1/7.工程建設(shè)項(xiàng)目合同管理體系的建立和執(zhí)行一、全過程、全方位合同管理理念的建立1、項(xiàng)目管理過程中，貫徹合同管理理念實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的管理過程。合同是建設(shè)項(xiàng)目管理的核的實(shí)施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包與物質(zhì)供應(yīng)合同來實(shí)現(xiàn)的。通過對承包容、圍、價款、支付、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同雙方責(zé)權(quán)利和違約責(zé)任等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下規(guī)和調(diào)控建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行狀態(tài)。通過對合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解，可以規(guī)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的部職能，緊密理，還是對項(xiàng)目業(yè)主本身的部管理，合同始終是建設(shè)項(xiàng)目管理的核心。因此，石化公司乙烯工程指揮部在120萬噸/年乙烯改擴(kuò)建工程中，通過建立以合同管理為核心的項(xiàng)目管理體系，堅(jiān)持以強(qiáng)化合同管理為突破口，項(xiàng)目管理中貫徹合同管理理度、投資等目標(biāo)。2、全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)性管理理念的建立2/7.為了避免合同管理只側(cè)重對工程預(yù)結(jié)算的管理，忽視對優(yōu)化設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、進(jìn)度、工程變更等的過程控制，乙烯工能部門都要參與管理和控制，使合同管理過程環(huán)環(huán)相扣，協(xié)調(diào)與時采取控制措施，減少風(fēng)險，防止合同執(zhí)行過程中造成的重條款界定。其次在項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作中既要克服片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約、忽視技術(shù)，又要反對重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)、設(shè)計(jì)保守浪費(fèi)的現(xiàn)求對項(xiàng)目建設(shè)中的各環(huán)節(jié)、各流程的主要控制點(diǎn)實(shí)施過程監(jiān)控，對工程進(jìn)度、投資和質(zhì)量實(shí)施過程管理。3、樹立項(xiàng)目組是“四大控制目標(biāo)”責(zé)任主體的理念工程合同管理涉與到工程建設(shè)的諸多方面，它與工程建設(shè)的全過程中每個環(huán)節(jié)緊密相連，工程建設(shè)活動中的“四大控制”3/7.管理是確保項(xiàng)目目標(biāo)(安全、質(zhì)量、投資、工期)的重要手段，通過對合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解，可以規(guī)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的部職管理工作界面見以下圖1：采采購管理部外事管理部進(jìn)度投資質(zhì)量管理部安全施工管理部投資控制部計(jì)劃管理部設(shè)計(jì)管理部項(xiàng)目組量質(zhì)二、合同結(jié)構(gòu)體系的劃分和確立合理的項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)體系對控制項(xiàng)目風(fēng)險影響很大。工程項(xiàng)目的最終交付成果在項(xiàng)目開始時只是一個項(xiàng)目建議和可行4/7專利商設(shè)專利商設(shè)計(jì)單位勘察單位供貨商承包商現(xiàn)風(fēng)險發(fā)生的損失將是非常巨大的，所以在項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)指揮部在建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目容結(jié)構(gòu)確定以后，根據(jù)總公司的要求確定了項(xiàng)目合同的結(jié)構(gòu)體系。對于大型生產(chǎn)裝置采用了EPC或E+PC的合同模式，對于公用工程項(xiàng)目采用了E+P+C的合這些合同的管理是項(xiàng)目管理的主要容，同時合同管理工作的優(yōu)主為主導(dǎo)，以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，以采購為條件，以總承包為主體，監(jiān)理單位業(yè)主監(jiān)理單位分包商1供貨分包商1供貨商1分包商2分包商m供貨商2貨貨商n通過合同結(jié)構(gòu)體系的劃分和確立，可以將工程風(fēng)險在項(xiàng)目5/7.供應(yīng)商等)之間進(jìn)行合理的分配，使每個參予者都有一定的風(fēng)險責(zé)任，調(diào)動他們對項(xiàng)目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，保證項(xiàng)目的高效益。對于大型生產(chǎn)裝置我們采用EPC或E+PC的合同模式，就是因?yàn)槿绻凑展こ添?xiàng)目的主項(xiàng)和子項(xiàng)分解，采取平行分包的方式進(jìn)行管理，由于工作界面劃分過多，工作接口過多，需要協(xié)調(diào)的問題將呈幾何級數(shù)的增加，給管理工作帶大家爭著做，管理過度，職責(zé)不清，從而影響工程的進(jìn)度，造的追加。所以工程項(xiàng)目實(shí)行EPC/PC總承包管理可以實(shí)現(xiàn)全方位、全過程、一體化管理，減少了許多中間環(huán)節(jié)，項(xiàng)日的最終投資和工期具有更大程度的確定性，有效地控制建三、各項(xiàng)制度的建設(shè)保證合同管理體系的有效執(zhí)行1、加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目管理制度的建設(shè)為了保證合同管理體系的有效執(zhí)行必須健全和完善部各項(xiàng)管理制度，其中合同管理制度是其項(xiàng)目管理制度的關(guān)鍵容之一。乙烯工程指揮部實(shí)行合同歸口管理工作，做好合同評審、6/7.單位行為，要求監(jiān)理工程師督促施工單位按合同辦事，并對建設(shè)工程實(shí)行“安全、投資、工期、質(zhì)量”四大目標(biāo)有效控制。要求監(jiān)理人員做到“旁站監(jiān)理，跟蹤檢查”，與時發(fā)現(xiàn)和糾正進(jìn)行操作，以提高合同管理水平。2、積極推行合同管理目標(biāo)責(zé)任制通過制訂安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等KPI考核指標(biāo)，推行合同管理目標(biāo)責(zé)任制。通過在工程項(xiàng)目承包合同訂立和履行項(xiàng)目管理水平，保證工程項(xiàng)目經(jīng)營管理活動的順利進(jìn)行，使項(xiàng)目管理活動達(dá)到預(yù)期結(jié)果和最終目的。3、合同文本的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化為了便于合同管理，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，提高合同的履約率，定，使合同可操作性強(qiáng)，利于合同的正常履行，有效地防止合同糾紛的發(fā)生。乙烯工程指揮部借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),參考了FIDIC文本格式，與中油集團(tuán)其它大乙烯建設(shè)項(xiàng)目的合同文7/7.EPCPC合同文本，完善了設(shè)計(jì)、勘察、監(jiān)理、施工等合同文本，實(shí)現(xiàn)4、合同履約管理為了保證合同管理體系的有效運(yùn)行，乙烯工程指揮部制訂了承包人履約評價實(shí)施細(xì)則。通過制訂限額設(shè)計(jì)考核實(shí)施細(xì)則，對設(shè)計(jì)單位的限額設(shè)計(jì)執(zhí)行情況進(jìn)行考核，使技術(shù)和經(jīng)濟(jì)單位和施工單位的合同履約情況進(jìn)行考核評比，對于排名在前的單位進(jìn)行表揚(yáng)，并作