèi)、外對員工薪酬策略的研究動態(tài)。從而為本文寫作提供相關(guān)理論依據(jù)。2.問卷調(diào)查。通過問卷調(diào)查的形式來收集某企業(yè)現(xiàn)有的員工薪酬制度的現(xiàn)狀,為本文的寫作提供有關(guān)數(shù)據(jù),為文章寫作提供更確實(shí)的數(shù)據(jù)來源。3.面談法。通過與有關(guān)人員的直接交談,了解他們對現(xiàn)有薪酬制度的滿意度和希望企業(yè)為他們做些什么,從而可以對目前的薪酬制度提出更好的解決策略,設(shè)計更好的薪酬體系。4.實(shí)證分析。對所收集的資料進(jìn)行分析,整理出某企業(yè)目前薪酬制度的現(xiàn)狀及存在的問題,通過定量分析,為論文提供可靠的依據(jù)。(二)技術(shù)路線:四、研究的總體安排與進(jìn)度:2010.11.01?2010.11.21完成畢業(yè)論文選題2010.11.22?2011.01.09完成文獻(xiàn)綜述、開題報告及外文翻譯2011.02.21?2011.03.11完成畢業(yè)論文初稿,確定實(shí)習(xí)單位2011.03.12?2011.05.03畢業(yè)實(shí)習(xí),結(jié)合實(shí)習(xí)修改畢業(yè)論文2011.05.04?2011.05.18畢業(yè)論文定稿五、主要參考文獻(xiàn)[1]張雷.薪酬管理現(xiàn)狀淺析[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì),200602):p211[2]秦永毅.完善企業(yè)薪酬激勵制度,發(fā)揮員工最佳潛質(zhì)[J].會計之友,2006(10):p50[3]朱立君.企業(yè)員工薪金問題的公平性研究[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì),201001:p298[4]趙麗敏.關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機(jī)制創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考[J].今日科苑,201006:p9[5]蔡冬林.薪酬是成本還是工具[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究,2005(02):p48[6]雷軍樂,樊延華.發(fā)揮薪酬激勵的作用[J].經(jīng)營與管理,2006(12),p44[7]曾月?.知識型員工薪酬管理模式探討[J].會計之友,2010(01):p31[8]蔡滟.探索適合中國企業(yè)的有效薪酬管理理論[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)評論,2010(01):p62[9]楊涌濱.對公司高管激勵的思考[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2009(12):p38-p39[10]邱明珠.探析高管薪酬激勵機(jī)制[J].企業(yè)導(dǎo)報,2010(01):p217[11]姚仁杰.薪酬管