導入六標準差的最佳策略1第一頁，共三十一頁。大綱前言～企業的障礙與瓶頸如何推行六標準差六標準差的謬誤導入六標準差的成功關鍵因素製造業應用實例服務業應用實例結論2第二頁，共三十一頁。企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結3第三頁，共三十一頁。企業為何無法達成預期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效跨部門的品質問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落4第四頁，共三十一頁。企業為何無法達成預期的目標(續)知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生缺乏持續改善的運作機制5第五頁，共三十一頁。六標準差的效益臺灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率)800%的效益臺灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資6第六頁，共三十一頁。SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectric

Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%CycleTime(Week) 11 4InventoryCost $3.9M $1.1MTexasInstruments7第七頁，共三十一頁。如何推行六標準差8第八頁，共三十一頁。SixSigma啟始查核表我們的企業此時此刻是否適合推行SixSigma活動？問項是否經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，SixSigma是否成為策略的要項？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？□□企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？□□依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？□□我們的企業現況已具備導入SixSigma的系統化架構？□□我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？□□9第九頁，共三十一頁。如何推動SixSigma由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環境培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6σ的公司10第十頁，共三十一頁。SixSigma專案執行導攬CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl11第十一頁，共三十一頁。DMAIC應用的工具定義

量測分析

改善

控制

應用工具確認商機界定顧客要求專案選擇與計劃

明確專案評估量測系統確定目前的標準差水準

設定改善目標確定可能原因證實潛在原因

確定關鍵的少數規劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計劃確認本質原因和最優化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA12第十二頁，共三十一頁。SixSigma切入點企業轉型當企業工作模式有了重大改變。企業策略改善企業的關鍵策略或營運弱點。解決問題企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。13第十三頁，共三十一頁。行銷/銷售/顧客服務技術支援產品規劃產品製造品質&測試配銷計價/合約產品發展SixSigma在整體企業的運用把Sixsigma充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。14第十四頁，共三十一頁。設計的6Sigma製造的6Sigma商業的6Sigma設計品質解決長期的製造議題有效的流程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的運用SixSigma可運用於所有的經營體系15第十五頁，共三十一頁。如何有效導入6σ：發展定位：企圖願景做對：的事情經營策略SWOTSWOT分析目標與績效◎◎平衡計分卡(BSC)6σ全面導入績效指標6σ改善策略達成DMAIC│特徵化│最佳化│16第十六頁，共三十一頁。6σ執行範圍可大可小第一年6Sigma導入期第二年6Sigma推展期第三年6Sigma成熟期第四年6Sigma穩健期GB專案試行建構6Sigma與BSC基礎環境建立6sigma系統的信心,奠定日後推動的原動力GB與BB執行DMAIC專案結合QS-9000系統落實FMEA、MSA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率培訓種子教官新產品設計流程DFSS建立各作業流程改造DMADV經驗技術傳承協力廠商、經銷商GB培訓改善協力廠商不良率、成本以及交期等問題廠內合格GB佔3%廠內合格GB佔15%；BB佔3%廠內合格GB佔40%；BB佔10%廠內合格GB佔70%；BB佔10%。協力廠2家各培訓3%GB17第十七頁，共三十一頁。現況診斷現有作業流程與品保系統檢討架構6σ基礎環境與制度6σ綠帶訓練與專案改善驗證6Sigma專案成效蒐集、分析6σ專案數據成立專案改善團隊針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導將專案文件化並移交給流程負責人持續控管成果發表6σ認知與共識課程Champion訓練A：高階主管、設計、製造、品保部主管A+GB可能候選人、財務、資訊主管診斷準備事項診斷報告書選擇5個改善專案根據專案範圍挑選GB候選人建立6σ概念6σ組織與角色確認專案成員與職責(專案負責人與組員)各階段產出報告GB候選人各組專案負責人、財務人員、流程負責人、

Champion各組發表人成效確認報告推動小組名單簡報評分表共識階段選案階段訓練與實務改善階段成效確認與發表階段

產出參與人員6Sigma導入期推進流程選案原則與技巧結合公司策略與目標?工廠部門課級(含)以上主管918第十八頁，共三十一頁。利用檢核表工具19第十九頁，共三十一頁。6Sigma的謬誤管理階層只說不做因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義只專注在數字的變化上而非整個流程缺乏標準產品樣本的母體過小只是sigma水準的集合體忽略流程的1.5Sigma偏移6sigmavs成本交換流程環境的缺乏短暫的改善成果20第二十頁，共三十一頁。導入六標準差的成功關鍵因素21第二十一頁，共三十一頁。SixSigma的成功因素建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對各個事業部門一一整合這些都是通往最佳結果的必要條件其最具有效力的成功因素是來自領導階層的承諾領導階層的承諾企業流程架構顧客與市場的網絡全職的BB量化的數據與衡量結果策略整合激勵與責任22第二十二頁，共三十一頁。最佳實務的成功因素執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案關鍵主題動作公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失)各部門分階段執行需要的訓練並培育BB人員在實務中執行統計分析、監控數據專人，至少一人以上(負責人)定期發表進度，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度定期檢定及控制是否在原來的理想範圍發展BigY使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值全職BB的參與系統化的訓練方法及鑑定以科學基礎確認要因並進行流程績效控管建立專案評估系統建立快速發展SixSigma的基礎建設1.主題2.資源3.訓練4.程序5.評估6.基礎建設23第二十三頁，共三十一頁。關鍵因素～執行力24第二十四頁，共三十一頁。執行力背後的機制營運流程~協助員工設定符合現實的目標，並將目標與他們能獲得的報酬相連結(與6σ改善專案精神相同)把策略、營運、改善、獎酬、績效目標、人才培訓鏈結起來(與6σ整套運作機制相同)25第二十五頁，共三十一頁。新聞資料摘自:工商時報10/2526第二十六頁，共三十一頁。企業長青的4加2秘訣主要管理實務次要管理實務任選二項策略執行文化組織架構堅持明確且專注的策略訂定無瑕疵的運作執行建立以績效為導向的文化建立快速、彈性、扁平化的組織架構人才領導創新企業購倂與夥伴關係留住優秀人才，並發展更多優秀人才領導人與董事會對公司赤誠奉獻追求能使產業轉變的創新以購併及夥伴關係作為成長手段27第二十七頁，共三十一頁。範例說明製造業應用實例服務業應用實例28第二十八頁，共三十一頁。知其難，知其所以然結論29第二十九頁，共三十一頁。敬請指教Q&A30第三十頁，共三十一頁。內容總結導入六標準差的最佳策略。企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標。人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結。問題解決與績效評核脫鉤，