機密此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。終期項目匯報上海，二零零一年三月九日晟隆集團組織架構和管理流程上海晟隆集團第一頁，共一百六十四頁。主要內容當前組織架構診斷與改進方向

當前主要流程診斷與改進方向戰略規劃流程財務預算流程資金管理流程人力資源管理流程2SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二頁，共一百六十四頁。晟隆集團組織結構現狀及存在的主要問題董事會副總1副總2副總3副總4人力資

源部技術中心總裁副總5副總6工會行政部法律事務部投資部企劃部計劃財務部資金結算中心政策研究室利用鎖廠叉車公司集團總部事業部鳳凰股份有限公司第一絲綢機械廠斯必克發展總公司塑料事業部三產事業部汽配公司摩托車分公司現存主要問題1.董事會無監督作用1.1董事會成員同時為集團的高層管理人員1.2董事會的存在只是個形式,無正常例會2.副總職責不明確，副總的工作分配不平衡，產生了多余的管理層次3.總部的職能架構與事業部劃分過細,直接向總裁匯報的部門過多4.集團對下屬上市公司的管理有待加強5.職能部門的自主性和積極性低，事業部對下屬分公司的職責不清6.缺乏有效的激勵機制7.集團內部缺乏高效的溝通資料來源： 晟隆集團審計稽查室證券辦……自行車零件事業部3SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三頁，共一百六十四頁。晟隆集團近期組織結構重組建議集團總部*可由總裁秘書兼任。

資料來源: 麥肯錫小組分析薪酬考核招聘培訓勞動人事戰略市場調研經營計劃管理信息結算中心會計稅務預算統計人力資源部戰略規劃部財務部董事會董事會秘書*證券辦審計部行政部后勤法律事業部鳳凰股份事業部華德公司投資事業一部投資事業二部第二類

業務新項目斯必克發展有限公司總裁近期內實現資產重組，明確資產關系中期可考慮將集團優質資產注入鳳凰股份以獲取資本支持事業部建議高層組織結構主要變化1.建立獨立的真正能行使監督與決策權的董事會相應管理程序建議4.高層領導應通過管理程序進行管理,而不是對日常經營活動的越級干預式的管理5.高層領導對下級的管理通過主要管理程序和關鍵業績指標考核予以實施,經營權應盡可能下放6.通過簡單高效的跨部門核心業務流程的設置和關鍵業績指標的設定,增強部門間的溝通和協調2.將副總級管理層分配到具體部門擔任部門總監或事業部總經理,進行部門管理工作3.1簡化總部職能與非職能部門3.2將直接向總裁匯報的事業部精簡為六個安保汽配公司秘書處自行車零件事業部4SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四頁，共一百六十四頁。原因董事會應保持其獨立性董事會選擇并評估管理層董事會負責核查管理層的不正當行為董事會負責為管理層提供方向性建議和指導董事會成員應對相關行業和公司具有一定了解董事會有效運作適當的規模易于董事同最高管理層團隊和股東的溝通董事會設計應遵循以下基本原則實際操作保持大部分董事為獨立董事分離總裁和董事長選舉具有董事會所需技能的外部董事減少內部董事的人數借鑒國內外同類公司董事會規模，并加以適當調整董事會成員應有豐富的經驗董事會的規模應適當資料來源： 麥肯錫小組分析5第五頁，共一百六十四頁。晟隆董事會模式建議方案

董事會審計委員會任命、考核與薪酬委員會投資、戰略委員會董事會秘書*監控內部財務體系審核財務數據評估總裁業績決定總裁薪酬和任免審核部門總監及事業部總經理的任免審核重大戰略審核重大投資項目外部獨立董事為主委員會主席由獨立董事擔任外部獨立董事為主1名外部獨立董事其他成員由內部董事**擔任人員構成2-3人2-3人2-3人建議人數證券辦 * 董事會秘書可由總裁秘書兼任

*

*內部董事可由晟隆集團總裁或輕工控股集團派出的董事擔任 資料來源: 麥肯錫小組分析6SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六頁，共一百六十四頁。晟隆集團應聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會決策能力選擇董事的標準董事可能來源經營管理與晟隆相關的業務，可以向晟隆提供自身的業務關系擁有龐大的關系網絡，包括政府、合作伙伴、銀行等晟隆的戰略合作伙伴相關行業知名的高層管理人員退休的業內高層管理人員融資渠道銀行其他投資者行業專家教授和學者拓展業務關系提供專業技能平衡決策力量董事所提供的價值具有對晟隆集團非常重要、而內部又比較薄弱的專業技能，利用其在行業、職能方面的經驗和技能對集團戰略設計等提出專家建議在業內、業外以及董事會極受尊重行事果斷，有決策力有熱情，能激發董事會的充分討論和決策資料來源： 麥肯錫小組分析7SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七頁，共一百六十四頁。董事會的委員會是提高董事會工作效率和效果的關鍵手段董事會會議董事會委員會的價值定位董事會會議和委員會的職責分工責成專門委員會就專項議題進行工作就專門委員會提交結果建議做出最終決策就專項議題進行提案負責就專項議題對集團管理層進行審核和質詢提交建議，供董事會會議決策董事會專門委員會使董事會正式會議能完全側重于討論最重要的議題通過側重討論委員會熟悉的問題，有效地利用董事的專長使獨立董事能參與處理客觀性的問題資料來源： 麥肯錫小組分析8SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第八頁，共一百六十四頁。任命、考核與薪酬委員會職責描述主要工作招聘與選擇最高管理層設定并批準最高管理層的崗位描述和職業發展道路制定總裁和部門總監的發展計劃，并負責關鍵后備人才的培養系統地制定繼任計劃，保證在任何突發情況下總裁后繼有人掌管管理層人員名單，包括內部及外部候選人制定高層管理人員的培訓計劃評估最高管理層管理業績及薪酬水平審核并批準業績評估標準和具體流程領導總裁及部門總監的業績評估流程，通過訪談及業績評估記錄來進行評估，然后董事會就評分達到共識定期追蹤關鍵業績指標的完成情況，對重大業績偏差進行質詢審核并批準最高管理層的薪酬框架使命與職責負責總裁的任命，以及某地最高管理層人員的提名和審批，并確定薪酬水平。該委員會還制訂管理層培養計劃并負責制訂管理層的接班計劃委員會負責提出、審核、質詢相關議題，最終報董事會會議批準人力資源部和財務部定期匯報關鍵業績指標的完成情況，以及對薪酬的相關影響人力資源部幫助協調關鍵管理職位候選人的篩選和培訓計劃工作關系資料來源： 麥肯錫小組分析9SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第九頁，共一百六十四頁。審計委員會職責描述主要工作監督財務匯報流程及重要規章制度，檢查和評估集團重大經營活動的合規性和有效性審核并監督關鍵財務信息的報告體系，確保財務數據真實有效審核集團重要規章制度是否完善有效監督各項規章制度的執行情況及重大經營決策的決策過程審核集團重大財務政策及其貫徹執行，監督財務運營狀況及風險管理制定并監督主要會計、審計政策，保證其有效服務于股東利益檢查財務數據，評價集團財務健康狀況及財務決策規范合理性，并據此提出改進建議審閱財務及其它經營風險控制的報告，監督管理人員采取適當措施控制風險對商業道德的監督設立管理人員道德行為準則并不斷修正，以規范管理層行為指導、組織相關調研，及時發現存在問題并提出處理意見如有必要可通過董事會秘書通報總裁，組織有關部門開會使命與職責審核和監督財務匯報體系和財務運營狀況，并對集團高層管理人員行為進行監控，以保證高層管理人員合法利用職權，并且保證集團資源得到有效利用工作關系委員會負責提出、審核、質詢相關議題，并給出建議，報董事會會議批準委員會參與評估審計室，由審計室提出決策所需相關信息資料來源： 麥肯錫小組分析10SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十頁，共一百六十四頁。了解行業的發展趨勢，收集市場發展、競爭狀況、法規管制等方面的重大變化，為審核集團戰略目標和舉措做準備協調董事會全體成員，就集團整體戰略目標和方向達成一致意見積極與總裁協調，參與戰略規劃流程，了解其進程，對關鍵戰略議題進行建議組織董事會通過討論戰略決策會議就總裁的戰略提案提出意見向董事會介紹總裁提案，協助董事會作出批準或否決的決策負責審批集團一定金額以上的投資項目監督集團短期業績，審閱財務數據和相關的關鍵業績指標，提出質詢，保證董事對集團業務的發展滿意決定關鍵業績指標并定期追蹤安排有關管理人員參加董事會會議回答質詢，進行說明投資與戰略委員會職責描述工作關系使命與職責審核集團發展戰略、投資和清理，并監督戰略舉措實施的里程碑主要工作資料來源： 麥肯錫小組分析委員會負責提出、審核、質詢相關議題，最終報董事會會議批準集團戰略規劃部定期向投資與戰略委員會匯報集團戰略和投資或清理的重大舉措及其執行情況總裁負責接受投資與戰略委員會的質詢11SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十一頁，共一百六十四頁。主要工作支持董事會的管理工作負責協調董事會委員會會議保管會議文件和記錄，主動掌握有關決議等執行情況。并敦促總裁在下次董事會召開前，對實施中的重要問題，向董事會報告并提出建議做為董事會信息的接收和保管機構，負責協調董事會和委員會對集團各部門等信息收集工作，對重大信息進行綜合匯總負責協調董事對集團高層經理的業績評估工作受委托承辦董事會及其有關委員會的日常工作負責董事會的信息披露與監管部門的聯系，組織準備和及時遞交監管部門所要求的文件，負責接受監管部門下達的有關任務并組織完成負責組織有關監管政策方面的研究，及時向董事和總裁提供有關信息和研究報告負責協調集團其它相關部門做好集團年報、月報、季報以及董事會告股東書等集團正式的信息披露與集團律師和法律部一起，確保董事及總裁在行使職權時切實履行境內外法律、法規、集團章程及其他有關規定協助向集團監督會及其他審核機構履行監督職能提供必須的信息資料協助對外機構的信息披露工作使命與職責負責協調董事會日常工作，負責董事會與監管部門、投資者及其它機構的聯系，負責有關信息的收集與保管工作關系向董事會匯報，對董事會負責負責與董事會委員會、總裁、集團各部門、監管部門、投資者及其它機構之間的協調，以保證各項工作的順利進行資料來源： 麥肯錫小組分析董事會秘書的職責描述12SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十二頁，共一百六十四頁。證券辦的職責描述

資料來源: 麥肯錫分析工作關系向董事會匯報，對董事會負責使命與職責本著戰略眼光與全局意識對董事會負責，協助董事會監視和進行集團金融資本的運作，確保股東利益主要工作及時向董事會匯報證券市場異動狀況向董事會作證券市場的分析報告加強對集團金融資本的運作13SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十三頁，共一百六十四頁。董事會和總裁的職責劃分由他們在關鍵流程的角色所決定董事會總裁就日常經營管理的重大事項與總裁進行溝通。并可通過總裁，對集團中層經理了解情況，進行質詢對重大經營失誤和問題，有權成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調研就總裁的戰略、投資和預算提案進行積極質詢，提供意見就戰略規劃、投資計劃和預算提案進行最終審批負責對總裁的任命與考核，審批對部門總監以及其他高級管理干部的業績考核建議負責與上級管理部門進行溝通就董事會所作出的決策對外進行披露負責戰略、投資和預算的具體實施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經營決策指導主要的投資和費用支出是集團戰略規劃、投資計劃和預算流程的發起人和制定者。戰略、投資和預算同時也是總裁與董事會之間的“協議”，總裁對最終戰略負責并保證實施負責向董事會就部門總監及其他高級管理干部的人選進行提名負責對部門總監及其他高級管理干部的業績考核作為集團的首席對外發言人，就集團經營、戰略等重大事宜與上級主管部門溝通就總裁職權內所作出的且不需董事會審批的決策對外進行披露積極與董事會就信息發布進行溝通日常經營管理戰略規劃、投資計劃和預算人力資源管理和業績考核投資者關系和信息披露資料來源： 麥肯錫小組分析14SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十四頁，共一百六十四頁。集團董事會和總裁的責權劃分(1/4)董事長/董事會總裁/管理層1.設定集團發展道路和方向長期發展藍圖及遠景規劃經營戰略及具體業務計劃確認外部的發展機會和潛在挑戰確認需關注的內部問題2.集團重大問題的決策資產/產品組合聯盟戰略(包括兼并與收購)融資決策一定金額以上的重要投資/清理項目年度預算重大法律事務審批審批建議并審批(新的經營范圍)ü審批審批ü審批審批üüüü提出ü

提出üüü在董事會授權下處理ü提出并負責資料來源： 麥肯錫小組分析15SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十五頁，共一百六十四頁。集團董事會和總裁的責權劃分(2/4)董事長/董事會總裁/管理層3.確定集團管理機制設計集團組織結構，設定重要管理職位及部門，定義它們之間的匯報關系設計集團管理流程設計集團管理信息系統確認集團人力資源政策和實施流程4.集團高層管理人員的任命、考核與薪酬集團總裁的聘任或解聘集團總裁的繼任計劃總裁的業績考核集團部門總監及其他高級管理人員的聘任或解聘集團部門總監及其他高級管理人員的業績考核高層管理人員的薪酬計劃審批審批審批審批üüü審批審批審批üüüüü(總裁)

ü(總裁)ü(總裁)ü提出并負責資料來源： 麥肯錫小組分析16SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十六頁，共一百六十四頁。集團董事會和總裁的責權劃分(3/4)董事長/董事會總裁/管理層5.組織激勵營造集團內部發展機會、企業文化和價值觀，并向全集團進行溝通對具挑戰性和困難的工作領域進行鼓勵和支持發現并宣傳優異業績和成就6.組織溝通與集團投資者和合作伙伴溝通集團的實力、需求和經營設想會見集團所有重要員工與政府和其它行業監管部門溝通集團的利益和觀點重要客戶關系的發展和維護üüü(對高層政府)üüüüüü(對各級主管部門)üü提出并負責資料來源： 麥肯錫小組分析17SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十七頁，共一百六十四頁。集團董事會和總裁的責權劃分(4/4)董事長/董事會總裁/管理層7.裁決/處理具爭議的問題對重大責任事故進行處理(例如：市場失敗，人為失職)對下一級的決策進行回應(例如：減少項目投資，對員工解職等)協調各部門之間的爭議8.驅動管理流程實現業務計劃及預算流程核定業績指標(非高層干部)與各部門總監與事業部總經理定期開會，解決日常經營出現的問題，確保戰略舉措的優先順序召開業績評估會，決定根據業績達成情況所應采取的措施對重大戰略/投資決策進行監控，以保證其有效實現üüüüüü提出üü提出并負責ü審批監督監督18SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十八頁，共一百六十四頁。董事會召開例會對晟隆集團的重大事宜進行決策例會安排決策程序董事會例會每年至少召開四次董事會例會要求全體董事會成員出席。每次議事日程因召開時間不同有所側重，初步確定各次重點為三月例會：年報審閱及年度總結、業績評估七月例會：中報審閱、業績評估十一月例會：戰略規劃審批、業績評估十二月例會：財務預算與資金預算審批、業績評估、確定薪酬董事會所討論的書面文件應在會議前7-10天提交給董事以供其閱讀例會形成的各項決議，需經全體董事中一半以上的成員通過才能批準。在投票平局時，董事長的一票起決定性作用資料來源： 麥肯錫小組分析19SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第十九頁，共一百六十四頁。董事會例會舉例–業績評估會議目的：對本年度集團公司的經營、投資及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現解決經營中潛在問題，確保經營/預算計劃的實現，或必要時修訂經營/預算計劃，以適應外部市場的變化參加人員：董事會、總裁、財務部總監、人力資源部總監、戰略規劃部總監時間：年度考核：十二月下旬會議規則：審核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題集團對差距的認識及解決方法充分準備，并準備相關圖表會議議程：由董事長主持議題財務部總監介紹上季度集團總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源戰略規劃部總監介紹近期主要行業的市場或政策變化戰略規劃部總監介紹上季度集團投資目標完成情況總裁匯報上季度的業績目標完成情況、可能舉措與下一季經營計劃調整建議董事會對集團的業績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決董事長總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標時間(小時)0.50.50.511.515小時舉例資料來源： 麥肯錫小組分析20SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十頁，共一百六十四頁。新組織架構設計基于對于業績的層層負責制職位職責集團董事長集團總裁事業部總經理分公司/廠總經理監控戰略規劃在各事業部之間分配資本跟蹤中高層經理的業績、薪酬和使命集中管理集團的投資計劃和資金管理流程代表總裁就關鍵價值驅動因素驅動分公司/廠的業績，并對總裁就本事業部的業績負責做出重要的經營性取舍決策設立業績目標，并與各分公司/廠“簽定”業績合同下設數名業務中心主管協助推動及考核分公司/廠業績制定并上交業務計劃，簽定合同達到業績指標根據授權進行生產經營決策，對授權管理的資產承擔保值增值責任集團總部事業部分公司/廠 資料來源： 麥肯錫分析21SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十一頁，共一百六十四頁。組織結構中的各部分都有自己不同的職責董事會代表股東監督公司管理層，維護股東利益，提高股東價值總裁具體領導公司的日常經營工作，并向董事會負責，對集團各業務組合的發展、戰略及業務目標設立有總體決策權，重大決策需經董事會審批集團總部職能部門協助總裁工作，是總裁的延伸，在負責的職能方面有建議權及總裁授予的決策權并要求集團的所有部門執行。其級別并不高于事業部事業部代表總裁管理下屬分公司/廠，對事業部下屬的主業提出應該如何發展，對其業績負責，在總裁授權下對事業部下屬業務有一定決策權分公司/廠最基本的經營單位,負責生產(成本中心)和/或銷售(利潤中心)。對其經營的業務負全責，也有相當的決策權事業部/分公司職能部門財務部向事業部/分公司經理匯報的同時，需按制度定期匯報上一級財務部其它職能部門向事業部/分公司總經理匯報，但在具體業務上接受上級職能部門的指導

資料來源： 麥肯錫小組分析22SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十二頁，共一百六十四頁。 *由戰略規劃部負責**由財務部負責資料來源： 麥肯錫小組分析集團總部責任制定集團總體戰略和核心業務戰略方向為高層管理提供縝密的市場環境分析和建議質詢事業部戰略和技術/運作可行性制定高效率的戰略規劃與經營計劃程序，并主持每年戰略規劃與經營計劃的制定過程戰略規劃制定事業部戰略和經營計劃就本事業部業務提供縝密的市場環境分析和建議監督、指導、質詢下屬分公司/廠的經營運作事業部責任主要職能決定全集團投資戰略*均衡不同事業部對資本的需求**投資作事業部投資分析，并提交集團審核、審批在一定限額內自主決定事業部內的經營性投資決策并對投資回報負責分公司/廠責任制定本公司/廠的經營計劃和預算執行經營計劃為下屬事業部制定/協調重要的人事政策直接管控整個集團內中層以上干部的管理與培養人力資源執行集團人事制度和政策對下屬經營部門管理人員以及分公司/廠高層主管進行管理與培養對下屬主管及員工進行管理與培養向事業部提出項目申請，提供可行性分析報告我們因此建議明確總部、事業部及其下屬分公司/廠的責權分工和合作(1/2)23SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十三頁，共一百六十四頁。

資料來源： 麥肯錫小組分析集團總部責任事業部責任主要職能協助制訂集團與事業部的財務目標、財務運作系統，確保集團財務體系的高效運作協助制訂、指導及匯總集團的財務預算、財務報表對事業部進行財務管理，分析經營狀況和預算執行情況管理集團資金的籌措、運作、分配和使用，設計籌資方案財務協助制訂分公司/廠的財務目標協助制訂、指導及匯總事業部的財務預算、財務報表對分公司/廠進行財務管理，分析經營狀況和預算執行情況管理事業部資金的運作、分配和使用各事業部有一定融資權力，但必須由集團批準授權分公司/廠責任協助制訂本公司/廠財務預算、財務報表管理本公司/廠資金的運作、分配和使用在集團總體協調下如有能力(獨立法人)可進行融資處理總部的各項行政事務，提供總部人員所需的后勤服務提供法律咨詢，管理合同及相關文件，處理法律糾紛制訂和實施總部對外溝通戰略行政處理事業部的各項行政事務，提供事業部人員所需的后勤服務我們因此建議明確總部、事業部及其下屬分公司/廠的責權分工和合作(2/2)處理分公司/廠的各項行政事務，提供總部人員所需的后勤服務24SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十四頁，共一百六十四頁。集團對上市公司及合資公司的管理應通過董事會目前集團總部、董事會與上市/合資公司的管理層次不清晰集團總部上市/合資公司董事會上市/合資公司集團總部上市/合資公司董事會上市/合資公司首先，通過設計有力的管理流程，加強總部的控制逐漸加強董事會對上市公司的監管作用派遣強有力的董事會成員代表集團進行管理213

資料來源： 麥肯錫分析晟隆現狀建議：逐步建立層次清晰、責權明確的組織結構25SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十五頁，共一百六十四頁。鳳凰/華德董事會模式建議方案

董事會審計委員會**任命、考核與薪酬委員會**投資、戰略委員會**董事會秘書*監控內部財務體系審核財務數據評估總經理業績決定總經理薪酬和任免審核部門總監及事業部經理的任命審核重大戰略審核重大投資項目外部獨立董事為主委員會主席由獨立董事擔任外部獨立董事為主1名外部獨立董事其他成員由內部董事擔任人員構成2-3人（鳳凰）或1-2人（華德）建議人數 * 董事會秘書可由總裁秘書兼任 ** 集團可選派集團戰略規劃部總監、人力資源部總監、財務部總監等擔任相應委員會的主任委員資料來源： 麥肯錫小組分析2-3人（鳳凰）或1-2人（華德）2-3人（鳳凰）或1-2人（華德）26SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十六頁，共一百六十四頁。鳳凰/華德董事會和鳳凰/華德總經理的職責劃分由他們在關鍵流程的角色所決定鳳凰/華德董事會鳳凰/華德總經理就日常經營管理的重大事項與總經理進行溝通。并可通過總經理，對中層經理了解情況，進行質詢對重大經營失誤和問題，有權成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調研董事會就總經理的戰略、投資和預算提案進行積極質詢，提供意見就戰略規劃、投資計劃和預算提案進行最終審批負責對總經理的任命與考核，審批對部門總監以及其他高級管理干部的業績考核建議董事會負責與投資者進行溝通就董事會所作出的決策對外進行披露總經理負責就戰略、投資和預算的具體實施，一定金額以上的投資需報告董事會審批掌握資金流向以及資金合理分配制定并管理日常經營決策指導主要的投資和費用支出總經理是戰略規劃、投資計劃和預算流程的發起人和制定者。戰略、投資和預算同時也是總經理與董事會之間的“協議”，總經理對最終戰略負責并保證實施負責向董事會就部門總監及其他高級管理干部的人選進行提名負責對部門總監及其他高級管理干部的業績考核做為公司的首席對外發言人，就經營、戰略等重大事宜與投資者進行溝通就總經理職權內所作出的且不需董事會審批的決策對外進行披露積極與董事會就信息發布進行溝通日常經營管理戰略規劃、投資計劃和預算人力資源管理和業績考核投資者關系和信息披露資料來源： 麥肯錫小組分析27SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十七頁，共一百六十四頁。晟隆集團應充分把握資本市場予以的機會如果資本市場有興趣且國家政策法規允許，晟隆集團應盡量將下屬優質資產注入上市公司，以充分享受資本市場的資源投資風險中低低中高高投資回報率政府項目風險投資自籌資金銀行貸款資本市場鳳凰華德晟隆目前的其它業務 資料來源： 麥肯錫小組分析28SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十八頁，共一百六十四頁。晟隆集團中長期組織結構的建議集團總部上市公司投資公司自行車工程塑料成熟新業務孵化的新業務現有業務剝離 資料來源： 麥肯錫小組分析29SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第二十九頁，共一百六十四頁。主要內容當前組織架構診斷與改進方向

當前主要流程診斷與改進方向戰略規劃流程財務預算流程資金管理流程人力資源管理流程30SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十頁，共一百六十四頁。用嚴格的管理流程推動集團的業績取向遠大目標集團戰略規劃決定集團在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來,提供由戰略議題驅動的方法經營/財務與預算計劃把戰略轉變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關鍵業績指標確定下一年所用的資源和優先行動資金預算計劃為實施經營計劃分配資源人力資源管理參照經營計劃和預算中制定的關鍵業績指標,確定主要經理人員(例如20名)的考核方法及指標制訂具體的薪酬、激勵計劃制訂人力資源計劃，支持戰略規劃的需求對主要經理人員及后備管理人員進行考核制定員工培訓計劃 資料來源: 項目小組分析31SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十一頁，共一百六十四頁。晟隆集團98年戰略規劃流程的主要環節及存在的主要問題戰略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰略公布戰略規劃舉行不同類型、不同層面的戰略問題研討會成立戰略規劃小組與復旦大學管理學院合作制定戰略規劃初步框架通過質詢會進行上下溝通、論證舉行新聞發布會公布戰略規劃主要工作參與部門企劃部集團主要領導企劃部集團主要領導集團內部各經營層領導市經委、輕工控股領導集團主要領導集團各經營層領導新聞媒體環節中存在的問題集團總部很重視，但業務層對此重視度不足戰略規劃自上而下制定，缺乏事業部/分公司依據自身具體情況制定相應戰略戰略規劃不夠系統，對具體的執行缺乏明確的指導方向自下而上對戰略規劃的反饋不足非經常性的管理活動，目前為止只做過一次缺乏對計劃的實現、完成情況進行考核與衡量缺乏根據實際運營情況與反饋對計劃進行定期及時的修訂 資料來源： 晟隆項目小組，麥肯錫32SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十二頁，共一百六十四頁。戰略規劃的目的及原則目的制定集團以及各事業部未來五年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測，并定期滾動修改集團領導通過對各事業部戰略規劃的嚴格質詢，指導事業部的戰略發展方向原則戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化，是對未來的展望集團總裁及事業部總經理“擁有”各自的戰略規劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各事業部提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度集團戰略規劃部提供集團高層領導和事業部在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要4.總部質詢/批準事業部戰略規劃3.事業部制定事業部戰略2.集團總部

制定/確認集團

戰略1.戰略議題分析及解決

資料來源： 麥肯錫分析預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導集團發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”獲取集團業務的持續健康發展33SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十三頁，共一百六十四頁。事業部制定事業部發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃晟隆戰略規劃流程建議戰略會議/質詢會發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決重新評價集團發展宏圖向各事業部下達集團戰略規劃；建議各事業部應特別關注和解決的議題對各事業部戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導集團最高領導層進行現狀分析；發現集團戰略新問題在總裁領導下起草集團戰略規劃；匯總、收集事業部負責人意見

參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持總部戰略規劃部解決部分戰略問題質詢、修改、批準集團規劃為事業部的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與事業部業務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在事業部戰略規劃部的支持下，發起、領導事業部戰略規劃的制訂，并對其負責陳述事業部戰略規劃；進行規劃之必要修正事業部總經理進行現狀分析；發現事業部戰略新問題在總經理領導下，起草事業部戰略規劃參與集團質詢會議，提供分析及技術支持事業部戰略規劃部解決新問題制訂分公司/廠的戰略發展規劃，輸入至事業部的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述分公司/廠之戰略規劃分公司/廠負責人質詢會形成集團及各事業部戰略規劃文本戰略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰略提供輸入董事會最終批準戰略規劃董事會資料來源： 麥肯錫分析34SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十四頁，共一百六十四頁。鳳凰股份公司戰略規劃流程建議鳳凰董事會股份公司總經理針對股份公司面臨的關鍵問題，組織深入調研和擬訂措施，予以解決股份公司戰略規劃部對股份公司的現狀進行動態分析，找出關鍵問題解決關鍵問題分公司/廠負責人提供輸入戰略議題分析及解決股份公司制定/確認戰略規劃股份公司所屬分公司/廠制定戰略規劃質詢/批準/公布戰略規劃重新評價股份公司戰略質詢、修改、批準股份公司戰略規劃在總經理領導下起草股份公司戰略規劃，收集、匯總分公司/廠負責人的意見提供建議制訂分公司/廠戰略規劃，輸入至股份公司戰略規劃為分公司/廠戰略規劃的制訂提供具體指導幫助向分公司/廠下達股份公司戰略規劃及其對制訂分公司戰略規劃的總體要求對分公司/廠戰略規劃進行質詢，責成其進一步完善組織、參與質詢會，向股份公司總經理提供分析及技術支持參與質詢會，陳述分公司/廠制訂戰略規劃的理由，并對修改完善負責形成股份公司及下屬分公司/廠戰略規劃文本質詢會董事會最終批準戰略規劃董事會戰略規劃委員會**多數由集團戰略規劃部的人員組成參考集團總部對股份公司戰略規劃的要求，向股份公司提出需思考的戰略議題確保股份公司的戰略規劃與集團戰略相吻合35SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十五頁，共一百六十四頁。集團戰略規劃主要內容(1/2) 資料來源: 麥肯錫分析主要內容戰略規劃的目標及抱負集團發展宏圖集團五年期戰略目標宏觀經濟環境分析、行業發展分析今后五年集團所處的各行業的發展宏觀經濟和行業發展將對集團造成的影響機會威脅集團現狀分析各事業部/分公司/廠情況、業績及趨勢各事業部/分公司/廠在所處行業內的地位及優勢、弱點36SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十六頁，共一百六十四頁。集團戰略規劃主要內容(2/2) 資料來源: 麥肯錫分析主要內容戰略規劃回顧及修訂分析回顧上年戰略規劃執行情況反饋上年戰略規劃存在問題及不足修訂戰略規劃集團未來五年戰略目標未來五年業務組合放棄哪些業務進入哪些新業務行業各事業部/分公司/廠的發展側重點主要戰略舉措加大投資、開拓銷售渠道關、停、并、轉合資、兼并集團財務目標預測及主要資源需求預測財務目標預測：總銷售額投資資本回報率主要資源需求預測：資本投資人才37SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十七頁，共一百六十四頁。事業部戰略規劃主要內容(1/2) 資料來源: 麥肯錫分析主要內容戰略規劃的目標及抱負事業部發展宏圖事業部五年期戰略目標宏觀經濟環境分析、行業發展分析今后五年行業的發展展望:產品發展趨勢主要法規及經營環境變化宏觀經濟和行業發展將對事業部/分公司/廠造成的影響:機會威脅事業部/分公司/廠現狀分析事業部/分公司/廠情況、業績及趨勢事業部/分公司/廠在所處行業內的地位及優勢、弱點38SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十八頁，共一百六十四頁。事業部戰略規劃主要內容(2/2) 資料來源: 麥肯錫分析主要內容戰略規劃回顧及修訂分析回顧上年戰略規劃執行情況反饋上年戰略規劃存在問題及不足修訂戰略規劃事業部/分公司/廠現狀分析及未來五年戰略目標事業部/分公司/廠今后五年將在哪些市場競爭地域覆蓋產品定位業務模型主要競爭手段與戰略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立技術提高與產品開發事業部財務目標預測及主要資源需求預測財務目標預測：主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報率(ROIC)主要資源需求預測：資本投資人才39SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第三十九頁，共一百六十四頁。根據集團戰略規劃，優先排序規劃中的項目總部財務部要先對各項目的資本計劃中的數據分析進行嚴格的檢驗/質詢財務吸引力凈現值項目預計投資資本回報率與各事業部投資資本回報率的差值戰略協同性項目與集團總體戰略的一致性、重要性項目與事業部總體戰略的一致性、重要性項目與當前業務的協同作用硬性排序項目項目1項目2項目3項目4財務吸引力9.38.98.27.6...戰略協同性8.89.07.38.6...綜合評估9.28.97.97.9...資料來源： 麥肯錫分析40第四十頁，共一百六十四頁。要設定正確的投資資本回報率，很重要的是：準確評估資本成本設定合理的回報期望值投資資本回報率的期望加權平均資本成本基于資本成本的預期回報=+WACC=Kdxdv+KexevKe=rf+b(rm-rf)參照行業平均水平和/或集團遠大目標對比評估投資回報率的期望值應至少高于加權平均成本資料來源： 麥肯錫分析41第四十一頁，共一百六十四頁。凈現值是項目排序的有力工具資料來源：麥肯錫分析 自由現金流FCF折現現金流DCF折現終值DTV折現因子(舉例10%)000102030405060708090.910.830.750.680.620.560.510.470.420.38終值=2009年度自由現金流(加權平均資本成本-成長率)折現因子1(1+加權平均資本成本)t+0.5=

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X凈現值NPV=DCFt+DTV一般情況下，其它條件相同時，NPV越高的項目吸引力越高。NPV小于0的項目一般不予考慮09以后的現金流總額42SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十二頁，共一百六十四頁。戰略規劃報告書樣板1、事業部/分公司/廠五年戰略綜述資料來源： 麥肯錫分析事業部/分公司/廠發展的遠大目標事業部/分公司/廠為實現遠大目標采取的戰略舉措闡述43SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十三頁，共一百六十四頁。戰略規劃報告書樣板2、宏觀經濟與行業分析具體內容行業需求特點行業供應特點行業平衡行業進入壁壘工業鏈分析行業業績總體評價所含議題市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品行業內參與者數量及各自的份額生產量趨勢生產能力發展及計劃WTO的影響行業內生產能力利用預測預測行業突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的向前及向后整合機會這些機會創造價值的潛力行業的整體發展及利潤率分析資料來源： 麥肯錫分析資料來源44SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十四頁，共一百六十四頁。戰略規劃報告書樣板3、事業部/分公司/廠現狀分析XX產品銷售收入市場份額單位現金

成本銷售收入比上年增長率營銷費用X事業部/分公司/廠行業領先者差異分析差異分析該行業的機會行業成功要素資料來源： 麥肯錫分析45SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十五頁，共一百六十四頁。戰略規劃報告書樣板4、未來五年戰略分析戰略舉措：.....20012002200320042005銷售收入銷售量市場規模預測市場份額價格市場最高價格與市場最高價格差距銷售成本單位成本行業領先水平差距成本降低幅度銷售量銷售費用行業領先水平差距費用降低幅度資料來源： 麥肯錫分析46SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十六頁，共一百六十四頁。戰略規劃報告書樣板5、對戰略的財務分析銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動現金流20012002200320042005投資資本回報率資料來源： 麥肯錫分析47SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十七頁，共一百六十四頁。戰略規劃報告書樣板6、主要資源需求財務資源資本額資本來源20012002200320042005人力資源人才需求人才來源資料來源： 麥肯錫分析其它資源48SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十八頁，共一百六十四頁。戰略規劃報告書樣板7、與前一年戰略規劃的差異總結資料來源： 麥肯錫分析本年戰略規劃同上一年的差異差異解釋49SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第四十九頁，共一百六十四頁。戰略規劃的質詢、批準及公布 資料來源: 麥肯錫分析主要內容戰略規劃的質詢戰略規劃對宏觀形勢、市場環境及競爭對手判斷的準確性戰略規劃對產業前景、產業布局、戰略目標定位的客觀性戰略規劃的完整性、嚴密性和可操作性集團戰略規劃與事業部/分公司/戰略規劃的一致性戰略規劃實施過程中的反饋功能及滾動調整功能實施過程的監督控制與考核手段戰略規劃的批準集團戰略規劃須經董事會十一月例會的最終批準事業部和分公司/廠戰略規劃相應由集團和事業部戰略規劃部批準戰略規劃的公布戰略規劃于年度經濟工作會議上正式公布形成從最高決策層至各級經營層都高度認同的集團戰略規劃，為其順利實施奠定基礎50SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十頁，共一百六十四頁。年度戰略規劃質詢會–會議議程及目的會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各事業部及下屬分公司/廠的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：議題總裁介紹集團總體戰略方向及其目標戰略規劃部總監介紹集團總體戰略規劃(初稿)，并宣布會議規則各事業部陳述事業部/分公司/廠戰略規劃，接受與會人員質詢戰略規劃部總監總結發言，介紹修正后的總體戰略規劃，明確各事業部/分公司/廠需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會時間(小時)11.55X410.5

24小時參加人員：總裁，集團戰略規劃、財務、人力資源負責人，事業部總經理，及各事業部下屬分公司/廠總經理(只在質詢本事業部規劃時出席)時間：十一月上旬，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)資料來源： 麥肯錫分析51SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十一頁，共一百六十四頁。年度戰略規劃質詢會–會議規則需提前準備的材料：戰略規劃部總監下達的會議議程、規則及對提交材料的要求戰略規劃部總監下達的集團戰略規則(初稿)各事業部/分公司/廠提交戰略規劃(初稿)提前量3周3周1周會議規則：各事業部以及分公司/廠的呈報材料圖表一律用標準格式質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各事業部規劃有質詢權，總裁對修正要求有最終決定權會后后續活動：戰略規劃部總監總結、分發會議上關于各事業部規劃修改要求的要點及規劃完成時間表責成修改，戰略規劃部跟蹤進度，總裁最終審批資料來源： 麥肯錫分析52SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十二頁，共一百六十四頁。戰略質詢會上會提出的典型問題集團對XX事業部戰略規劃質詢會他提出的這些戰略設想是否真有新意？是否可行？這個事業部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其事業部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優勢以及該優勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業可能出現的各種變化、發展是否都已經考慮周到？這個事業部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規劃的內容不了解，很明顯這個規劃不是他主持做的，而是由戰略部門“代筆”的！資料來源： 麥肯錫分析53SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十三頁，共一百六十四頁。主要內容當前組織架構診斷與改進方向

當前主要流程診斷與改進方向戰略規劃流程財務預算流程資金管理流程人力資源管理流程54SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十四頁，共一百六十四頁。晟隆集團現行的預算流程的主要環節及存在的主要問題集團總部下達初步的期望業績指標事業部/分公司制定部門計劃及財務目標匯總/質詢/談判/修正事業部/分公司計劃批準各事業部/分公司計劃主要活動參與部門環節中存在的問題輕工控股集團下表格，要求集團做預算集團舉行年度工作會議，下發指標計劃財務部其它相關部門業績指標缺乏以集團戰略作為指導預算的編制缺乏合理性及科學性根據事業部/分公司預算產量制定部門計劃根據全年利潤目標制定財務目標及控制計劃計劃財務部其它相關部門計劃并非對經營真正具有指導意義預算的目標不夠細化匯總上報預算合并預算可行性分析分部門修正計劃財務部其它相關部門整個過程局限于計劃財務部門，而非整體預算，缺乏各相關部門對目標達成共識修正批準并下達計劃集團與企業經營者簽定業績合同計劃財務部其它相關部門計劃并非能真正作為集團高層領導和企業經營者之間的管理合同對計劃的修訂跟不上導致預算的執行走樣預算的目標被錯誤地理解成奮斗目標，而非需要達到的目標缺乏月度/季度/年度經營業績考核和半年度修訂 資料來源： 晟隆項目小組，麥肯錫55SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十五頁，共一百六十四頁。目的將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領導和各事業部/分公司/廠領導之間的管理合同。這個合同同時被用作事業部/分公司/廠領導之責任及權力的依據集團領導通過對各事業部/分公司/廠經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各事業部/分公司/廠的經營運作4. 批準事業部/分公司/廠計劃5.月度/季度/年度經營業績考核和半年度修訂1.集團總部下達初步的期望業績指標2.事業部/分公司/廠制定經營/預算計劃3.匯總/質詢/談判/修正事業部/分公司/廠計劃原則經營計劃的目標來自于戰略規劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標集團總部制定業績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各事業部/分公司經營計劃的嚴格挑戰及質詢保證業績期望指標盡量得以實現經營/預算計劃提供明確的經營及財務業績目標，以作為事業部/分公司/廠負責人業績考核的依據定期業績考核包括對事業部/分公司/廠負責人的質詢，并以解決問題為根本出發點，而不是解釋問題

資料來源： 麥肯錫分析預期效果真正有經營指導意義的，為各事業部、分公司/廠負責人“擁有”并承諾的計劃及經營合同通過嚴格的考核，確保業績的實現計劃的完成或超額完成在集團管理層中，價值創造及投資回報率概念的建立預算流程的目的及原則56SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十六頁，共一百六十四頁。批準各分公司/廠預算計劃鳳凰股份公司預算流程建議鳳凰董事會股份公司總經理根據股份公司戰略規劃和董事會的意見，制定財務業績期望目標股份公司財務部分公司/廠負責人及財務部門匯總/質詢/修改分公司/廠財務預算分公司/廠制定本業務單元的財務預算根據董事會下達的初步業績指標制訂股份公司財務預算根據股份公司戰略規劃，設定初步財務業績指標分解、初定各分公司/廠的期望財務業績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各分公司/廠必要的技術協助及指導直接領導財務部門制定本公司/廠的預算計劃，匯總下屬經營部門的計劃匯總各分公司/廠財務預算，針對存在的問題，提出初步調整意見組織、參與質詢會，向股份公司領導提供分析及技術支持根據股份公司財務部的調整意見，完善、批準本分公司/廠的預算計劃，并呈報股份公司財務部參與質詢會，陳述分公司/廠的預算計劃，并負責計劃的初步完善最終批準財務預算對分公司/廠預算計劃逐一質詢對修訂的財務預算作最終的審查修訂股份公司的預算計劃，并匯總各分公司/廠的預算計劃修訂本分公司/廠的預算計劃質詢會董事會審計委員會**多數由集團財務部或審計部的人員組成確保股份公司的經營計劃與預算與集團計劃相吻合57SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十七頁，共一百六十四頁。集團預算–主要內容主要內容1.本集團戰略規劃及第一年目標概述戰略規劃第一年目標目標分解職能部門計劃與預算經營計劃及預算計劃前提假設2.主要經營業績指標及計劃年度及月度經營計劃3.為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求4.現計劃和集團戰略目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細的財務預算計劃 (1)損益表 (2)資產負債表 (3)現金流量表 (4) 費用預算 (5)投資及投資收益預算 (6)固定資產預算 (7)貸款規模預算資料來源： 麥肯錫分析58SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十八頁，共一百六十四頁。事業部/分公司/廠預算–主要內容主要內容1.本事業部/分公司/廠戰略規劃及第一年目標概述戰略規劃第一年目標經營計劃及預算計劃前提假設2.主要經營業績指標及計劃年度及月度經營計劃3.為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4.現計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細的財務預算計劃 (1)損益表 (2)資產負債表 (3)現金流量表 (4) 費用預算 (5)投資及投資收益預算 (6)固定資產預算 (7)貸款規模預算資料來源： 麥肯錫分析59SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第五十九頁，共一百六十四頁。預算計劃報告樣板目標細分銷售收入單位價格銷量生產成本單位成本銷量毛利費用銷售費用行政管理費用稅息前營業收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、戰略規劃第一年目標概述總計資料來源： 麥肯錫分析60SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十頁，共一百六十四頁。預算計劃報告樣板目標1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2、戰略目標實施具體時間表舉措時間表資料來源： 麥肯錫分析61SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十一頁，共一百六十四頁。預算計劃報告樣板現有舉措目標3、差異分析集團設定目標差異解釋差異彌補方式資料來源： 麥肯錫分析差異62SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十二頁，共一百六十四頁。預算計劃報告樣板4、預算實施風險及規避方法資料來源： 麥肯錫分析主要風險規避方式風險來源63SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十三頁，共一百六十四頁。事業部/分公司/廠全年融資需求預測表單位：日期：項目匯總1業務收入金額項目4投資需要金額2核定的資金周轉次數3業務對資金需求總量(=1/2)5資金定額(=3+4)去年融資定額本年融資定額差異及解釋資料來源：麥肯錫分析 64SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十四頁，共一百六十四頁。財務預算的質詢、批準及公布主要內容財務預算的質詢業績指標是否以戰略規劃為指導，與戰略目標相一致財務預算是否對實施中各種困難有充分的估計和應對措施預算編制是否科學合理，具有嚴密性和可操作性跟蹤考核措施是否確保財務預算的順利實施財務預算的修正依據質詢會提出的指導性意見修正財務預算使之更加完善根據經營需要在次年六月對財務預算作適當修訂財務預算的批準事業部和分公司/廠財務預算分別由集團和事業部財務部批準使最終確認的財務預算能為戰略規劃中年度目標的完成提供可靠的財務保障65SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十五頁，共一百六十四頁。年度預算質詢會–會議議程及目的會議目的：是集團年度最主要的管理會議。對各事業部及下屬分公司/廠的經營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴密性及可行性,并盡量保證集團總體經營目標/財務目標實現參加人員：總裁，集團財務部、戰略規劃部、人力資源部事業部總經理及各事業部下屬分公司/廠總經理(只在質詢本事業部財務預算時出席)、財務部預算相關人員(列席)時間：十二月下旬，二天(在集團以外的會議地點，以免干擾)會議議程：議題

時間(小時)總裁根據集團戰略規劃中的年度目標提出財務目標和預算編制的總體要求財務部總監介紹集團財務目標向各事業部的初步分解，并宣布會議規劃各事業部呈報事業部/廠預算，接受質詢，明確修改方向財務部總監匯總質詢意見，明確各事業部計劃修改完成時間表總裁總結/宣布閉會0.513x410.515小時

資料來源: 麥肯錫分析66SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十六頁，共一百六十四頁。年度預算質詢會–會議規則

資料來源: 麥肯錫分析需要提前準備的材料：提前量財務部總監下達會議議程、規則及所需材料要求財務部總監下達集團總體財務目標期望值各事業部/分公司/廠擬訂相應的供會議質詢的財務預算計劃3周4~5周1周會議規則：各事業部以及分公司/廠呈報材料圖表一律用標準格式質詢及對質詢的應答要以事實及數據為基礎質詢過程對事不對人與會人員對各事業部計劃及財務預算有質詢權，總裁對修正要求有最終決定權會后后續活動：財務部總監總結質詢意見，根據集團財務預算的修正內容，對各事業部和分公司/廠財務預算提出修改要求和完成時間要求責成修改，財務部跟蹤進度，重新匯總，直至與集團要求達成一致，總裁最終審批67SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十七頁，共一百六十四頁。季度業績考核會*會議目的：對前一季度集團及各事業部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現解決經營中潛在問題，確保預算的實現，或必要時修訂預算，以適應外部市場的變化參加人員：總裁，財務部總監，集團戰略規劃及人力資源部門負責人，財務部預算相關人員(列席)，事業部總經理及下屬相關部門人員(只在考核本事業部時列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，六~八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題戰略規劃部總監作市場現狀概況分析人力資源部業績考核經理作上一階段業績匯報逐一對各事業部的上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成解決總裁同意下一步行動計劃總裁總結，宣布閉會會議規則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題各事業部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表(不超過五頁)時間(小時)0.50.51X40.50.56小時需提交準備的材料：材料財務部的月度/季度計劃完成情況報表財務部對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點的揭示各事業部/分公司/廠對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前量每月初1周3天會后后續活動：人力資源部總監總結、下達會議結果，及會議責成解決的事項及負責人財務部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報*詳細例子請參閱本項目報告書中的經營業績考核會一章資料來源： 麥肯錫分析舉例68SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十八頁，共一百六十四頁。主要內容當前組織架構診斷與改進方向當前主要流程診斷與改進方向戰略規劃流程財務預算流程資金管理流程人力資源管理流程69SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第六十九頁，共一百六十四頁。晟隆集團現行資金管理流程的主要環節以及存在的主要問題集團總體資金預算集團資金的籌集集團資金的分配集團資金的使用及調控主要活動參與部門環節中存在的問題集團財務部匯總下屬各事業部的資金需求集團進行資金總體預算，制定月/年資金預算戰略規劃部投資部財務部各相關部門(事業部/分公司)實際經營與預算指標的脫節導致資金預算不準確資金需求預算與產業結構調整以及集團戰略脫節集團按照集團-事業部體系進行資金籌集事業部在集團財務部的領導下具體落實各項融資工作計劃財務部各個層面缺乏資源整合的概念，導致對資金流向的不確切把握集團召開資金的平衡、分配會議戰略規劃部投資部財務部各相關部門(事業部/分公司)資金回流困難，造成分配與預算脫節集團跟蹤監控資金使用情況并調整資金的供應及分配計劃財務部各相關部門(事業部/分公司/廠)結算中心事業部/分公司/廠內部責權不清，導致監控不夠有效資金的調控沒有與經營策略直接掛鉤

資料來源：晟隆項目小組，麥肯錫70SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十頁，共一百六十四頁。資金管理的兩個流程兩個流程是聯系在一起的：由集團調入的現金是事業部資金來源的一種集團統一管理各事業部資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監控集團制定各事業部的資金需求量定額集團統一協調與主要銀行的融資，并審定各事業部關于資金來源結構、融資主體和貸款種類的方案貸款的取得必須由集團審批集團跟蹤監控資金使用情況，并調整資金的供應及分配集團建立有效機制來調配各事業部的現金存量，以降低全集團融資費用，并使各事業部受益集團調配各事業部的現金余缺各事業部必須及時執行集團的現金調配要求現金調劑采用有償方式，通過提供比銀行更優惠的存貸利率使事業部直接受益信貸資金管理流程內部現金資源整合流程資料來源： 項目小組分析71SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十一頁，共一百六十四頁。信貸資金管理流程1.確定資金需求量2.取得所需資金3. 跟蹤貸款的使用根據集團總體結合事業部/分公司未來的戰略發展目標與運營計劃核定各事業部/分公司資金需求量1.1確定集團總體和各事業部/分公司關于資金來源的結構、融資主體和貸款種類的方案2.1定期檢查各事業部/分公司對資金的使用情況，并及時調整資金的供應及分配3.1資料來源： 項目小組分析1.31.22.2根據實際運作情況及事業部/分公司反饋定期調整資金需求量定額審批貸款的取得并提供擔保或其它信用支持匯總各事業部定期提供的資金使用情況的報告，對資金使用情況進行分析，并將結果反饋到確定資金需求量流程中的“定期調整資金需求量總額”一步對事業部/分公司提出增加資金需求量定額的申請進行審批3.272SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十二頁，共一百六十四頁。1.1核定年度資金需求量定額確定資金需求量流程1.2定期調整資金需求量定額根據對集團整體資金結構與使用情況的分析與建議，定期調整集團整體資金需求量定額的總和根據各事業部/分公司的預算執行狀況、資金使用情況和對未來資金需求量的預測，定期調整各事業部/分公司的資金需求量定額集團整體資金情況的分析與建議各事業部/分公司的預算執行情況，資金使用情況和對未來資金需求量的預測對資金需求量定額的定期調整主要工作根據年度資金預算，分析各事業部/分公司年度資金需求量的平均值及可能的最高值確定各事業部/分公司的資金需求量定額審批各事業部/分公司資金需求量定額主要輸入各事業部/分公司年度資金預算資金需求量可能的波動范圍分析主要輸出各事業部/分公司的資金需求量定額集團總體資金需求量定額1.3審批增加資金需求量定額的申請事業部/分公司根據其業務變化(或突發事件)提出增加資金需求量定額的申請報告財務部提出審批建議超過一定額度的資金需求量定額增加報總裁審批，超過更上限額度的需報董事會審批若批準通過，調整資金需求量定額資金需求量定額增加的申請按審批結果對資金需求量定額進行調整123資料來源： 項目小組分析73SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十三頁，共一百六十四頁。負責部門財務部總監審批各事業部/分公司的資金需求量定額1.1核定年度資金需求量定額確定資金需求量流程中的職責分工結算中心根據融資可能性分析，提出制定資金需求量定額的建議財務部預算統計分部制定資金預算計劃提出資金需求量及可能波動范圍的分析制定各事業部/分公司的資金需求量定額各事業部/分公司1.2定期調整資金需求量定額定期審批*資金需求量定額的調整匯總、分析各事業部/分公司的預算執行情況、資金使用情況、和未來資金需求的預測提出資金需求量調整的建議調整各事業部/分公司的資金需求量定額提供其資金使用情況報告和對未來資金需求的預測審批增加資金需求量定額的申請提出對增加資金需求量定額申請的審批建議增加各事業部/分公司的資金需求量的定額提出增加資金需求量定額的申請1231.3審批增加資金需求量定額的申請提交資金需求量預測報告根據融資可能性分析，提出調整資金需求量定額的建議根據融資可能性分析，提出增加資金需求量定額的建議*超過一定金額的資金需求量的定額調整需經總裁批準，超過更上限金額的則需經董事會批準資料來源： 項目小組分析74SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十四頁，共一百六十四頁。2.1 確定集團總體和各事業部/分公司貸款來源的結構2.2審批貸款的取得并提供擔保或其它信用支持獲取所需資金的流程主要工作根據集團總體貸款的需求，以及各銀行可能提供的服務，確定主要的合作銀行和業務在各銀行之間的分配比例確定具有融資能力的事業部的融資可能性根據各事業部的資金需要，確定其資金來源結構、融資主體和信用種類主要輸入集團各事業部/分公司貸款需求銀行服務情況資本市場融資成本主要輸出同銀行初步擬定的貸款協議貸款在各事業部/分公司的分配方案各事業部/分公司貸款的來源結構、融資主體和信用種類方案審批各事業部/分公司按照集團與銀行合作協議提出的貸款申請，提供必要的擔保及其它信用支持審批各部門自籌貸款的申請，提供所需的擔保及其它信用支持編制集團為各事業部/分公司提供的擔保及其它信用支持的匯總表貸款在各事業部/分公司的分配方案各事業部/分公司貸款取得的審批結果為各事業部/分公司取得貸款提供的擔保和其它信用支持為各事業部/分公司提供的擔保及其它類型信用支持的匯總表123資料來源： 項目小組分析75SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十五頁，共一百六十四頁。總裁/財務部總監獲取所需資金流程中的職責分工結算中心在批準的資金需求量定額內，審批各事業部/分公司取得貸款的申請為各事業部/分公司提供擔保及其它信用支持編制集團為各事業部/分公司提供的擔保及其它信用支持的匯總表分析總體融資環境匯總分析各銀行的服務情況分析自身融資實力同銀行達成貸款安排制定各事業部/分公司貸款來源結構、融資主體和信用種類的具體計劃審批與銀行的協議及貸款在各事業部/分公司間的分配事業部財務部向集團財務部提出取得貸款的申請1232.1確定集團總體和各事業部/分公司貸款來源的結構2.2審批貸款的取得并提供擔保或其它信用支持負責部門定期(例會上)聽取關于各事業部/分公司貸款來源結構、融資主體和信用種類的匯報資料來源： 項目小組分析76SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十六頁，共一百六十四頁。確定資金需求量取得所需資金跟蹤貸款使用情況跟蹤貸款使用情況主要工作匯總各事業部/分公司提供的貸款使用情況報告匯總分析各事業部/分公司貸款的使用情況提交分析結果將分析結果反饋到“定期調整資金需求量定額”的流程中主要輸入各事業部/分公司提供的貸款使用報告主要輸出各事業部/分公司貸款使用情況的分析匯總123資料來源： 項目小組分析77SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十七頁，共一百六十四頁。確定資金需求量取得所需資金跟蹤貸款使用情況跟蹤貸款使用的職責分工負責部門

財務部總監財務部預算統計分部結算中心事業部財務部根據匯總分析報告判斷目前貸款使用是否合理，不合理則進行整體調整對各事業部/分公司貸款使用進行分析，并將結果提交總監，同時知會結算中心匯總各事業部/分公司貸款的使用情況每月提供該事業部及各下屬分公司的貸款使用匯報123資料來源： 項目小組分析78SHSL/010308/SH-PR(2000GB)第七十八頁，共一百六十四頁。現金資源整合的選擇方案晟隆現行方案 * 內部存/貸款利率均優惠于事業部/分公司所能取得的市場利率

現金集中事業部/分公司集團結算中心現金集中內部存款利息*客戶現金分配事業部/分公司集團結算中心現金分配內部貸款利息*銀行建議方案有閑置資金事業部/分公司集團結算中心閑置現金集中到在結帳中心的帳戶集團結