機械科學研究院（集團）

戰略規劃報告思路2004年7月第一頁，共六十七頁。工作日歷周次主要工作星期一星期二星期三星期四星期五星期六1訪談＋整理資料

6月16日6月17日6月18日6月19日2訪談＋整理資料6月21日6月22日6月23日6月24日6月25日6月26日3訪談＋整理資料6月28日6月29日6月30日7月1日7月2日7月3日4訪談＋戰略思路7月5日7月6日7月7日7月8日7月9日

7月10日5戰略規劃7月12日7月13日7月14日7月15日7月16日7月17日6戰略規劃＋改制方案7戰略規劃＋改制方案8戰略規劃＋集團管控＋改制方案9管理提升＋改制方案10管理提升＋改制方案11管理提升＋改制方案

8月25日

第二頁，共六十七頁。項目進度表周次12345678910集團集中訪談二級公司集中訪談戰略2：外部環境分析戰略3：內部環境分析戰略4：戰略思路、戰略明晰、戰略規劃戰略5：業務選擇和定位改制4：集團總體改制模式和股權結構設計改制5：二級公司改制模式和股權結構設計改制6：主要管理和技術人員長期激勵方案戰略6：集團/總部組織結構戰略7：業務體系和控制體系改制7：員工持股方案改制8：身份置換和分流富余人員安置方案最終報告會啟動會中期討論會或報告最終報告會階段一管理診斷內外分析階段二戰略規劃業務計劃改制模式股權結構激勵方案階段三組織結構保障體系持股方案安置方案非正式溝通計劃進度實際進度和調整進度第三頁，共六十七頁。各單位訪談人數分類統計

被訪談單位高層

管理人員職能部室

管理人員中心或室業務或市場人員機械科學研究院院部714

北京機械工業自動化研究所538機科發展科技股份有限公司315機械工業生產力促進中心31

機械工業工程機械軍用改裝車試驗場312沈陽鑄造研究所736哈爾濱焊接研究所655武漢材料保護研究所51鄭州機械研究所71機械工業第一設計研究院53北京機電研究所622人數小計573429人數合計120第四頁，共六十七頁。近三周訪談的六點感觸和六點啟示組織性質特殊功能體系綜合產業化細分市場特性明顯產業化業務極其繁雜各二級單位有較大的獨立性

科研體系的定位模糊不能按照一般性質的組織來進行戰略規劃分類進行戰略規劃一定以客戶、市場為戰略的總體導向

需要進行細致的業務選擇和定位雖然各所業務有重疊，但是近期進行業務重組的可能性不大，近期以所為單位進行戰略定位分析也是一種方式科研體系必須與產業化和行業服務結合起來進行定位和分析;如何發揮我們科研體系的特殊優勢？六點感觸六點啟示第五頁，共六十七頁。目錄一、集團戰略定位二、集團性質定位三、集團功能體系定位四、產業化戰略定位五、科研開發體系的定位六、戰略目標七、戰略措施八、職能戰略第六頁，共六十七頁。集團戰略定位－－通過后面的市場、客戶和業務分析推導出來公司為什么存在？為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發展成什么樣？指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）使命愿景我們要成為一個什么樣的集團？第七頁，共六十七頁。目錄一、集團戰略定位二、集團性質定位三、集團功能體系定位四、產業化戰略定位五、科研開發體系的定位六、戰略目標七、戰略措施八、職能戰略第八頁，共六十七頁。組織性質定位2003年三大主業合同金額比例圖前提：機械院的主體是企業！事業部分企業化部分逐步減少關鍵問題：如何利用好事業部分為企業服務？第九頁，共六十七頁。未來可能的三種發展模式在主體是企業的前提下，爭取國家的支持（資金、政策、課題項目）保留一部分行業地位很高的科研單位，承擔部分行業任務。A國家＋企業共同承擔，比例問題；B爭取國家優惠政策逐步改變原來科研院所的運作模式，完全企業化運作，以企業利益最大化為目的。完全企業模式一院兩制模式個別產業化運作程度差、行業地位高的所或部分研究室進入“國家隊”，脫離集團－－減輕機械院負擔，讓國家承擔，注意建立聯盟關系，獲得聯盟受益。個別回歸模式個別所的個別公益性業務必須脫離企業（至少名義上），成為掛靠企業（掛靠模式）第十頁，共六十七頁。不同發展模式的優劣勢對比完全企業模式一院兩制模式個別回歸模式優點完全市場導向－－擺脫原先科研院所一些不適用觀念和運營模式的束縛，完全以客戶和市場為導向。順應國家科技政策導向便于爭取國家支持平衡科研情結國家政策不明可能雙贏分類設計演進方式，對各所的適用性強國家政策不明缺點可能減弱國家對企業的支持可能消弱應用研究能力部分高級科研人員科研情結的轉變阻力依賴性不徹底歷史依賴減小集團整體規模面臨問題如何減少對原有優勢的損傷？如何快速構建適應市場的企業運作體系？如何處理好行業責任和企業發展的關系？國家何時會明確和接受？近期的發展和定位？不同發展模式的優劣勢對比第十一頁，共六十七頁。發展路徑初步分析完全企業主體企業3機械院集團未來可能的五條發展路徑1一院兩制a2個別回歸一院兩制當前近期完全企業遠期b個別回歸企業性強事業性強組織性質時間第十二頁，共六十七頁。發展路徑初步評估指標權重得分特征說明政策導向70％實施難度領導意愿社會價值？綜合利益？加權得分第十三頁，共六十七頁。發展路徑初步評估評估因素模式政策導向（60％）實施難度（20％）領導意愿（10％）價值貢獻（10％）加權得分一步到位逐步過渡兩制維持近期回歸遠期回歸123ab第十四頁，共六十七頁。發展路徑初步評估評估因素模式優點缺點評價一步到位一步到位，快速斬斷院所情結會產生動蕩逐步過渡平穩發展兩制維持很少動蕩近期回歸遠期回歸123ab第十五頁，共六十七頁。發展路徑初步評估評估因素模式國家政策導向（70％）集團利益導向（30％）加權得分一步到位逐步過渡兩制維持近期回歸遠期回歸123ab第十六頁，共六十七頁。發展模式分析產業化方向事業方向事業方向產業化方向產業化方向一院兩制模式A一院兩制模式B完全企業模式事業性強企業性強發展模式演進圖第十七頁，共六十七頁。發展模式分析產業化方向事業方向事業方向產業化方向一院兩制模式A一院兩制模式B完全企業模式事業性強企業性強發展模式演進圖事業方向產業化方向第十八頁，共六十七頁。發展模式分析產業化方向事業方向事業方向產業化方向一院兩制模式A一院兩制模式B完全企業模式事業性強企業性強發展模式演進圖事業方向產業化方向如果框不再重要，就可以到完全企業模式框的內耗問題？事業的生命周期國家課題經費的投資慣性國家課題經費的投資風險性意識國家政策導向企業利益導向國家政策導向企業利益導向國家政策導向企業利益導向第十九頁，共六十七頁。發展模式分析產業化方向事業方向事業方向產業化方向一院兩制模式A一院兩制模式B完全企業模式事業性強企業性強發展模式演進圖事業方向產業化方向如果框不再重要，就可以到完全企業模式框的內耗問題？事業的生命周期國家課題經費的投資慣性國家課題經費的投資風險性意識國家政策導向企業利益導向國家需不需要我們來承擔？我們想不想承擔？我們能否承擔？我們如何承擔？第二十頁，共六十七頁。科研院所經歷了四個階段，為我國經濟建設、社會發展和國家安全，為社會進步做出了巨大的貢獻。政府主導發展深化改革階段為了國防安全完成政府工作沒有生存壓力組織機構變化頻繁解決科技與經濟和市場脫節問題減輕國家財政負擔吸引民間外來資本釋放科技人員潛能完成科技計劃項目研究方向以科技計劃為導向科技計劃導入競爭機制市場開放推動院研發與市場結合解決院所組織沒有組織實施企業化發展戰略的經驗院所處于激烈的市場競爭環境之下，產生內發的巨大動力加速科技成果轉化為現實生產力研發從基礎科學向應用與產品研發轉換發揮改制科研院所在基礎、與應用研發的優勢科研體制改革科研院所發展歷程數據來源：科學技術部資料第二十一頁，共六十七頁。30.89.0116.954.4%15.9%29.7%05101520253035政府科研機構企業大學0%10%20%30%40%50%60%R&D支出比例我國科研機構結構進行調整，科技體制改革需要解決科技與經濟相脫節的問題，使R&D活動執行結構向企業調整

1987年，研發結構投入量與比例數據來源：科學技術部資料第二十二頁，共六十七頁。國家科研院所改制以市場機制為導向，加快科研院所轉化為企業，達到貼近市場，解決科技與經濟相脫節的問題。中央部門屬219個地方政府屬369個轉制為企業進入企業集團的311個中央部主體門屬219個轉為一般科技型企業的241個中央部主體門屬219個中央部主體門屬219個中央部主體門屬219個中央部主體門屬219個中央部主體門屬219個轉為中央或省直屬大型科技企業31個截止到2000年底科研院所改制情況數據來源：《中國創業投資與高科技》第二十三頁，共六十七頁。不同科研型主體的定位國家支持力度應用研究國家大力扶持的

基礎研究性科研院所科研型大學技術驅動型企業對不同科研主體進行分類和分析承擔行業責任的

技術所基礎研究產品開發產品所地方所第二十四頁，共六十七頁。不同科研型主體的優劣勢對比國家大力扶持的基礎研究科研院所科研型

大學共性技術

研究院所單一技術或產品所地方所技術驅動型

企業優勢國家大力支持

科研成本低國家大力支持科研成本低

廉價的研究生資源技術綜合，應用領域廣近期還能獲得一些縱向課題專業單一離市場很近易于企業化政策清楚機制靈活完全市場導向劣勢主要側重與基礎研究，與市場結合不太緊密離市場有一定距離研究生做項目有不連續性國家政策不明實施產業化缺少管理和市場人才，缺乏客戶導向意識缺少應用研究和基礎研究的支撐轉制模式也處于探索中？技術實力不強面臨問題如何將成果快速、有效地轉化成生產力如何開發出市場導向的產品是否承擔行業責任？應用研究投入比例如何利用科研進行產業發展未來發展技術后勁不足問題股權？如何增強自身的研發能力或如何獲得高新技術第二十五頁，共六十七頁。目錄一、集團戰略定位二、集團性質定位三、集團功能體系定位四、產業化戰略定位五、科研開發體系的定位六、戰略目標七、戰略措施八、職能戰略第二十六頁，共六十七頁。集團功能體系定位科研發展體系行業發展體系其他發展體系產業發展體系市場、客戶集團功能體系圖前提是：以客戶、市場為導向來進行設計明確各自的發展戰略明確他們之間的關系作為戰略報告撰寫的分類方式12第二十七頁，共六十七頁。各二級單位在利用行業優勢促進產業發展上存在很大差異，這需要明確產業化、科研和行業服務體系的定位和關系各二級單位行業地位和產業化程度對比圖高低低高沒有很好利用行業優勢較好地利用了行業優勢數據來源：機械院訪談、機械院內部資料產業化程度行業地位第二十八頁，共六十七頁。目錄一、集團戰略定位二、集團性質定位三、集團功能體系定位四、產業化戰略定位五、科研開發體系的定位六、戰略目標七、戰略措施八、職能戰略第二十九頁，共六十七頁。集團產業化戰略定位需要回答三個問題我們的客戶是誰？－－市場細分我們為客戶提供什么產品和服務？－－業務選擇如何提供？－－業務策略123第三十頁，共六十七頁。當前的客戶定位客戶特性： 1、需要進口替代產品的客戶（H）：一類客戶 1）國家不允許進口（國家重點項目、軍工） 2）性價比有優勢，進口成本太高 3）質量和服務要求比較高，對價格不太敏感 4）大部分客戶為大企業 2、需要“獨創性”產品的客戶－－開拓、培育、市場（H） 3、國外客戶：相對低成本＋較高技術含量（H） 4、普通客戶（L） 5、其他

特殊類產品：涂料－－可以規模化 國內第三十一頁，共六十七頁。當前的市場定位核心市場特性：大企業不想進入，小企業無法進入市場容量不大－－容量生命周期較短：3～5年－－速度中高技術含量－－技術技術跨度較大－－綜合技術單件、小批量（非標）供給－－成本高附加值－－利潤

第三十二頁，共六十七頁。自動化所下屬業務的市場細分（舉例）細分

市場業務國內市場國際市場國家重點工程/軍工民品高技術含量普通進口替代或獨創性普通進口替代或獨創性普通機器人中心自控中心電物理中心液壓中心專用電路中心軟件中心電子設備中心機電設備中心注：比例由大變小第三十三頁，共六十七頁。在機械院產業化全部產品中小批量產品占絕大多數小批量產品和規模化產品的在全部產品中的比重數據來源：機械院訪談、機械院內部資料第三十四頁，共六十七頁。機械院核心業務當前的市場定位市場競爭程度產品批量大小小大機械院核心業務的市場定位大部分企業的定位機械院核心業務目前的市場定位第三十五頁，共六十七頁。中國裝備制造業的進口替代市場變化取決未來與世界先進水平的差距變化中國在全球裝備制造業中的位置及其發展趨勢產品技術含量更落后國家的裝備制造業時間市場

生命周期中國裝備制造業進口替代業務市場世界先進水平高低第三十六頁，共六十七頁。機械院產業化業務未來發展模式的初步構想：以技術掃描業務為基礎，近期可以發展工程總承包業務，未來可以通過資本運作等手段加大規模化產品業務業務發展模式定位業務類別技術掃描式業務時間(年)工程總承包業務規模化產品業務生存性業務、形象性業務、發展性業務還可能派生出其他模式在對未來客戶和市場變化趨勢的研究基礎上進行分析第三十七頁，共六十七頁。技術掃描式業務可以通過擴大掃描角度、增長掃描半徑和加快掃描速度來提高業務收入技術掃描式業務S1ΥυS2θ第三十八頁，共六十七頁。各單位對自身品牌依賴度普遍高于對機械院品牌的依賴度，在一定程度上表明了二級單位的相對獨立性低中高對自身品牌依賴度對機械院品牌依賴度對院、所品牌依賴度對比數據來源：機械院訪談第三十九頁，共六十七頁。機械院集團二級單位的定位對集團的重要程度集團的控制力度大小低高沈陽鑄造所自動化所機電所機科股份生產力促進中心武漢所一院鄭州所哈爾濱焊接所各下屬單位控制力度和重要程度分布圖改裝車試驗場對重要程度指標進行分拆：主營業務收入、利潤率、增長速度、資質、土地對控制力度指標進行分拆：歷史、文化、與集團的感情或所領導層意愿建議：自己發展，自生自滅長短表示與集團的戰略匹配程度第四十頁，共六十七頁。核心層、緊密層和外圍層公司的分類各下屬單位分類圖核心層公司緊密層公司外圍層公司雖然各所業務有重疊，但是近期進行業務重組的可能性不大第四十一頁，共六十七頁。沈鑄所各業務市場吸引力和業務競爭力分析業務競爭力市場吸引力大小低高行業吸引力和內部競爭力評價特鋼鈦合金中頻電源（老式爐）鑄造材料電渣熔鑄整合資源大力發展鋁合金中頻電源（新式爐）核心業務積極拓展非核心業務重組或退出第四十二頁，共六十七頁。機械院各產業單位優勢業務一覽圖業務競爭力市場吸引力大小低高行業吸引力和內部競爭力評價物流彩噴鍍鋅板軍工鍛造設計涂料工程承包電鍍鋁合金電渣熔鑄實心焊絲焊條焊劑成套裝備自動檢測真空熱處理焊接業務齒輪第一設計院武漢環保所鄭州機械所機科發展自動化所機電所哈焊所沈陽鑄造所數據來源：機械院訪談、機械院內部資料整合資源積極發展業務調整、維持或選擇發展第四十三頁，共六十七頁。沈鑄所中頻電源技術產業部-業務市場吸引力評價鋁合金鈦合金特鋼電渣熔鑄中頻電源鑄造材料關鍵因素權重分項指標特征說明業務規模年營業收入1-2億業務增長業務發展階段（生命周期）老技術產品到了末期沒有多大發展；新技術產品處于起始階段業務近3年的發展狀況10%多一些業務未來3年可能的發展狀況10%以內盈利性整個市場平均利潤率水平20%最好企業的利潤率水平12-15%競爭程度行業集中度高技術和產品的同質化程度老產品高；新產品技術含量高，只有西安、無錫和我們三家進入壁壘行業政策的促進和限制狀況機械部有一個標準，基本上都能達到進入該業務需要投入人財物的多少啟動資金50萬差不多，但對人才的要求比較高技術先進性老產品低；新產品的技術門檻很高，我們用了三年時間投入100萬才開發出來第四十四頁，共六十七頁。沈鑄所中頻電源技術產業部-業務內部競爭力評價鋁合金鈦合金特鋼電渣熔鑄中頻電源鑄造材料關鍵因素權重分項指標特征說明市場份額相對于主要競爭手的市場占有率5%過去三年的增長情況10%未來三年可能的增長情況10%以內獲利水平相對主要競爭對手的利潤率高低12%相對主要競爭對手的運營成本高低稍高企業形象信譽狀況很高。每臺設備的客戶滿意度都是滿分品牌認知程度在國外（越南）和東三省的認知度高技術能力技術研究能力中上技術應用能力中上資源狀況外部關系與政府沒有什么關系，出口產品與市商檢局打點交道設施或設備狀況基本能滿足生產需求營銷或運營網絡狀況還行。通過網站、雜志廣告等，越南長期有兩個工程師常駐人才素質狀況較高管理水平長遠發展規劃有；國內立足東北向南方（湖北廣西廣東）發展；鞏固發展越南市場，逐漸發展北朝鮮市場組織運行效率有序，銜接挺緊的服務或產品質量好管理制度和流程嚴，規范第四十五頁，共六十七頁。各單位業務集中度整體不高各單位業務集中度（最大的業務在整個單位收入中的比例）對比圖數據來源：機械院內部資料第四十六頁，共六十七頁。各單位產業人員比例普遍較高產業部門人員和其他部門人員比例對比產業人員比例其他人員比例數據來源：機械院訪談、機械院內部資料其他人員：在管理、行業、研發、后勤和其他輔助部門的人員第四十七頁，共六十七頁。所和產業人員分配比例與產業發展在整體上有一定相關關系產業發展速度對產業人員的分配比例分配比例和產業發展對比沈陽機電所哈焊所鄭州所武漢所自動化所機科股份一院數據來源：機械院訪談、機械院內部資料第四十八頁，共六十七頁。目錄一、集團戰略定位二、集團性質定位三、集團功能體系定位四、產業化戰略定位五、科研開發體系的定位六、戰略目標七、戰略措施八、職能戰略第四十九頁，共六十七頁。根據國際通用的分類方法，人們將科學研究分為基礎研究、應用研究、產品開發三種類型。基礎研究是指為了增加科學知識發現和發現新的探索領域而進行的創造性活動。基礎研究不考慮任何特定的商業目的，其成果常常對廣泛的科學領域產生影響。是指運用基礎研究所取得的科學知識，探索和尋找有實用目的新知識和可能的技術創新。是否考慮特定的商業目的是區分基礎研究與應用研究的主要標志。又稱發展研究，它是應用基礎研究和應用研究的知識和成果，尋找明確具體的技術創新的研究，其研究目的是取得生產中實際應用的新產品、新工藝、新設備、新材料等。應用研究產品開發第五十頁，共六十七頁。科研體系定位科研體系的不同定位基礎研究應用研究產品開發生產、營銷高級產品開發部分應用研究深度應用研究科研開發一體化低級產品開發第五十一頁，共六十七頁。共性技術研究院所緊密結合市場，可以充分發揮應用研究向產品開發過程中的優勢研究活動大學與國立研究院所共性技術研究院所一般企業基層研究應用研究產品開發機械院院所在研發中的可能定位第五十二頁，共六十七頁。根據調查，各研究所的科研管理模式發展大致可分為三個階段管理集中化程度課題組承包制階段中心/部門承包制階段所統一管理階段生產過程依靠獨占性技術，協作要求低

“寶塔狀”組織結構

課題組承包制，財權基本由課題組內部把持價值創造需要一定范圍內的合作

“倒傘狀”組織結構

中心/部門承包制，資源在中心/部門進行調撥調配項目制管理，價值創造需要各專業部門進行分工協作

“職能化”組織結構

財務權由所統一調撥課題組中心/部門中心/部門研究所財務權價值創造組織架構科研管理模式發展的三個階段第五十三頁，共六十七頁。機械院下屬的各二級所尚處于不同發展階段，同時，我們可以看出營業收入的增長速度與管理集中化程度存在一定的正相關關系營業收入增長率管理集中化程度課題組承包制階段中心/部門承包制階段所統一管理階段武漢所一院哈焊所機電所自動化所鄭州所沈鑄所第五十四頁，共六十七頁。院/集團綜合項目集團統一管理——發展的第四階段管理集中化程度課題組

承包制階段中心/部門

承包制階段所統一

管理階段課題組中心/部門中心/部門研究所綜合項目集團統一

管理階段……第五十五頁，共六十七頁。技術/研究人員比例高是我們區別于一般企業，甚至是國內一些高科技企業的重要特征數據來源：各二級單位送報的資料機械院各二級單位研究人員比例對比圖技術/研究人員非技術/研究人員第五十六頁，共六十七頁。然而，各二級單位技術研究的方向較為分散技

術

多

元

化技

術

專

業

化多元化程度高12種以上核心技術多元化程度較高6—12種核心技術專業化程度較高3—5種核心技術專業化程度高1—2種核心技術機械院各二級單位技術專業化與多元化程度對比圖數據來源：機械院訪談第五十七頁，共六十七頁。各所研發投入比例與產業規模間的相關關系不明確%數據來源：機械院訪談機械院各二級單位科研投入比例與收入增長情況對比圖第五十八頁，共六十七頁。多年積累的行業地位，是未來發展可以利用的重要資源

行業地位好較好中等較差差沈鑄所◆哈焊所◆鄭州所◆機科股份◆自動化所◆試驗場◆機電所◆武漢所◆一院◆生產力中心◆機械院各二級單位行業地位評價數據來源：機械院訪談地

位

高地

位

較

低第五十九頁，共六十七頁。科研課題的提出主要是客戶和國家，主動根據市場需求進行研發的意識不足

客戶國家行業服務內部領導鄭州所機科發展沈鑄所哈焊所自動化所試驗場機電所武漢所一院生產力中心機械院各二級單位科研課題來源情況匯總數據來源：機械院訪談第六十頁，共六十七頁。同時，各所之間普遍存在實驗設備老化的現象，未來的實驗/研究能力將因此受到影響鄭州所近十年來沒有對實驗設備進行投資自動化所&試驗場多是80年代由國家撥款購置的設備，相比一些大型企業的研究所，顯得陳舊落后沈鑄所現有設備不多，折舊后只有數百萬，實驗研究能力逐漸萎縮哈焊所院士所負責的技術委員會有200多萬的資金卻因擔心無法對此保值增值而將設備的購買計劃一直擱置一院現有實驗設備儀器主要是1984年左右由國家投入資金購買機科股份

成立不