考核方式出勤與課堂表現15％課程結束考試85％第1頁，共95頁。教學目的掌握現代項目管理的基本概念、原理和方法；掌握項目管理各個階段所需的基本技術、方法和工具；具備制定項目計劃、組織、協調和控制的能力；第2頁，共95頁。認識項目北極星導彈計劃第3頁，共95頁。認識項目阿波羅登月計劃第4頁，共95頁。認識項目神州六號飛船第5頁，共95頁。典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業、新產品、新工程的開發解決某個研究課題、開發一套軟件第6頁，共95頁。在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。—美國項目管理專業資質認證委員會主席PaulGrace第7頁，共95頁。時間管理范圍管理質量管理成本費用管理綜合管理人力資源管理采購管理風險管理溝通管理項目管理第8頁，共95頁。項目實施的誤區之一

“三邊行動”邊計劃邊實施邊修改不行啊，情況變化，項目進程恐怕也要變動了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。壞了壞了，期限到了，忙不完了！第9頁，共95頁。項目實施的誤區之二

“六拍運動”第一拍：拍腦門經常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項目。

看來這個項目真有的賺啊，趕緊上！第10頁，共95頁。第二拍：拍肩膀領導拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如——拍肩膀。但事實證明，錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后果還要糟糕！

“好好干啊，我相信你們！”第11頁，共95頁。第三拍：拍胸脯受到領導激勵的項目組成員為了讓領導放心，也會有所表示——拍胸脯，而且往往還會說出一句話：盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠“老板，放心吧，包在我身上！”第12頁，共95頁。第四拍：拍桌子

項目進行一段時間后，領導忽然發現項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發雷霆，爆發了“四拍運動”——拍著桌子訓斥項目組成員。BOSS：“你們都在搞什么？這么長時間了，花了這么多錢，項目才剛剛進展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項目，工資獎金都別想了！??！”項目組成員：“！◎＃￥％※×……”第13頁，共95頁。第五拍：拍屁股項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。表現有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性?！爱敵醪徽撟C清楚，現在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”第14頁，共95頁。第六拍：拍大腿五拍之后的項目結果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目經理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。?°唉，早知如此，當初就應該?-?-，?-?-，?-?-，?-?±第15頁，共95頁。反思？在一個項目中即使“六拍”都出現了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在隨后的項目中依然延續“六拍運動”……無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經常會遇到“三邊行動”和“六拍運動”的場景。為什么這樣的情形會經常發生呢？我們應當從中吸取什么教訓呢？第16頁，共95頁。問題有時候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識，就可以把事情辦好？有時候你是不是覺得自己解決問題的辦法已經很科學、很有效率了？第17頁，共95頁。你的解決方案有多好？月亮王的故事

1、你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個新地牢，讓你做一個規劃。干得好就釋放，干不好就終生監禁。2、小地牢很難設計，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設計要5周，施工要6周；大地牢設計只要1周，但建造要用9周。3、你有一個設計師和一個建筑師，設計師不會建造;建筑師不會設計。4、要建好這三個地牢，你規劃的工期是幾周？第18頁，共95頁。

Q：三個地牢

（最不靈活因素）T：時間最短（依你的設計而定，靈活因素）R：一個設計師、一個建筑師（人員固定，但在開展具體工作的順序上有變動余地，較不靈活因素）質量或數量資源時間第19頁，共95頁。規劃時不同的思路思路一思路二設計建造地牢設計建造小地牢設計建造中地牢設計設計建造大地牢設計設計建造建造建造設計建造地牢設計建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢第20頁，共95頁。理性的選擇思路一的缺點

從一開始就關注單個產品這樣的細節。容易造成只見樹木，不見森林思路二的關鍵：

建造可以根據設計的整體安排進行調整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點與排序第21頁，共95頁。1234567891161718192021222324周設計大地牢設計中地牢設計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務第22頁，共95頁。真的很遺憾設計建造地牢的任務中，按照你的規劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發現建筑師在睡大覺，認為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：判你終生監禁！第23頁，共95頁。第1章信息系統項目與項目管理第24頁，共95頁。1.1項目的基本內容第25頁，共95頁。一、項目的定義與概念

一般認為：項目是一個組織為實現自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。概念含義：1、有待完成的一次性任務，不是過程終結后形成的成果2、在一定組織機構內，利用有限資源在規定時間內完成的任務3、任務完成要滿足一定的性能、質量、數量和技術指標要求注：常規性活動如沒有明確目標期限就不是項目（例如：解決客戶問題）第26頁，共95頁。二、項目的特點

1.獨特性2.組織的臨時性和開放性3.整體性4.不確定性（根源在獨特性、計劃要實時變更，加強風險管理與變更控制）5.資源的制約性6.后果的不可挽回性7.目標性第27頁，共95頁。日常運作（Operation）：重復的、持續進行的活動。如企業日常生產活動。項目（Project）：一次性的、獨特的活動。如企業研發活動。共同之處：都是由人員來進行；受到有限資源的約束；被計劃、執行和控制的。三、項目與日常運作第28頁，共95頁。項目與日常運作的不同點第29頁，共95頁。四、信息系統項目的特點目標柔韌性（信息系統項目的目標是不精確的）信息系統項目的變更比較頻繁高智力密集性（信息系統項目受人力資源的影響很大）高投入、高風險高度時效性知識綜合性滲透到社會各個領域團隊和人才重要性第30頁，共95頁。五、項目管理定義:1、項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源運用于項目，以實現項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足2、所謂項目管理，是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足項目利害關系者對項目的需求和期望的過程3、項目管理是使用各種管理方法、技術和知識為實現項目目標而對項目各項活動所開展的管理工作。第31頁，共95頁。六、項目管理發展的標志性事件：1917甘特圖1957關鍵路徑法(CPM）1958計劃評審技術（PERT）第32頁，共95頁。1957年美國杜邦公司把CPM方法應用于設備維修,使維修停工時間由125小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導彈設計中,應用PERT技術,竟把設計完成時間縮短了兩年。60年代美國阿波羅登月計劃使用了PERT技術,該項目耗資300億美元，2萬多家企業參加，40多萬人參與，動用了700萬個零部件，但由于使用了網絡計劃技術，使各項工作進行得有條不紊，取得了很大的成功。第33頁，共95頁。七.項目管理兩階段:20世紀80年代作為分水嶺,分為傳統的項目管理與現代項目管理傳統的項目管理主要運用于建筑、國防、航天等少數行業的工程項目現代項目管理已經泛化至一切一次性的活動，尤其是IT行業第34頁，共95頁。八、項目管理發展的現狀

當代的項目管理已發展成為：一門學科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業在大學開設“項目管理”專業，可授予學士、碩士和博士學位一種職業職業項目經理項目管理專業資質認證第35頁，共95頁。傳統項目管理內容工期管理造價管理質量管理現代項目管理知識體系集成管理范圍管理風險管理成本管理時間管理質量管理溝通管理采購管理人力資源管理第36頁，共95頁。九、項目管理與目標管理、企業管理項目管理主要基于目標管理展開，從大到小分解；目標管理范圍更大；項目管理可以采用目標管理模式企業管理范圍更大；企業的很多工作都可以看成一個子項目；企業管理中可以按照項目管理模式進行企業管理第37頁，共95頁。項目管理的適用性1、任務規模較大的項目2、新項目3、相互依賴的項目（不同職能部門參與）4、資源共享的項目5、重要的項目第38頁，共95頁。第39頁，共95頁。十、項目管理的基本特性1．普遍性我們現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的，一般是先有項目后又日常運營。2．目的性一切項目管理活動都是為實現“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的。第40頁，共95頁。

3．獨特性項目管理既不同于一般的生產服務運營管理，也不同于常規的行政管理，是一種完全不同的管理活動。4．集成性項目管理要求必須充分強調管理的集成，對于項目各要素的集成管理和對項目各階段的集成管理。5．創新性項目管理是對于創新的管理，項目管理本省需要創新，沒有一成不變的模式和方法。第41頁，共95頁。項目成本管理項目工期管理項目質量管理項目風險管理項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目采購管理第42頁，共95頁。十一、項目干系人定義：

積極參與項目活動，或其利益在項目執行中或完成后受到積極或消極影響的個人和組織。

第43頁，共95頁。項目干系人1)項目經理2)項目團隊3)客戶4)投資者5)供應商6)承包商7)分包商8)其他利益相關者第44頁，共95頁。

信息系統項目管理組織與方法第45頁，共95頁。一、項目管理成功的關鍵因素1、選擇優秀的項目經理2、得到高層支持3、明確的目標和范圍4、客戶全程參與5、科學的項目管理6、采用正確合適的技術第46頁，共95頁。二、項目經理的角色與職責1．項目領導者/決策人2．項目計劃者/分析師3．項目組織者/合作者4．項目控制者/評價者5．項目利益協調人/促進者第47頁，共95頁。三、項目經理與相關利益主體的關系項目經理項目委托人/業主項目其他相關者項目團隊項目客戶第48頁，共95頁。四、項目組織結構的類型第49頁，共95頁。(1)職能式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調第50頁，共95頁。職能型組織的優點?優點：–人員的使用上有較大靈活性–技術專家可以被不同的項目使用–可使項目獲得部門內所有的知識和技術支持–層次清晰，每個團隊成員有明確的上司；–充分利用公司內部資源，避免浪費；–團隊在項目結束后的職業生涯有保障第51頁，共95頁。職能型組織的缺點缺點：

項目工作方式和職能部門的工作方式容易沖突；

責任不明確，易導致協調困難和混亂；

調配給項目的人員，積極性往往不高；

團隊成員是兼職的，不會主動承擔責任和風險；

當不同職能部門利益沖突且項目經理的權力限制難以協調時，可能會影響項目目標的實現。第52頁，共95頁。(2)項目式執行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協調第53頁，共95頁。Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經理工程部經理制造部經理供應部經理顧問項目B項目經理工程部經理制造部經理供應部經理分包商市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁第54頁，共95頁。項目型組織優點

優點：–項目經理對項目全權負責，可以調用整個組織內外的資源–避免多頭領導：每個成員只有一個上司–溝通途徑變得簡潔：可避開職能部門–團隊精神得以發揮：項目的目標是單一的–簡單靈活、易于操作第55頁，共95頁。項目型組織缺點?缺點：–易造成資源的重復配置：每個項目都有一套獨立的班子–易造成公司規章執行上的不一致：項目環境是封閉的–不利于項目與外界的溝通（項目與公司的其他部門之間有清晰的界限）–缺乏一種事業的連續性和保障第56頁，共95頁。(3)強矩陣式執行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調職能主管FunctionalManager項目經理AProjectmanager項目經理BProjectmanager項目經理CProjectmanager第57頁，共95頁。一個大型建設項目如采用矩陣組織結構模式，縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務管理和物資管理等部門，橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設時都曾采用了矩陣組織結構模式。第58頁，共95頁。第59頁，共95頁。第60頁，共95頁。第61頁，共95頁。矩陣式組織結構優點.有專門的人即項目經理負責管理整個項目.項目可以分享多個部門的技術人才儲備.項目組成員對項目結束后的憂慮減少.組織結構靈活，快速響應客戶的要求；第62頁，共95頁。矩陣式組織結構缺點?當進行多個項目時，資源在項目之間的流動容易引起項目經理之間的爭斗?項目經理和職能部門經理的權責難以分清?矩陣式組織違反了命令單一性原則對項目經理的能力要求較高；第63頁，共95頁。職能經理權限純職能型弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式純項目型項目經理權限大漸小漸小大第64頁，共95頁。組織結構項目特點職能型矩陣型項目型第65頁，共95頁。影響項目組織結構選擇的因素6個因素：項目大小創新愿望參與部門綜合需要環境復雜性預算和時間的限制資源需要的穩定性以上6個因素水準越高，項目經理和成員需要的授權和自治就越多。第66頁，共95頁。項目組織結構選擇考慮的關鍵因素

第67頁，共95頁。案例一個公司的IT部門分為規劃部和研發部，規劃部負責出方案，和客戶談單，規劃部門的人對業務熟悉，但是不熟悉軟件技術和項目管理，研發部有開發組長（開發經理），屬于技術能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業務，不擅長溝通協調。兩者都不是項目經理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協作能力。這個“雙項目經理制”，可行嗎？你可根據所學知識分析以上問題并找出解決方案。第68頁，共95頁。項目經理團隊管理的難題

D公司是一家系統集成商，章某是D公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發區的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發三個子項目，需要3個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟件開發的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業務快速發展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發子項目。在項目初期，依照公司的管理規定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發現這些問題。第69頁，共95頁。項目中出現這些情況的可能原因有哪些呢?高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某呢?第70頁，共95頁。參考解決辦法李某是從技術骨干升為項目經理的，從實際工作結果看，顯然李某本身尚未具備管理項目和團隊的基本素質，沒有培訓和鍛煉，倉促上陣。李某的這方面劣勢本應在項目的風險管理中充分考慮并制定相應的預案。現階段，如果項目的時間充足，章某可采用指導型的管理手段，李某的團隊工作安排要全面及時匯報給章某，不論大小。正確的方案不加干涉，加強過程和結果的追蹤，欠妥的地方，找李某單獨溝通，讓他在工作中成長。如果項目時間不夠，則要采取參與式的管理手段，重要的工作安排，章某直接參與，但保持與李某的充分溝通，使之充分理解章某的方案為什么更優，其目的也是在工作中成長。不管哪種方案，前提是減輕李某的技術工作負荷，使他有時間學習和思考項目管理的方法第71頁，共95頁。你采用哪種形式來組織下面的一些項目？1）一家銀行的投資銀行部的投資項目。2）一個公司的基礎研究實驗室的研究項目。3）一個跨國建筑公司的項目。4）一個城市的公共交通項目。5）一個管理咨詢公司的咨詢項目。第72頁，共95頁。項目管理方法論1、項目管理模板通過一種直觀的方式，展示各類項目活動的工作流程或其所包含的內容2、項目管理表格3、項目管理制度4、項目管理流程把制度流程化5、項目管理工具(掙值、甘特圖、網絡圖)第73頁，共95頁。第三章信息系統項目生命期管理第74頁，共95頁。第1節項目工作階段劃分一、項目的管理過程現代項目管理理論認為任何項目都是由兩個過程構成：其一是項目的實現過程其二是項目的管理過程項目的實現過程項目的管理過程項目生命周期第75頁，共95頁。第2節項目管理過程起始過程項目各管理工作過程之間的相互聯系結束過程控制過程計劃過程（圖中箭頭代表文件及其內容的流程）起始過程計劃過程執行過程控制過程一、項目管理過程項目全過程和項目每個階段都需要有一個相應的項目管理過程。項目管理過程由五個不同的管理具體工作過程構成。第76頁，共95頁。二、一般項目工作階段的劃分任何一個項目可以劃分為四個主要工作階段1．項目的定義與決策階段（見附圖1）2．項目的計劃和設計階段（見附圖2）3．項目的實施與控制階段（見附圖3）4．項目的完工與交付階段（見附圖4）第77頁，共95頁。結束項目定義與決策階段開始發現問題并提出建議分析條件和解決問題的機遇分析需求并提出項目提案編制并提出項目建議書明確項目目標、任務、范圍、產出物的要求項目定義與決策階段工作流程圖開展項目的可行性分析（項目的重要性、可行性、合理性、風險性等）審批項目可行性報告，做出項目決策（實施還是放棄）第78頁，共95頁。項目集成計劃和專項計劃以及項目設計的確認項目工作對外發包及合同訂立結束項目計劃與設計階段開始明確項目的各種資源限制明確項目的目標與主要指標初步編制項目的集成計劃全面編制項目的專項計劃、工期、質量、造價等項目產出物和項目工作的設計和規定項目計劃與設計階段工作流程圖第79頁，共95頁。項目實施與控制階段的工作流程圖開展項目實施中的指揮調度與組織和協調等工作根據項目實際績效和項目標準之間的差距來取糾偏措施結束項目實施與控制階段開始依據計劃開展項目實施工作項目控制標準的制訂項目任務、范圍、計劃、要求的確認定期與不定期地度量和報告項目的實際工作績效第80頁，共95頁。結束項目完工與交付階段開始初步確認項目已完成開展自我開發部分項目工作的完工與自我驗收工作開展各個外包合同和對外采購合同的終結和驗收工作由業主開展整個項目的全面驗收工作項目產出物的實物交付工作各種文件及產權或所有權交付工作問題與善后處理工作項目完工與交付階段的工作流程圖第81頁，共95頁。第三節項目的生命周期

一、項目生命周期的定義

項目從始到終的整個過程構成了一個項目的生命周期。第82頁，共95頁。項目階段和項目生命期通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制。項目階段的全體被稱為項目生命期。每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志。項目生命期用來定義一個項目的開始與結束。項目中的各個子項目也可能有明顯不同的項目生命期。

第83頁，共95頁。項目生命期的特點費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此后逐漸下降，直到項目的終止。項目開始時風險和不確定性最高，隨著任務一項項的完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。項目干系人的影響逐步降低。第84頁，共95頁。資源投入水平需求識別階段制定方案階段實施階段結束階段項目起點終點時間典型的項目生命周期示意圖1． 最簡單的項目生命周期描述下圖給出的是最簡單的四階段項目生命周期描述模型。第85頁，共95頁。2．美國國防部兵器項目的生命周期描述美國防部1993年修訂的兵器開發項目生命周期模型美國防部的項目生命周期示意圖里程碑2（開發批準書）里程碑0（概念研究批準書）里程碑1（概念展示批準書）里程碑3（生產批準書）里程碑4（主要修訂批準書）概念擴展與定義展示與驗證工程與制造開發生產與開發運營與支持使用/需求確