別再無謂地糾結OKR與KPI的區別了不專業！而就在通用電氣、德勤以及埃森哲高呼放棄年度績效考核的時候，對于KPI的唱衰的聲音、對OKR唱多的聲音，不絕于耳。就在這種形勢下，很多的業內人士又陷入了另一個誤區，一步踏進了一個陷阱：一門心思要糾結OKR與KPI的區別。OKR與KPI沒你想象得那么不同只要說到績效變革，現在時下最流行的就是討論OKR，而且人們的第一反應都是將其與KPI（關鍵績效指標）作對比，這甚至掀起了一場“OKR取代KPI，KPI已經到了‘下課’的時代”的輿論導向，因此大家也樂于從各種角度來比較、區別OKR與KPI。表1OKR&KPI的對比OKRKPI定義目標與關鍵成果，是ObjectivesandKeyResults的縮寫關鍵績效指標，是Keyperformanceindicator的縮寫本質不以考核為目標，聚焦個人的重要領域，不再像一個傳統的績效考核工具，而更像一個目標管理工具績效考核工具，“你選擇衡量什么，你就得到什么”實質定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法、工作模式根據企業結構及戰略目標層層分解，并細化為戰術目標來實現績效考核的工具關注點員工有沒有好好干活，存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么財務和非財務指標，默認工作完成的情況對于財務結果有直接影響，側重考量工作量導向性產出導向而非關注導向結果導向，關注事情本身做了沒有考核標準分數不是越高越好，一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR更理想——知道極限在哪里，才有更多的上升空間分數越高越好：100%完成，拿錢拿獎勵比較OKR是監督我要做的事，KPI強調的是要我做的事，作為績效工具，KPI和OKR并無孰優孰劣使用OKR適合于員工主管能動性和自主性更強的業務形態。如果你的工作是在一個客戶服務電話呼叫中心，你的工作績效就是一分鐘接幾個電話，熱線接聽率，客戶投訴率等等，在這種情況下，KPI就是最適合的績效工具，即便是制定個人目標OKR，也并沒有很大意義。如圖1中，領英中國招聘負責人宣洋所描述的，OKR與KPI的確存在很多的差異，例如關注點、考核標準、實質上都有不同，OKR在于“監控我要做的事”，KPI強調的是“要我做的事”。作為績效工具，KPI和OKR并無孰優孰劣之分，業務形態適合，我就用，不適合，就不用。的確，要說明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差異。但現實情況下，二者都強調挑戰性的目標、協同、精神、指標可量化，有季度的考核也有年度的考核，都強調指標需要公司、團隊及個人相一致。不僅如此，還有很多人在探索OKR與KPI不同的時候，渴求的是希望通過某一具體崗位的OKR與KPI的設定來說明二者本質的不同，但最終結論是就某一具體崗位而言其OKR與KPI最終呈現出來的差異并不明顯，具體的KR與指標沒有太大差異，指標設定的過程與KPI也十分類似。說到底，雖然能夠羅列出很多KPI與OKR的不同，但差異并沒有想的那么大（如圖2）。表2OKR&KPI差異性對比OKRKPIOKRs要可量化的（SMRATOKRs）一致OKRs中，最多3-4個O，每個O最多4個KRs類似（KPI一般5-8個）仔細思量。從績效管理的含義也能找到OKR為什么能夠在績效考核中倍受追捧。績效管理強調目標管理與績效考核兩層含義。其一，目標是參與式的，不是上級直接派給下級，而是上級和下級交流共同設定目標，所以在績效評估中特別強調績效反饋，每季度甚至是每個月上下級要共同來設定目標，這是目標管理的重要性。目標管理的第二層含義是要做績效考核，關系到評估和怎么區分獎金、晉升等。當前大家所說的KPI流于形式，就是去了績效管理的第一層目標——目標管理，而強調第二層。簡要來說，第二層就是和管理層的下一個行動（晉升啊、分獎金相關），因此，人們會很自然地把這個點作為控制點。事實上KPI就傾向于后一點。而OKR強調目標管理，同時雖然評估結果不與諸如獎金分配、個人晉升等直接相關，但可以作為參考，因此，OKR又回到了目標管理的真諦。同樣在推行OKR的領英中國招聘負責人宣洋也指出，“OKR能夠讓企業上下清楚地認識到了對于公司而言，什么是當務之急；也能夠建立容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準。此外，相對于自然增長，我們現在基于我們自己更有野心的目標進行衡量，這使得我們掌握了主動性和節奏感。”OKR在市場上帶來的反響讓很多人力資源從業者慌亂了，是不是企業就得采用OKR，跟上時代與潮流，華揚聯眾人力資源總監黃靖女士表示：“為什么要宣傳OKR，是希望企業尤其是人力資源從業者對市場有敏感度：人力資源管理領域發生什么事兒、組織到了什么程度、什么時候需要有變革。”可曾想過，在你還在糾結到底什么叫KPI與OKR的時候，很多企業又已經創新了企業績效管理/考核工具，你可知道，最早開始推行