淺談繞快消品銷商的幾經(jīng)營問題

“市場小，競爭大，人難招，零售店要求高，利潤越來越低，資金壓力越來越大…，總之生意越來越難做”是目前很多經(jīng)銷商朋友叫苦最多，也是一直困繞著他們經(jīng)營過程中的系列問題。

通過10來年的市場操作經(jīng)驗及與經(jīng)銷商朋友的接觸，下面分析幾點具有代表性的困繞經(jīng)銷商朋友的問題來和大家流。

一、系統(tǒng)的經(jīng)營意識不夠，缺乏整體市場把控意識

面對目前市場的精耕細作和渠道的扁平化，許多經(jīng)銷商的操作思路出現(xiàn)了前所未有的挑戰(zhàn)，一個業(yè)務員、一個司機、一臺車，哪里要貨哪里賣，銷量多的時候一天有個萬元以上，銷量少的時候就一千多塊，除掉開支等于還要虧錢。天天出車，廠家月月壓貨，年終一算銷量沒漲多少，利潤卻少了不少，庫存有一大堆。

麻雀雖小“五臟俱。雖然不能像實體企業(yè)或大型的貿(mào)易公司一樣有實體的人力資源部，銷售部，市場部，財務部，物流部等，但我們在整個市場操作過程中一定要有以上各個部門的職能意識，市場操作是個系統(tǒng)工程，只有系統(tǒng)的規(guī)劃和有意識的經(jīng)營才能有長遠的發(fā)展。這樣在市場操作過程中有掉鏈子的環(huán)節(jié)也是很容易發(fā)現(xiàn)和總結出來并加以改進。

我有個經(jīng)營了多年的快消品經(jīng)銷商朋友鐘老板，一直在經(jīng)營紙品及衛(wèi)品。因為生意做得

比較早，資金實力雄厚，市場面也廣。年的銷售額達到了4000多萬，但是2011年下滑到2400多萬。團隊人數(shù)基本沒變，但是流動性很大。所

經(jīng)營的品牌從9個增加到20

多個，幾乎每年都有新品牌進來，老品牌出去。并且外面的應收賬款達200來萬。

從以上可以看出，幾乎每個環(huán)節(jié)都有改良的必要。人員流動性強，導致人員管理成本提高。品牌的頻繁更替導致下游客戶對其品牌的忠誠度不高，并且對新品的推廣肯定存在影響，否則沒必要經(jīng)常更換經(jīng)營的品牌。雖然資金雄厚但是應收貨款的不及時回收導致賬目的惡性循環(huán)。市場操作上很被動（要知道現(xiàn)在欠錢的是爺啊個表面風光的大老板，其實天天苦惱的很。

二、如何在小市場占有大份額

現(xiàn)在市場上普遍是以行政單位為單元劃分經(jīng)銷區(qū)域，基本上每個經(jīng)銷商都有屬于自己的一畝三分地。市場面積和人口數(shù)量肯定是有一定局限。然而怎么能夠做到銷量的持續(xù)增長是個值得探討的問題。很多老經(jīng)銷商都抱怨市場太小，幾天就把一個縣給跑完了，基本上一臺車就可以經(jīng)營一個區(qū)域的經(jīng)銷商大把存在。有幾臺車的經(jīng)銷商經(jīng)常把多余的車停在家里，業(yè)務人員也經(jīng)常休息，資源浪費現(xiàn)象屢見不鮮。怎么樣在一塊大小固定的蛋上分得更多的份額，是我們經(jīng)銷商朋友要更多思考和努力的地方。比如擴展分銷渠道，提升網(wǎng)絡覆蓋率，加大重點品項的推廣，拉大暢銷品項的市場份額，根據(jù)具體情況就自身經(jīng)營品項做結構上的完善或精細化。業(yè)務團隊的服務能力的提升，市場劃分更精準，責任到人更明確，增強其自主經(jīng)營的意識，提升責任感。整合所經(jīng)營品牌的各個優(yōu)勢資源，把提升市場份額作為一個長線的戰(zhàn)略目標定位。到

最后做成當?shù)匦袠I(yè)里的領導地位不是不可能的。

在湖南我曾經(jīng)服務過的一個縣級經(jīng)銷商梁老板，該縣城大約30萬人口，從年開始其一年的營業(yè)額都是在1000萬以上。傳統(tǒng)渠道的網(wǎng)絡覆蓋率在上，幾乎沒什么盲點，很多特通渠道都開發(fā)出來了，并占有很大的比例。其代理的產(chǎn)品在幾個當?shù)氐纳弦?guī)模的超市幾乎都占據(jù)龍頭地位。品項結構做得非常的不錯：流通暢銷品項、利潤品項、賣場主打品項、利潤品項、組合套餐的制定等都做的很不錯。結合各個廠家的資源很好的打造出了自己在當?shù)氐目诒推放疲稚蠋讉€三線品牌在當?shù)囟甲龀闪艘痪€的品牌效果。

三、量大利小利不小，量小利大利不大，利與量的問題

其實生意人講究的就是資金回報率，即投多少資金能有多少的回報。快消品講究的是快速消化，快速的從貨物變成現(xiàn)金。從資本運作上講就是資金流轉率。即如何讓有限的資金在一定時間內做多次的高頻率的運轉。做為紙品在很多的快消品行業(yè)里其利潤是比較薄的，但是其銷量很可觀，那如何才能提升利潤，很好的手段就是提升資金利用率和使用頻率。正所謂的一分錢當兩分使。比如我廣西一個剛做紙品的經(jīng)銷商朋友，除掉固定資本其運轉資金是5

萬元，目前每月的穩(wěn)定銷量10萬。意味著其運轉資金每月運轉兩次。一年運轉次。算

每次的毛利空間為10%，那意味著年度毛利為

24*5*10%=12萬。資金回報率達到了240%。打個比方：如果這筆萬的運轉資每月只能運轉一次

那么其年終的毛利為

5*12*10%=6萬。

資金回報率就只有120%。如果能運轉次，那么年終毛利將達到萬，資金回報率將達到。因此表面看來只有10%利潤的產(chǎn)品只要操作得當還是可以得到很不錯的資金回報率的。關鍵是把眼光放長遠，就快消行業(yè)的目前競爭環(huán)境，暴利產(chǎn)品的生存空間幾乎沒有了，不要每一次交易都要求標準的利潤空間。其實當大家都在關注單筆生意的毛利空間時，可以適當?shù)淖鲂┳尷蛔寖r的動作，拉大銷售額，促進資金流轉速度，把單筆交易的利潤進行多次累加，不僅可以提升利潤，還可以提升市場份額，提升產(chǎn)品的競爭力。稱：500萬U豆驗卡

獎品名卡：

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