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文檔簡介

高績效團隊1?1991-2023麥當勞營運/訓練經理2023-2023聯想電腦市場副總監2023-2023普爾斯馬特人力總監2023年愿望集團執行副總裁章義伍MB-mail:yiwu6@2?數字游戲一、幸運數字:5二、乘以:2三、加:5四、乘以:50五、加:您的年齡六、加:306七、減:556加倍努力增值回報團隊領導經驗天天實踐3?了解團隊的三種類型及實踐有效地選擇和管理團隊角色運用五種策略化解團隊沖突掌握團隊的動態發展階段及領導方法課程目標4?什么是團隊?第一單元5?什么是團隊?是由員工和管理層組成的一個共同體,他們合理利用每一個成員的知識和技能協同工作,解決問題,達到共同的目標6?

T:together

E:everyone

A:achieved

M:more

TEAM?7?

——以前幾乎所有公司都還是由老板或“頭兒”來管理的。無論從哪個意義上來看此人都是當家人——而現在,大多數大中型企業和幾乎所有的社會公共機構都是由小型管理團隊管理的。——每名團隊成員可能會有一個“經理”的頭銜,但這個詞基本上已經失去了它原來的意義。——它所指的不再是當權者,而可能只是一個負有一定職責的人。團隊現象分析8?——權力和威望已趨向從個人向團隊轉移,這與我們這個時代的風氣有一定的關系。——權力的集中容易導致腐敗,因此更好的辦法就是分權。——從業人員受教育的水平越高,他們要求在管理中有自己的發言權的愿望也就越強烈。——對于很多人來說,所有重大的決定都由一個人說了算,這無論是從心理角度還是從智力角度來看都是不能接受的。

團隊產生的原因分析?9?——技術的更新換代、國際國內競爭、還有在一個日趨復雜的社會里管理一家公司所必須面對的行政問題。——不管個體的能力如何,單獨的個人由于知識經驗所限往往容易犯各種各樣的錯誤。——而管理團隊只要能夠找到合適的人員組合,就能長久地管好一家公司。究竟是:什么東西在團隊建設中發揮應有的作用?以及為什么有的團隊遠比其他團隊更為成功?。10?目標Purpose計劃Plan人員People定位Place職權Power團隊由哪些要素構成?11?問題解決型團隊自我管理型團隊多功能型團隊團隊類型12??5-12名員工組成每周幾個小時碰頭著重改善質量/效率/環境改進程序和工作方法幾乎無權采取行動問題解決型團隊13?決策問題確認評估方案推薦方案問題評估問題選擇管理層決定質量圈14?新任總裁的四個禮物如何應對客戶的質量投訴?對總裁負責的質量團隊開始行動交叉作業的好處結果:超過99%的合格率團隊成員的感受案例:總裁的禮物15?真正獨立自主10-15人組成責任范圍廣泛(決定工作分配/節奏/休息)挑選隊員自我管理型團隊16?得州儀器公司公司因推行自我管理團隊而獲得“國家質量獎”;路得教友互助會因推行自我管理團隊在4年內減員15%,而業務量增加50%主要原因是提高員工滿意度;推行自我管理團隊并不總是能帶來積極效果,雖然員工滿意度在提升,但缺勤率和流動率在增加。自我管理型團隊的實踐17?A部門B部門C部門多功能型團隊18?應對重大危機的管理團隊其成員來自于營運部、訓練部、采購部、公共關系部的資深人員;他們一起培訓,并在危機出現時快速響應并進行專業化處理。麥當勞的危機管理團隊19?團隊角色診斷與管理第二單元20?英國劍橋大學的產業培訓研究部在貝爾濱教授的領導下做了九年的團隊研究。其中大部分研究是在亨利管理人員學院進行的,其中心任務就是在不同的假設和設計前提下研究團隊的構成。他們在試驗中組建了120支管理團隊,它們中的大多數都由六名成員組成。團隊效率的衡量標準則是它們在管理游戲中所取得的財務業績。還有另外70家“公司”也在他們的考察范圍之內。它們或是由亨利的管理人員組建,或是由學員們自己組建。貝爾濱教授的實驗研究21?通過這些試驗,他們得到的一個最核心的概念就是團隊角色。它定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團隊做出的貢獻。有用的團隊角色數量有限,團隊的成功要依賴于它們的組合模式以及它們履行職責的情況。

實驗研究結論22?技術專家完美者凝聚者監督者信息者創新者推進者協調者實干者23?實干者角色描述:實干者非常現實,傳統甚至有些保守,他們崇尚努力,計劃性強,喜歡用系統的方法解決問題;實干者有很好的自控力和紀律性,對公司的忠誠度高,為公司整體利益著想而較少考慮個人利益。典型特征:保守、有責任感、有效率、守紀律24?實干者優點:有組織能力、務實,能把想法轉化為實際行動工作努力、自律作用:由于其可靠性、高效率及處理具體工作的能力在企業中作用巨大;實干者不會根據個人興趣而是根據組織需要來完成工作;好的實干者會因為出色的組織技能和完成重要任務的能力而勝任高職位。缺點:缺乏靈活性,對未被證實的想法不感興趣;阻礙變革25?協調者角色描述:協調者能夠引導一群不同技能和個性的人向著共同的目標努力。他們代表成熟、自信和信任辦事客觀,不帶個人偏見;除權威之外,更有一種個性的感召力,在人際交往中能很快發現每個人的優勢,并在實現目標的過程中妥善運用,協調者因其開闊的視野而廣受尊敬。典型特征:冷靜、自信、有控制力26?協調者作用:擅長領導一個具體各種技能和個性特征的群體,其管理下屬的能力稍遜于同級間的協調能力,善于協調各種錯綜復雜的關系,座右銘是“有控制地協商”喜歡平心靜氣地解決問題。缺點:智力和創造力中等;將團隊努力的成果歸于自己優點:目標性強,待人公平27?推進者角色描述:說干就干,辦事效率高,他們自發性強,目的明確,有高度的工作熱情和成就感;遇到困難時,他們總能找到解決辦法;推進者大都性格外向且干勁十足,喜歡挑戰別人,好爭辯,而且一心想取勝,缺乏人際間的相互理解,是一個具有競爭性的角色。意志堅定、過分自信的推進者對于任何失望或失敗都反映強烈。典型特征:挑戰性、好交際、富有激情28?推進者優點:隨時愿意挑戰傳統、厭惡低效率,反對自滿和欺騙行為作用:是行動的發起者,在團隊中活力四射,尤其在壓力下工作精力旺盛。推進者一般都是高效的管理者,他們敢于面對困難,并義無反顧地加快速度;敢于獨自做決定而不介意別人的反對推進者是確保團隊快速行動的最有效成員。缺點:喜歡挑釁、易怒,做事不耐心;不會用幽默或道歉的方式來緩和局勢

29?創新者角色描述:創新者擁有高度的創造力,思路開闊,觀念新富有想象力,是“點子型的人才”;他們愛出注意,是否高明則另當別論,其想法往往十分偏激和缺乏實際感;創新者不受條條框框約束不拘小節,難守規則;他們大多性格內向,以奇異的方式工作,與人打交道是他們的弱項。典型特征:有創造力,個人主義,非正統30?創新者作用:提出新想法和開拓新思路,通常在一個項目剛剛起動或陷入困境時,創新者顯得非常重要;創新者通常會成為一個公司的創始人或一個新產品的發明者。缺點:好高騖遠,無視工作細節和計劃;與別人合作本可以得到更好的結果時,卻過分強調自己的觀點。優點:有天分,富于想象力,智慧,博學31?信息者角色描述:信息者經常表現出高度熱情,是一個反映敏捷、性格外向的人;他們的強項是與人交往信息者是天生的交流家,喜歡聚會與交友,在交往中獲取信息并加深友誼;信息者對外界環境十分敏感,最早感受到變化。典型特征:外向、熱情、好奇、善于交際32?信息者優點:有與人交往和發現新事物的能力,善于迎接挑戰作用:調查團隊外的意見、進展和資源并予以匯報適合做外聯和持續性的談判工作,具備從自身角度出發獲取信息的能力。缺點:當最初的興奮消逝后,容易對工作失去興趣33?監督者典型特征:冷靜、不易激動、謹慎、精確判斷角色描述:監督者是個嚴肅、謹慎、理智、冷血氣質的人,天生就不會過分熱情,也不易情緒化,在外人看來監督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的,他們與群體保持一定的距離,在團隊中最不受歡迎;監督者有很強的批判能力,作決定時思前想后,綜合考慮各方面因素謹慎決策,好的監督者幾乎從不出錯。34?監督者優點:冷靜,判斷、辨別能力強缺點:缺少鼓舞他人的能力和熱情;毫無邏輯地挖苦、諷刺別人作用:監督者善于分析和評價,善于權衡利弊來選擇方案,許多監督者處于企業的戰略性位置他們往往在組織的幾個關鍵性決策方面謹慎決策和從不出錯而最終獲得成功。35?凝聚者典型特征:合作性強,性情溫和,敏感角色描述:是團隊中最積極的成員。他們溫文爾雅,善于與人打交道,善解人意,關心他人,處事靈活;很容易把自己同化到群體中,去適應環境凝聚者是群體中最聽話的人,對任何人都沒有威脅,因而也最受歡迎。36?凝聚者優點:隨機應變,善于化解各種矛盾,促進團隊精神缺點:在危機時刻優柔寡斷;不愿承擔壓力作用:凝聚者善于調和各種人際關系,在沖突環境中其社交和理解能力會成為資本;凝聚者信奉“和為貴”,有他們在的時候,人們能協作得更好,團隊士氣更高。37?完美者典型特征:埋頭苦干,守秩守,盡職盡責,易焦慮角色描述:具有持之以恒的毅力,做事注重細節,力求完美;完美者性格內向,工作動力源于內心的渴望,幾乎不需要外界的刺激;他們不大可能去做那些沒有把握的事情;喜歡事必躬親,不愿授權;他們無法忍受那些做事隨隨便便的人。38?完美者優點:堅持不懈,精益求精缺點:容易為小事而焦慮,不愿放手;甚至吹毛求疵作用:對于那些重要且要求高度準確性的任務,完美者起著不可估量的作用;他們力求在團隊中培養一種緊迫感,非常善于按照時間表來完成任務;在管理方面崇尚高標準、注重準確性、關注細節、堅持不懈而比別人更勝一籌。39?技術專家典型特征:誠心誠意、主動性強、甘于奉獻角色描述:專家是具有奉獻精神的人,因擁有專業知識和技能而自豪,他們致力于維護專業標準,當他們陶醉在自己的專題時,一般對別人的主題缺乏興趣,最終技術專家變成了一個狹窄領域的絕對權威。40?技術專家優點:具有奉獻精神,擁有豐富得專業技能,致力于維護專業標準。缺點:只局限于狹窄得領域,專注于技術而忽略大局;忽視能力之外的因素作用:不可或缺的團隊角色,他們為組織的產品和服務提供專業的支持;作為管理者,由于他們在專業領域知道得比任何人都多,因此他們要求別人得服從和支持,通常他們會根據其深入得知識經驗做決策。41?挑選團隊成員應……開始挑人之前,我要細致分析崗位要求留心候選人的能力/成就/失敗/依賴性,尤其是對待工作/同事/顧客的態度聽聽他們在過去團隊中的領導的意見向每個申請人描述工作職責及要達到的業績標準,看看他的反映。42?從兩方面挑選團隊成員團隊中缺什么角色?我最擅長什么?欠缺什么?綜合能力的考察團隊中有什么角色?他最擅長什么?補充什么?綜合能力的考察43?世間萬物各有功用創新者首先提出觀點;信息者及時提供炮彈;實干者開始運籌計劃;推進者希望散會后趕緊實施;協調者在想誰干合適?監督者開始潑冷水;完美者吹毛求疵!凝聚者潤滑調適。44?角色趨向主意任務人?IM?PL?RI?SH?TW?ME?FI?CO45?案例1:Hopestar46?案例2:紅太陽47?案例3:快樂家庭48?案例4:快樂家庭49?案例5:狼50?案例6:夢幻組合51?團隊中能缺少哪類角色?實干者會亂協調者領導力弱信息者封閉監督者大起大落凝聚者人際關系緊張完美者太粗推進者效率不高創新者思維會受局限團隊缺乏將會怎樣?52?誰更適合做團隊領袖??要改變一家公司的財富,最迅速也是最穩妥的辦法就是換一名總經理。?讓獅子領導羊群?還是讓一只羊領導獅群??最好的領導:是團隊成員最樂于接受、個人舉止和形象與人們期望相符的人呢?還是那種在任職期最有可能帶領團隊成員完成既定目標的人?53?團隊領袖與智商試驗數據:

——亨利的管理人員的CTA平均分為74分——最成功的團隊領袖的CTA分數處于75到80之間——業績稍差一些的團隊領袖的CTA分數在80分以上,但未超過85分——最不成功的團隊領袖屬于兩組極端的人員結論:成功的團隊領袖至少要和他們的隊員的智力水平相當,但決不能高于或低于他們太多。54??不聰明的團隊領袖——一種情況是優柔寡斷,缺乏監督和控制——另一種情況是大權獨攬,鹵莽決策?太聰明的團隊領袖——特別關注難題,使他不能更好地發揮領導的作用,同時他也因為有管理的任務而不能很好地解決難題——團隊成員可能跟不上他的思路——統攬決策權,聽不進別人的意見,別人也不再建議,最后變成孤家寡人,即使失敗,也沒有人同情55??中等聰明的團隊領袖——如果別人不能理解某件事,他也不能;相反也成立,因此雙向交流很順暢,——當一名隊員有能力提出更好的建議時,他通常都能把這種天才視為團隊必須利用的一筆財富。他的果斷就體現在知道應該支持誰上。56?團隊領袖與性格特征?實驗結論:——團隊的財務業績與領袖的性格特征密不可分。——有三種典型的團隊領袖分別適合三種團隊:

a)協調型,適合穩定型團隊;

b)推進型,適合開拓型團隊;

c)智者型,適合高智商型團隊。青島啤酒搶占華南市場用B型團隊領袖經營華南市場用A型團隊領袖57?團隊的創造力

?Idea≠創造力——一定數量的想法/主意對團隊是重要的——但事實上成功的團隊都是只提出幾條好的建議,然后依此行事而已。?創造是一個選擇與執行的過程——好的Idea→好的方案→好的執行→好的結果?鼓勵每個人都變得富有創造力有明顯的不足——浪費人力資源——不利于決策和執行58??引導團隊理解并更好地利用個別成員的創新能力,?一個天才的“火花”可以引發出一系列的思想?成功的團隊需要這樣的富有創造力的隊員?同時需要有真正能判斷什么是好主意的人發揮團隊創造力的最佳辦法誰是:團隊中最具創造潛力的兩個角色?59?研究發現團隊中判斷力最好的:——是監督者,而不是團隊領袖!——因為對建議的評估需要一名智力高超又公平超然的人。而團隊領袖的智力一般!NOTE這一結論與“選擇方案應當是領導的責任”的觀念不同!團隊的判斷力60??研究發現:——事實上要真正解決問題創造業績,就必須設法創造讓優秀的創意得以執行的環境——同時,還要有能力解決各種可能的沖突,調動大家的積極性團隊的執行力誰是:團隊中最具執行潛力的兩個角色?61?

團隊中的角色配合

職位上司同事下屬合作角色情況推進者SHCO/MEIMRI/PLTW/FICO/ME

創新者PLCO/TWSH/IMCO/RI/TWME/PL/IMIM/MESH/RI

專家SPIM/TW/COSH/RIIM/TWPLIM/TW*PL監督者MECOME/SHCO/IMME/FIIMME賞識不賞識配合沖突滿意不滿62?

職位上司同事下屬合作角色情況

完美者FIRI/PL/SHFIIMRIIMRI

實干者IMSH/PL/FIIMIM/PLTWRI/PL

信息者SPSHFI/SPIM/TWFI/SPFISH

協調者COSH/PLTWTWSHPLSH凝聚者TWSHTWTW/PLSHSPSH賞識不賞識配合沖突滿意不滿CO/ME/RI/PL/F63?角色管理人人能不斷進步,但無人能達到完美,但團隊可以通過不同角色的組合達至完美團隊中的每個角色都是優點缺點相伴相生,領導要學會用人之長,容人之短尊重角色差異,發揮個性特征。角色并無好壞之分,關鍵是要找到與角色特征相契合的工作64?團隊的構成實際上是一個平衡的問題。團隊需要的不是一個個平衡的個體,而是能夠在組合起來以后平衡的群體。團隊中的每個人都是既能夠滿足特定需要而又不與其他的角色重復的人。這樣,人類的弱點才能被克服,優點也就能充分釋放!65?天堂與地獄天堂就是:廚師是法國人,警察是英國人,修車技師是德國人,公共行政人員是瑞士人,情人是熱情如火的意大利人地獄就是:廚師是英國人,警察是德國人,修車技師是法國人,公共行政人員是意大利人,情人是冷若冰霜的瑞士人適才適所方能形成卓越團隊!

66?67?診斷團隊的發展階段第三單元68?

被選入團隊的人既興奮又緊張

高期望

自我定位?試探環境和核心人物

有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑

依賴職權

第一階段成立期69?內部結構框架團隊外部聯系團隊組建的兩個工作重點70?團隊的任務是什么?團隊中應包含什么樣的成員?成員的角色分配如何?團隊的規模要多大?團隊內部框架71?選擇優秀的團隊成員?優秀的團隊成員總能夠在團隊內部找到適合自己的角色并能為團隊做出貢獻。?優秀的團隊成員能夠調整自己來適應一種本來不是自己的團隊角色所擅長應付的情況,同時還能把事情辦好。周恩來72?優秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務——他們看起來知道應該在什么時候以自己最適合的團隊角色出現,也知道什么時候應該保持沉默。——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內向型的人都沒有這種把握時機的能力。特征之一:把握時機73?

優秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活地轉換。——不過團隊角色的轉換卻沒有那么容易,那些能夠迅速轉換自己的角色的人要給他的同事們一個信號,告訴他們現在他要扮演什么角色。——在這方面服裝和身體語言都能發揮作用。特征之二:靈活性74?優秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色,給別人創造更大的發展空間,從而充分發揮所有成員的潛力。

特征之三:自我克制75??優秀的團隊成員為別人創造角色的唯一原因是:這樣做符合團隊的整體利益,除此以外沒有其它任何動機?優秀的團隊成員甚至樂于承擔別人不愿做或自己不感興趣的工作選擇團隊成員時,不僅要關注一名候選人的特殊技能,更要看一下他能不能成為優秀團隊成員特征之四:維護團隊利益76?理想的團隊規模1、團隊與個人行為團隊規模越大,使人順從的壓力也就越大團隊結構使個人在團隊內部的表現變得更為復雜100人的團隊會議77?理想的團隊規模2、10人團隊羅馬軍隊內部有很多個級別,負責每個級別的人都有10個人直接向他報告;美洲存活時間最長的印加文明,其軍隊也有類似的形式。在亨利管理學院的管理教育中,學習小組由10人組成,證明最合適。對于不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點的組織,10人團隊為最佳選擇。78?理想的團隊規模3、6人團隊遵義會議后中共的5人領導小組。中央政治局7人常委會。亨利管理學院管理游戲的6人小組。10年的經驗,證明6人團隊是最合適處理復雜問題的團隊。79?理想的團隊規模4、3人團隊3人團隊處在獨裁和完全團隊管理之間。它的優勢是效率高,缺點是有可能發展為獨裁,因個人的變化而對團隊產生巨大的影響。這樣就失去了團隊本身穩定性和長久性的價值。團隊的規模只能是各種因素綜合的結果,要知識、技能、智慧更全面,要擴大規模;要產生良好的溝通效果,保持優良的合作關系,又要減小規模80?建立起團隊與組織的聯系確立團隊權限團隊考評與激勵體系團隊外部聯絡81?

宣布你對團隊的期望

與成員分享成功的遠景

提供團隊明確的方向和目標(展現信心)

提供團隊所需的資訊

幫助團隊成員彼此認識

如何幫助團隊度過第一階段82?領導風格—命令型行為:多指揮,少支持決定:領導決定溝通:自上而下監督:頻繁83?團隊成員2-4人一組每個成員介紹自己有代表性的三件事,其中兩個真的一個假的。如:我曾做過兩年的培訓經理。由其他成員猜測真假再由陳述者介紹真假原因;依次進行提供足夠時間讓大家相互認識團隊活動:認識你真好!84?第二階段動蕩期期望與現實脫節,隱藏的問題逐漸暴露對領導權不滿(尤其是出問題時)生產力遭受持續打擊有挫折和焦慮感,目標能完成嗎?人際關系緊張(沖突加劇)85?新規范新技術新觀念成員間領導者團隊會有哪些動蕩?86?

最重要的是安撫人心——認識并處理沖突——化解權威與權力,不容一人權力打壓他人貢獻——鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法

準備建立工作規范(以身作則)

調整領導角色,鼓勵團隊成員參與決策

如何幫助團隊度過動蕩期?87?領導風格—教練型行為:多指揮,多支持決定:征求意見后決定溝通:雙向交流并反饋監督:頻繁88?績效方程式=F(知,愿,能,行)團隊績效從哪來?89?為什么要培育下屬?主管的職責不是要釣魚給員工吃(養),而是要教員工成為釣魚的高手(育)找人才不如留人才,留人才不如造人才企業要學會把材-才-財在人身上投資總能得到最高的回報90?水落石出?水漲船高?輔導下屬成長,是水漲船高,是共贏如果你不想獨自承擔所有的重任,就需要開發人才成功領導:最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經得到他人的培育而成長91?企業員工各級主管學習環境強化支持正面肯定刺激影響工作績效反饋學習的意愿學習環境的塑造92?問:松下公司制造什么?答:松下也制造商品。93?團隊94?

人際關系由敵對走向合作

——憎惡開始解除——溝通之門打開,相互信任加強——團隊發展了一些合作方式的規則——注意力轉移

工作技能提升

建立工作規范和流程,特色逐漸形成第三階段穩定期95?如何幫助團隊度過第三階段最重要最危險形成團隊文化形成團隊規范怕沖突不敢提建議96?領導風格—支持型行為:少指揮,多支持決定:共同做決定溝通:多問少說并反饋監督:減少97?

團隊信心大增,具備多種技巧,協力解決各種問題

用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源

團隊成員自由而建設性地分享觀點與信息

團隊成員分享領導權

顛峰的表現:有一種完成任務的使命感和榮譽感第四階段高產期98?

變革:隨時更新工作方法與流程

團隊領導行如團隊成員而非領袖

通過承諾而非管制追求更佳結果

給團隊成員具有挑戰性的目標

監控工作的進展,承認個人的貢獻,慶祝成就如何帶領高產期的團隊99?領導風格—授權型行為:少指揮,少支持決定:受權人決定溝通:雙向交流并反饋監督:更少100?當大雁扇動雙翼時,尾隨的同伴可以借力飛行,雁群排成V字型方式飛行,比孤雁單飛增加了71%的飛行距離。啟示:與擁有相同目標的人同行,能更快速、更容易地達到目的地,因為人與人之間本來就是相互依賴、彼此推動的。101?不論何時,當一只大雁脫離隊伍時,它馬上會感受到一股動力阻止它離開,借助前一只伙伴的“支撐力”,它很快便能回到隊伍。啟示:如果我們與大雁一樣聰明的話,我們就會留在與自己目標一致的隊伍里,并且愿意接受他人的幫助,也以助人為樂。102?雁群中當數頭雁最辛苦,一旦頭雁疲倦了,它會退回隊伍中,由另一只雁來取代它的位置。啟示:忙忙碌碌的主管有時也需要調整角色,讓更適合的人來擔任主角。輪流擔任與共享領導權是必要且明智的選擇,因為我們本來就是相互依賴的。103?在長征一般的遠途飛行中,雁群會以不斷的鳴叫聲來鼓勵前面的伙伴繼續前進。

啟示:當團隊成員針對目標采取行動時,我們必須確定從我們背后傳來的是鼓勵的聲音,而不是其它的噪音。104?當有大雁生病或受傷時,其它兩只大雁會由隊伍中飛回來協助并保護它,這兩只大雁始終會伴隨左右,直到它康復或死亡為止,然后它們自己再組成隊伍繼續飛行,或去追趕大隊的雁群。

啟示:團隊成員也應該象大雁一樣相互扶持,無論我們身處順境或逆境。105?第五階段調整期團隊解散團隊休整團隊整頓團隊何去何從?106?團隊沖突處理第四單元107?企業組織中的成員在交往中產生意見分歧,出現爭論、對抗,導致彼此間關系緊張,稱該狀態為“沖突”。沖突有工作沖突和人際沖突兩種形式。什么是沖突?108?如何看待沖突傳統觀點掩殺!人際關系接納!相互作用鼓勵!沖突是不良或消極的表明團隊內功能失調原因可能很多態度:避免沖突沖突與生俱來,無法避免或被徹底消除建議接納沖突對團隊績效有益使沖突的存在合理化鼓勵沖突和平安寧=對變革表現出冷漠、靜止和遲鈍適當沖突=保持團隊旺盛的生命力,善于自我批評和不斷創新。109?支持團隊目標并增進團隊績效的沖突——內部的分歧與對抗,能激發潛力和才干——帶動創新和改變——沖突暴露恰如提供一個出氣孔,使對抗的成員采取聯合方式發泄不滿,否則壓抑怒氣反而釀成極端反應——沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊——兩大集團的沖突可表現它們的實力,并最后達到權力平衡,以防無休止的斗爭——沖突可促使聯合,以求生存或對付更強大的敵人,或聯合壟斷市場建設性沖突110?

團隊中具損害性的或阻礙目標實現的沖突。管理者必須消除這種沖突。——使人力、物力分散,減低工作關心——造成人們的緊張與敵意,凝聚力降低——持續的人際沖突有損情緒或身心健康——制造“我們-他們”的對立態勢——有可能導致事實真相的扭曲破壞性沖突111?競爭武斷性合作性沖突處理策略遷就合作回避妥協112?競爭武斷性合作性113?犧牲別人利益換取自己的利益,以權力為中心,為實現自己的主張,可以動用一切權力,包括:職權、說服力、威逼利誘,又稱強迫式。缺點:不能觸及沖突的根本原因,不能令對方心服口服。競爭策略例:試圖向別人證實自己的結論是正確的,而他人是錯誤的;或出現問題時試圖讓別人承擔責任114?競爭策略

行為特點:對抗的、武斷的和挑釁的,為了取勝不惜任何代價采用理由:適者生存/優越性必須得到證明/于情于理多數是我對115?當快速決策非常重要時,如緊急情況執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時,如縮減預算、執行紀律對公司是重要的事情,你深知這樣做是對的對待企圖利用你的非競爭行為的人何時使用競爭(強制)方法116?遷就武斷性合作性競爭117?一方為了撫慰另一方,則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上;遷就是為了維持相互關系,一方愿意自我犧牲,屈從于他人觀點。遷就他人自然會受到歡迎。但也被認為是軟弱的表現。遷就策略

例:盡管自己不同意,還是支持他人的意見;或原諒某人的違規行為并允許他繼續這樣做。118?遷就策略

行為特點:寬容,為了合作,不惜犧牲個人目標采用理由:不值得冒險去破壞關系或造成普遍的不和諧119?當你認為自己錯了當事情對他人更具有重要性為將來重要的事情建立信用基礎當競爭只會損壞你要達成的目標當和諧比分裂更重要幫助員工發展,允許他們從錯誤中吸取教訓何時使用遷就方法120?回避武斷性合作性競爭遷就121?一個人意識到了沖突的存在,但希望逃避它或抑制它;既不合作,也不維護自身的利益,采取一躲了之。可以維持暫時的平衡,不能最終解決問題。回避策略

試圖忽略沖突,回避其他人與自己不同的意見122?回避策略行為特點:不合作的、不武斷的,忽視或放過問題,否認這是個問題采用理由:分歧太小或太大,難以解決;解決分歧的意圖也許會破壞關系或產生更嚴重的問題123?當事情不是很重要當自己的利益無法滿足時面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益讓人冷靜下來獲取更多信息比立刻決定更有優勢當他人能更有效地解決沖突何時使用回避方法124?合作武斷性合作性競爭遷就回避125?合作策略

主動與對方一起尋求解決問題的辦法,互惠互利,雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法,而不是遷就不同的觀點;是一種雙贏策略,通常受歡迎。缺點:費時長,解決思想沖突也不合適。例:尋求綜合雙方見解的最終結論

126?合作策略

行為特點:雙方的需要都是合理的和重要的,對相互支持高度尊重,合作解決問題采用理由:當雙方公開坦誠地討論問題時,就能找到互惠的解決方案,無需任何人做出讓步127?雙方利益都很重要而不能折中,力求一致的解決方案當你的目標是學習,測試你的假想,了解他人的觀點需要解決問題的不同角度獲得他人的承諾,決策中蘊涵著他人的主張何時使用合作方法128?妥協武斷性合作性競爭遷就回避合作129?當雙方都愿意放棄某些東西,而共同分享利益時,則會帶來折衷的結果目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家,對非原則性的問題較為適合。例:愿意接受每小時1元的加薪,而不是自己提出的2元的要求妥協策略

130?妥協策略

行為特點:中等程度的合作和武斷,半塊面包總比沒有面包好,雙方都應該達到基本目標采用理由:沒有一件事可以十全十美,既然客觀上難以盡善盡美,有時候不妨退一步求其次131?當目標的重要性處于中等程度雙方勢均力敵尋找復雜問題的暫時性解決方法面對時間壓力協作與競爭方法失敗后的預備措施何時使用妥協方法132?沖突處理原則

避免設想對方自大或封閉檢視自己的負面態度保持公正和開放,展示試圖了解對方的誠意不要當眾責怪對方,留面子認識破壞性沖突的代價和建設性沖突的優點提供替代的雙贏方案133?處理沖突要避免

過度理性,對負面情緒視而不見認為處理沖突是對人不對事處理沖突是自己一方的責任只有對方需要改變等對方先行動以表達自己的善意134?龜兔賽跑,最終誰贏?

龜兔賽跑,兔子小憩誤事,第一輪龜贏;兔子不服,再戰龜敗,第二輪兔贏;第三輪,龜提出條件,兔子同意,結果快跑到終點時,遇到一條小河,烏龜游過去了,兔子眼睜睜輸了第三場;第四輪比賽,龜兔合作,最終雙贏!135?家具企業在未來的四種共存模式。現在的家具市場是一個龐大的市場,很多的家具生產和出口都一直牢牢的占據著消費市場的地位。但是在近兩年,家具的銷售日益下滑,家具市場開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧!為何,這些家具企業一步步走向倒閉?是否,家具的市場份額在激烈的行業競爭中一點點被上下游產業蠶食?未來,這些家具企業該何去何從?帶著這些疑問,記者采訪了深圳家具研究開發院院長許柏鳴及副院長關永康。01不可阻擋的市場分流之勢縱觀家具行業產業鏈,從上游房地產商到下游的陳設飾品,是怎樣一步步實現銷售攔截和市場搶占的呢?眾所周知,以往消費者從購房到購置家具經歷的順序是這樣的:首先購買毛坯房,選擇設計方和施工方,其次是選擇建材,最后才是選擇家具和襯托家裝風格的軟裝陳設。如今精裝房的興起,全屋定制流行,市場也在逐漸分流。定制家具分流傳統家具市場關永康從房地產商銷售精裝房經歷的四個時期說起市場分流的步驟。第一代精裝房包含“天地墻”,搶占了建材、施工和設計份額;第二代在第一代的基礎上,包含廚衛,搶占了櫥柜、衛浴等企業份額;第

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