四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(八)四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(八)/NUMPAGES13四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(八)四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(八)宏觀教化員工的智慧（下）四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強(qiáng)，有的人支持性行為偏強(qiáng)。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個(gè)軸就會(huì)得出四個(gè)部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。圖2－1四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮多，支持少，這是一種命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。也就是第一種領(lǐng)導(dǎo)類型，用S1（style，是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型）表示。1.命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征領(lǐng)導(dǎo)者對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便工作成果給予經(jīng)常的反饋。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定，交流是單向的，對如何完成工作目標(biāo)的規(guī)則和紀(jì)律約束清晰、明確。2.命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用的員工的類型針對高工作意愿而低工作能力的員工多采用命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（二）教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格見圖2－1，在右上角的部分，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為S2，教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場上踢球的時(shí)候踢什么陣型是教練決定的，但是當(dāng)隊(duì)員球踢得很好的時(shí)候，教練也會(huì)給他支持，給他激勵(lì)，所以他一邊指揮，一邊激勵(lì)。一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態(tài)，這就是所說的教練的方式。1.教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征領(lǐng)導(dǎo)者命令與支持并重，領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對決定的想法。決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，對員工好的行為給予贊賞，關(guān)注工作進(jìn)程，及時(shí)對下屬提供工作表現(xiàn)好壞的反饋。2.適合指導(dǎo)的員工類型高指揮對員工的能力有幫助，高支持對員工的意愿有幫助，什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應(yīng)該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點(diǎn)點(diǎn)，所以還需要指揮，工作的意愿相當(dāng)不足。所以，要用高指揮高支持的教練風(fēng)格和方法來帶動(dòng)第二階段的員工。3.教練式的領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)員工的步驟（1）幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。（2）幫助下屬設(shè)定一些目標(biāo)。（3）說清楚決策的理由，同時(shí)也試圖聽一聽下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見和想法的提出。必要的時(shí)候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。（三）支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格圖2－1左上角這個(gè)部分，用S3表示。1.支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo)，就是盡量激勵(lì)下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問，跟下屬共同做決定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論問題，大家共同做決定。支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導(dǎo)向。因?yàn)檫@種類型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給予下屬一些認(rèn)可、鼓勵(lì)、支持。2.支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者適合指導(dǎo)的對象高支持對員工的工作的意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。正好適合指導(dǎo)的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點(diǎn)是能力較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但是他的意愿還不足，總是上下波動(dòng)，面對一個(gè)上下波動(dòng)的員工，自信心不足的員工，領(lǐng)導(dǎo)者就要對他提供一些支持，提供一些激勵(lì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者告訴他這個(gè)問題你都不愿意去做，那么公司可能沒有人做了。只要用這種支持性的語言，員工就會(huì)得到鼓。（四）授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式，用S4表示。1.授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的特征領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，少支持，少指導(dǎo)，決策過程委托下屬去完成，明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤，允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革。2.授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)適合的員工類型自然是雙高員工的發(fā)展階段。員工的能力高，不需要你再指揮，員工的意愿足，也不需要你支持，所以授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，適合指導(dǎo)的是第四階段的員工。領(lǐng)導(dǎo)方式少支持，少指導(dǎo)，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯(cuò)誤。授權(quán)式這種領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)允許下屬去進(jìn)行變革。面對第四階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者根本不需要給他們太多的激勵(lì)，也根本不需要給他們太多的指揮，因?yàn)樗麄円呀?jīng)非常成熟了，少給指揮，少給激勵(lì)，但并不是不給指揮，不給支持，只是適當(dāng)少一點(diǎn)點(diǎn)就可以了。第四階段的員工會(huì)懂得自我激勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即因人而易、因時(shí)而異、因事而異。在企業(yè)的不同生命階段，對不同的人要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式；對于同一個(gè)人，根據(jù)其不同的發(fā)展階，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。在彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的時(shí)候，要注意員工角色改變。（一）角色改變應(yīng)注意的問題在企業(yè)中，普遍存在這種情形：企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)做得優(yōu)秀，銷售人員就提升為銷售經(jīng)理；工程師做好了，馬上就被提升為工程師的經(jīng)理。實(shí)際上，從業(yè)務(wù)走向管理的過程中是有很多關(guān)鍵點(diǎn)的，而且具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。工程師干得出色，只是說明他作為工程師的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)知識(shí)很好，在這些方面，他是處于第四發(fā)展階段。工程師被提拔為經(jīng)理后，其業(yè)務(wù)范圍實(shí)際轉(zhuǎn)到了管理方面。在管理方面，工程師可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二階段。從熟悉變?yōu)椴皇煜?，從足以勝任的原崗位變?yōu)椴灰欢軇偃蔚慕?jīng)理職位，風(fēng)險(xiǎn)就產(chǎn)生了。實(shí)際上，隨著員工的升遷，這種轉(zhuǎn)變是客觀存在的。但是在轉(zhuǎn)變的時(shí)候，必須注意以下幾個(gè)基本點(diǎn)：1.角色轉(zhuǎn)變過去是作為員工，是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的角色；提升以后，就要扮演一個(gè)教練的角色，所以角色從運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殹?.工作內(nèi)容的改變過去作為一名工程師，工作內(nèi)容主要是測試產(chǎn)品；被提拔為經(jīng)理后，其工作內(nèi)容就轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韱T工。3.技巧的轉(zhuǎn)變過去作為工程師主要是用測試技巧及業(yè)務(wù)技能等；作為一名管理者，應(yīng)用的是管理技巧。4.人際關(guān)系的改變過去作為一名下屬，工作只要得到主管上司認(rèn)可和賞識(shí)就足夠了，所以被喜歡就能成功；現(xiàn)在作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須面對各個(gè)不同的員工，不管喜歡不喜歡都要去面對，所以必須要從受人喜歡變成受所有人的尊重。5.評價(jià)方式的轉(zhuǎn)變過去評價(jià)一個(gè)人好不好就看他的業(yè)務(wù)技能，測試水平好，那么個(gè)人績效就好；現(xiàn)在作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，評價(jià)的時(shí)候就不是只看個(gè)人，而是看整個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此，將任何一個(gè)人提升到一個(gè)更高層次的時(shí)候，最好是對其做相應(yīng)的培訓(xùn)。否則，缺乏技能培訓(xùn)，趕鴨子上架，出了問題領(lǐng)導(dǎo)者首先要承擔(dān)責(zé)任。（二）做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際的工作中，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：如果用S1命令式的方式盲目告訴下屬該做什么并放手讓他們?nèi)プ觯捎谙聦偃匀辉诘?/p>