（2021年）陜西省延安市【注冊會計】公司戰略與風險管理測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.下列不屬于企業核心競爭優勢的是（）

A.持續的業務創新B.購買的新技術C.自有的自然資源D.獨創的商業模式

2.替代產品銷售額正在逐步上升，對于一個企業來講屬于（）。

A.機會

B.劣勢

C.威脅

D.優勢

3.在一般情況下，（）負責整個風險管理過程，包括確保內部控制系統是充分且有效的。

A.總經理B.財務部C.審計委員會D.外部審計師

4.下列不屬于全面風險管理特征的是（）。

A.戰略性B.全員化C.計劃性D.二重性

5.某酒店的使命是“為客人提供舒適”．其目標顧客是那些愿意支付高額住宿費用和希望享受一流個人服務的高端旅行者和度假者。該酒店的經營特色包括：周五是孩子們的卡拉0K之夜，周六，全家在私人小屋里吃龍蝦，小游客們可以在月夜下露營，酒店一共有345間客房，每間都能看到海景。還有大量的套房，附屬設施有游泳池、海灘、網球場、兒童俱樂部等。該酒店的競爭戰略是()。

A.混合戰略B.產品開發戰略C.產品組合戰略D.集中差異化戰略

6.下列關于穩定型戰略的說法中，不正確的是()。

A.暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業

B.無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業

C.維持利潤戰略只是一種度過困境的臨時戰略，不會對企業持久競爭優勢產生不利影響

D.總的來說，穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施存在較大風險

7.關于企業集團多元化經營的優點，說法錯誤的是（）。

A.能夠分散業務風險

B.企業可利用未被充分利用的資源

C.為企業提供規模經濟的成本優勢

D.企業可較容易地從資本市場中獲得融資

8.氟利昂技術產生的氯原子會不斷分解大氣中的臭氧分子而破壞臭氧層，當初設計者并沒有考慮到，隨著該技術在家用電器、日用化工產品、泡沫塑料及消防器材等領域的廣泛使用，終于使臭氧層出現空洞的可能性轉變成現實。這反映的風險是（）。

A.技術風險B.自然環境風險C.法律風險與合規風險D.產業風險

9.甲公司是一家經營糧食生產的公司，經過多年的發展逐漸壯大，由于業務的需要，該公司需要籌集資金，通過資本結構的分析，該公司需要籌集一部分債務資金，而且目前的借款利率比較低，則下列方式不合理的是（）。

A.舉借短期貸款B.舉借長期貸款C.獲得更多的固定利率貸款D.還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款

10.下列關于企業市場增加值的計算公式或說法錯誤的是（）。

A.企業市場增加值=企業資本市場價值一投資資本

B.企業市場增加值=權益增加值+債務增加值

C.市場增加值是預期各年經濟增加值的現值

D.企業市場增加值=(投資資本回報率一資本成本)×投資資本

二、多選題(10題)11.下列各項中，屬于企業采取市場滲透戰略的有()。

A.某酒店收購一家旅游公司，進入新的業務領域

B.甲公司通過與國外經銷商合作的方式將其生產的智能手機出口至拉美國家

C.甲銀行與乙航空公司發行聯名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計航空里程積分

D.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產品包裝、買贈等促銷措施

12.

第

33

題

根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為一般宏觀環境因素、行業環境因素和經營環境與競爭優勢環境三大類，三大類因素彼此關聯、相互影響，具有（）的特性。

13.

第

34

題

以下屬于市場營銷的關鍵業績衡量指標的是（）。

14.產業內現有企業的競爭一直是企業無法回避的問題，但是企業之間并不一定都會出現激烈的競爭，也可能存在著“和平共處”的狀態。但某些情況下，這種“和平共處”的狀態會蕩然無存，這些情況包括()。

A.產業進入障礙低而退出障礙高B.購買商較難更換供應商C.行業處于成熟期，市場增長率緩慢D.產業中存在過剩的生產能力

15.甲公司是國內一家玩具商，其部分原料供應商可以接受歐元支付，一些歐元客戶以歐元進行結算。甲公司預計將在6個月后收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款。為了防范6個月后歐元兌人民幣下跌的匯率風險，甲公司可以采取的措施包括（）。

A.賣出6個月后到期的1000萬歐元

B.買入6個月后到期的1000萬歐元

C.現在以人民幣兌換為1000萬歐元存入銀行

D.現在借入一筆6個月后到期的1000萬歐元，用于支付原材料供應商貨款

16.乙公司是蘇州一家集團企業，其主營業務為原木材料的供應，其他業務為家具制造、公園設施基建工程業務等。乙公司擁有多年加工木材的經驗及大型加工場所，木材產量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有()。

A.加工場B.組織經驗C.品牌D.專利

17.甲公司為澳大利亞的一家電子公司，正在考慮應否把生產總部遷往我國的大連市，然后上市籌資。甲公司管理層希望在投資前了解此項計劃獲得我國政府批準的可能性及其對公司未來現金流量的影響。甲公司管理層同時也考慮了將生產總部遷往其他國家(如韓國)的可能性，以及與大連方案相比的風險和回報。在整個分析中，甲公司管理層可用的分析工具有()。

A.波士頓矩陣B.決策樹C.情景設計D.平衡計分卡

18.下列各項中，屬于普通股股東享有的權利有（）

A.剩余收益請求權和剩余財產清償權B.監督決策權C.優先認股權D.利潤分配權

19.企業資源能力的價值鏈分析需要明確的有（）

A.價值鏈中基本活動之間、支持活動之間存在各種聯系

B.價值活動的聯系存在于企業價值鏈內部

C.價值活動的聯系存在于企業與企業的價值鏈之間

D.支持企業競爭優勢的關鍵性活動是企業的獨特能力

20.企業在進行籌資活動時，為選擇批準最優籌資方案，可以采取的相關控制措施包括（）。

A.根據分級授權審批制度，按照規定程序嚴格審批經過論證的籌資方案

B.進行監督檢查及評價籌資活動過程，追究違規人員責任

C.審批中應實行集體審議或聯簽制度

D.促成各部門嚴格按照確定的用途使用資金

三、4.綜合題(10題)21.

說明企業風險管理的程序。

22.A公司是中國移動通信集團公司(簡稱“中國移動”)在B地區的下屬子公司。作為中C．全球化成長D．世界成長

23.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪的成功經驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪的“天天平價”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪的業務人員“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節約化經營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。“天天平價”的銷售理念是針對零售業最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業的基本經營方針。連鎖業只有具備規模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續的發展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優勢，把低價倉儲式經營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪的低價模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復制其成功的美國經驗時，忽略了經營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣，而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發現自己并沒能力改變韓國人的消費習慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當地消費者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰無不勝的，本土化的失敗導致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業發展有限公司35%的股權，該公司正是全權運營中國大陸101家好又多超市的經營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張提供了絕佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統在高效的信息系統的協同作用之下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發展水平還很低，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。而沃爾瑪的配送中心也只有在深圳和天津的兩家，這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領先高效的信息系統在中國也難顯優勢，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統無法在我國發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業文化，可能成為沃爾瑪的內傷。

要求：

分析沃爾瑪的成功主要得益的競爭優勢，并簡述采用該戰略的優點與風險。

24.

簡要對歡歌公司業務生命周期進行分析。

25.

請說明企業總體戰略包括哪幾類，并詳述每一類戰略具體包括哪些類型。

26.

為了在業務資費上更加優惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采取了成本領先戰略，他們全面整合神州行品牌，率先推出神州行本地單向卡，實現了超低的資費套餐和配套提供黃金周國內漫游功能。采取成本領先戰略的風險主要包括()。

A．可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低

B．技術變化導致原有的成本優勢喪失

C．購買者開始關注價格以外的產品特征

D．與競爭對手的產品產生了較大差異

27.

針對沃爾瑪在韓國的失敗經驗，你認為其在中國可能會面臨哪些風險，并簡要談談沃爾瑪可以采取何種策略來控制風險?

28.

資料二反映了該公司COSO報告五要素中的哪兩個出現了問題?請簡單闡明理由。

29.列舉五種ABC公司生態旅游單元帶來的風險及應對這些風險的可能策略。

30.資料一：

某手機生產企業是國內老牌的手機生產商，技術在國內領先，生產規模大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業中居領先地位。近年來，國內傳統手機市場日益飽和，他們利用在同行業中成本低的優勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業發展后勁不足。經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業進行診斷和收集、研究國內外同類型企業的數據資料并進行分析、演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發生產高技術彩屏手機以獲得較高收益。由于生產彩屏手機技術要求高，投入大，風險也大，準備在購買國外技術的情況下根據國情進行開發。二是新建空調、冰箱生產線。雖然這些產品生產企業多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術相對成熟，風險小，如充分發揮企業的管理和營銷優勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業的逐步投產，企業組織機構也作出相應調整：在公司總部保留人事、財務、法律等職能部門；成立通訊產品；空調、冰箱三個部門，分別負責這三類產品的生產和銷售；同時成立一個研究開發部門，統一負責公司的新產品開發和技術創新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡稱A公司)系B大型國有企業集團公司(以下簡稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經營地均在C國，并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C國證券交易所申請停牌，并于次日發布公告稱，A公司在某能源品種的期權交易中遭受重創，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國內外市場。B公司迅速派出調查組，對A公司內部控制與風險管理等進行全面調查。經過調查，發現了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經理甲的策劃和推動下，開始從事能源品種期權交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業務，包括總經理甲及期權交易員在內的多數員工對期權交易業務缺乏基本常識。A公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權交易，但從未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強對A公司的財務監督，B公司嘗試向A公司委派財務部經理，A公司董事長(由B公司總經理兼任，由于一直在國內工作，于是將A公司的經營管理業務授權A公司總經理甲全權負責)對此表示同意。但A公司總經理甲堅持從當地聘用財務部經理，并先后將B公司委派的兩任財務部經理調任他職。此后，B公司放棄了委派財務部經理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續攀升的走勢，在未對能源市場作出全面、冷靜分析的情況下，總經理甲仍主觀認定能源價格將發生逆轉，并授意交易員進行了看跌期權交易，導致A公司發生較大損失。在隨后的近一年中，能源價格繼續大幅上漲。為扭轉頹勢，總經理甲仍抱著僥幸心理堅持進行看跌期權交易，并進一步加大了交易量。為了滿足不斷增加的交易量對交易保證金的需求，總經理甲授意公司財務部將董事會明確規定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金。總經理甲對上述期權交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時，對期權交易發生的損失，也未在公司財務報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權交易中遭受巨大損失，但總經理甲仍在公開場合表示，A公司收入穩定，經營狀況和財務狀況良好。

(5)根據A公司《風險管理手冊》的規定，A公司的期權交易業務，實行“交易員一風險管理委員會一審計部一總經理一董事會”層層上報、交叉控制制度。同時規定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風險管理委員會評估，任何將導致50萬美元以上損失的交易將強制平倉(即了結期權交易行為)。《風險管理手冊》中還明確規定公司的止損限額是每年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規定和平倉規定，風險管理委員會也沒有進行任何必要的風險評估，審計部因直接受命于總經理而選擇了附和，總經理甲為挽回損失一錯再錯，董事會對期權交易盈虧情況始終不知情。

調查工作結束后，調查組向B公司董事會提交了一份調查報告。報告對A公司內部控制中存在的缺陷進行了深入分析，并就B公司如何加強對包括A公司在內的境外控股公司的控制提出了改進建議。

要求：根據以上資料，回答下列問題：

(1)結合資料一，試分析該企業原來的經營戰略和新的企業戰略。

(2)結合資料一，試分析該企業為實施新戰略所采用的組織結構類型。

(3)結合資料二，從內部控制的角度，簡要分析A公司在控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等方面存在的缺陷。

(4)結合資料二，就B公司如何加強對境外控股公司的控制提出你的建議。

四、4.計算分析題(2題)31.計算該產品的預計利潤。

32.若產量為2000件，計算該車間本月總用電成本。

五、單選題(0題)33.甲公司2011年實現利潤3200萬元，年終時有一筆1500萬元的應付賬款需要支付，但由于該公司缺乏可用資金，導致該公司無法償付到期的應付賬款，這說明該公司出現的風險是（）。

A.信用風險B.聲譽風險C.操作風險D.流動性風險

六、單選題(0題)34.3月份，某投機者認為丙公司股價在未來3個月內可能下跌。此時，丙公司股價為每股30美元；而3個月期限的看跌期權行權價為23美元，目前售價為每份2美元。如果該投機者3月份投入30000美元購買看跌期權，6月份丙公司股價下跌至20美元，那么其損益是()。

A.沒有任何損益B.損失5000美元C.損失15000美元D.獲利15000美元

參考答案

1.B企業資源的類型包括：有形資源（物質資源和財務資源）、無形資源（品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等）、人力資源。

選項ACD不合題意，持續的業務創新、獨創的商業模式屬于無形資源，自有的自然資源屬于有形資源；

選項B符合題意，購買的新技術不屬于企業自主研發獨有的技術；

綜上，本題應選B。

2.C替代品屬于企業外部因素，因此應歸于機會和威脅分析。其銷售額增加，意味著本企業的產品銷售會受到影-向，因此屬于威脅。

3.C解析：在一般情況下，審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內部控制系統是充分且有效的。

4.C【答案】C

【解析】全面風險管理的特征有：(1)戰略性；(2)全員化；(3)專業性；(4)二重性；(5)系統性。

5.D該酒店的目標顧客是那些愿意支付高額住宿費用和希望享受一流個人服務的高端旅行者和度假者，同時提供特色的服務，采用的是集中差異化競爭戰略。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握集中差異化競爭戰略的內涵。

6.C[答案]C

[解析]維持利潤戰略只能是一種度過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。

7.C企業集團多元化具有如下優點：①分散風險；②獲得高利潤機會；③從現有的業務中撤離；④能更容易地從資本市場中獲得融資；⑤在企業無法增長的情況下找到新的增長點；⑥運用盈余資金；⑦利用未被充分利用的資源；⑧獲得資金或其他財務利益；⑨運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。企業集團多元化經營不能體現為企業提供規模經濟的成本優勢，其為成本領先戰略的優點。選項c錯誤。

8.A本題考核企業面對的風險種類。從技術活動過程所處的不同階段考察。技術風險可以劃分為技術設計風險、技術研發風險和技術應用風險。技術設計風險是指技術在設計階段，由于技術構思或設想的不全面性致使技術及技術系統存在先天“缺陷”或創新不足而引發的各種風險。此題屬于技術風險中的技術設計風險。

9.B當利率較低時，企業可能傾向于以下做法：①獲得更多的借款，最好為固定利率貸款，以此來提高公司的資金杠桿的作用；②舉借長期貸款而非短期貸款；③在企業的能力范圍內，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款。

10.D【答案】D

【解析】經濟增加值=(投資資本回報率一資本成本)×投資資本，市場增加值是預期各年經濟增加值的現值。

11.CD??市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。選項A屬于多元化戰略，選項B是與市場開發戰略。????

12.ABCD三大類因素彼此關聯、相互影響，具有復雜性、動態性和不確定性等特征，而變化性是環境的一般特性，因此，也是這三大類因素的特性。

13.CD回購率屬于新的生產發展的關鍵業績衡量指標；成本水平屬于廣告計劃的關鍵業績衡量指標。

14.ACD產業內現有企業的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：(1)產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。(2)產業發展緩慢。(3)顧客認為所有的商品都是同質的。(4)產業中存在過剩的生產能力。(5)產業進入障礙低而退出障礙高。

15.AD【答案】AD

【解析】甲公司預計將在6個月后收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款。為了防范6個月后歐元兌人民幣下跌的匯率風險，甲公司可以通過貨幣遠期合同提前賣出6個月后到期的1000萬歐元，或者現在借入一筆6個月后到期的1000萬歐元，用于支付原材料供應商貨款，6個月后用收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款來歸還銀行歐元貸款。

16.BC無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。乙公司擁有多年加工木材的經驗，說明有組織經驗；同時擁有自主品牌。所以，選項B、C正確。選項A，加工場屬于有形資源。選項D在題中并未提及。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握企業三種資源的區別，以及無形資源的內涵。

17.BC解析：可用來確定風險對企業影響的工具包括情景設計、敏感性分析、決策樹、計算機模擬、軟件包等。所以，選項B、C正確。波士頓矩陣法是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。平衡計分卡是用于企業綜合績效評價的方法。

18.ABC選項A符合題意，在公司持續經營的條件下，作為公司的投資者，普通股股東有權按照其出資比例從公司獲得投資收益，但是他們的投資收益是公司經營收益被所有其他利益相關者分割完畢后剩余的部分，故稱為剩余收益請求權；在公司因故解散清算的條件下，普通股股東有權按照其出資比例分得公司的剩余財產，這種清償權也是要在所有其他有關人員的清償要求得到滿足之后才能實現，故稱為剩余財產清償權；

選項B符合題意，由于普通股股東享有公司剩余收益請求權，是公司經營風險的主要承擔者，因此必然擁有對公司重大經濟行為的監督權和決策參與權，包括對選舉公司董事、公司利潤分配、公司合并分立等重大事項行使表決權；

選項C符合題意，優先認股權主要體現為在公司增發新股時，普通股股東有權按其持股比例優先認購一定比例的新股；

選項D不符合題意，利潤分配權屬于優先股股東的權利，是指在利潤分配方面，公司要在支付了優先股股利之后才能向普通股股東支付股利。

綜上，本題應選ABC。

19.ABCD選項A正確，明確價值鏈內各種活動之間的聯系，價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間、支持活動之間存在各種聯系；

選項B、C正確，明確價值系統內各項價值活動之間的聯系，價值活動的聯系存在于企業價值鏈內部，也存在于企業與企業的價值鏈之間；

選項D正確，確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動，支持企業競爭優勢的關鍵性活動事實上就是企業的獨特能力的一部分；

綜上，本題應選ABCD。

20.AC企業應進行審批，選擇批準最優籌資方案。相關的控制措施包括：（1）根據分級授權審批制度，按照規定程序嚴格審批經過論證的籌資資方案；（2）審批中應實行集體審議或聯簽制度。所以選項A、C正確；選項B、D是保證籌集資金的正確有效使用，維護籌資信用所采取的措施。（參見教材183頁）

21.風險管理的程序可分為四個步驟：第一是風險識別；第二是對主要風險進行評估；第三是確定風險評級和應對計劃；第四是風險監察。風險管理的程序可分為四個步驟：第一是風險識別；第二是對主要風險進行評估；第三是確定風險評級和應對計劃；第四是風險監察。

22.CC解析：國際成長是指一個企業的大部分活動是在所在國以外進行且這些活動是按獨立區域來管理，并通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而獲得收益。這些市場中的當地競爭企業不具備這些技能，不生產這些產品或不提供這些服務。當一個企業在許多國家經營，但總部仍設在其所在地時，即稱為跨國成長。在跨國成長中，企業同時為獲取低成本和適應各地區差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內規劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區差別對企業活動的要求。全球化成長是指在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產品或服務。企業根據最大限度地獲取低成本競爭優勢的目標來規劃其全部的經營活動，它們按照研究與開發、生產、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數幾個最有利的地點，但產品和其他功能則采取標準化和統一化以節約成本。

23.沃爾瑪的成功經驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領先戰略該戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商以賺取更高單位利潤獲取競爭優勢。采用該戰略的優點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰略也有風險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產業的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征；④與競爭對手的產品產生了較大差異；⑤采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。沃爾瑪的成功經驗精髓在于，“天天平價，始終如一”，采用的是成本領先戰略，該戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優勢。采用該戰略的優點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰略也有風險，包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征；④與競爭對手的產品產生了較大差異；⑤采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。

24.產品生命周期分析是對一定時期內的業務按照引入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段進行定性判別其判別依據一般采用市場接受程度和銷售成長等指標。由于整體轉換帶有強烈的行政色彩有“強制”的意味政府會對數字電視整體轉換給予大力支持在完成轉換工作的一年中模擬電視業務、數字電視業務均發生劇變受其影響寬帶業務也有一定的變化。有線電視業務由于整體轉換分為兩部分：模擬有線電視和數字有線電視。隨著整體轉換工作的全面展開模擬業務快速由成熟期過渡到衰退期并分階段、分區域強制性地消失。同一時期有線數字電視業務替代模擬業務高速增長。產品生命周期分析是對一定時期內的業務按照引入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段進行定性判別，其判別依據一般采用市場接受程度和銷售成長等指標。由于整體轉換帶有強烈的行政色彩，有“強制”的意味，政府會對數字電視整體轉換給予大力支持，在完成轉換工作的一年中，模擬電視業務、數字電視業務均發生劇變，受其影響，寬帶業務也有一定的變化。有線電視業務由于整體轉換分為兩部分：模擬有線電視和數字有線電視。隨著整體轉換工作的全面展開，模擬業務快速由成熟期過渡到衰退期，并分階段、分區域強制性地消失。同一時期，有線數字電視業務替代模擬業務，高速增長。

25.企業總體戰略包括成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。成長型戰略包括一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略；穩定型戰略包括暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略；收縮型戰略包括扭轉戰略、剝離戰略和清算戰略。一體化戰略包括縱向一體化和橫向一體化而縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化；密集型戰略包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略；多元化戰略包括相關多元化和非相關多元化。企業總體戰略包括成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。成長型戰略包括一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略；穩定型戰略包括暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略；收縮型戰略包括扭轉戰略、剝離戰略和清算戰略。一體化戰略包括縱向一體化和橫向一體化，而縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化；密集型戰略包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略；多元化戰略包括相關多元化和非相關多元化。

26.ABCDA,B,C,D解析：采取成本領先戰略的風險主要包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征；④與競爭對手的產品產生了較大差異；⑤采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。

27.在國際范圍進行經營活動的企業特別是跨國企業正面臨以下挑戰：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長與外國消費者缺少直接緊密聯系；②如果跨國公司是行業中領頭羊行業問題對該跨國企業造成打擊往往會較為嚴重；③被投資政府會對跨國企業加以限制；④跨國企業對不同國外企業的活動的協調和控制會導致一些獨特的問題；⑤匯率波動、資本轉入或轉出子公司以及跨國轉移定價；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨立程度；⑦跨國企業如何配置用于投資的有限資源以及如何協調海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協調海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環境日益復雜對跨國企業造成的影響。結合沃爾瑪的實際情況沃爾瑪可以主要從加強內部控制人手同時建立起自己在中國的風險管理文化來控制風險。例如沃爾瑪可以加強其對配送鏈的管理做好政府公關將是其規避外部環境風險的有效措施。同時沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業文化。在國際范圍進行經營活動的企業，特別是跨國企業，正面臨以下挑戰：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，與外國消費者缺少直接緊密聯系；②如果跨國公司是行業中領頭羊，行業問題對該跨國企業造成打擊往往會較為嚴重；③被投資政府會對跨國企業加以限制；④跨國企業對不同國外企業的活動的協調和控制會導致一些獨特的問題；⑤匯率波動、資本轉入或轉出子公司，以及跨國轉移定價；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨立程度；⑦跨國企業如何配置用于投資的有限資源，以及如何協調海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協調海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環境日益復雜對跨國企業造成的影響。結合沃爾瑪的實際情況，沃爾瑪可以主要從加強內部控制人手，同時建立起自己在中國的風險管理文化來控制風險。例如，沃爾瑪可以加強其對配送鏈的管理，做好政府公關將是其規避外部環境風險的有效措施。同時，沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業文化。

28.資料二表明該公司的控制環境和控制活動出現了問題。該公司員工道德和價值觀出現了嚴重問題這屬于控制環境的問題；公司沒有及時發行問題并糾正表明企業的控制活動不到位。資料二表明該公司的控制環境和控制活動出現了問題。該公司員工道德和價值觀出現了嚴重問題，這屬于控制環境的問題；公司沒有及時發行問題并糾正，表明企業的控制活動不到位。

29.帶來的風險包括行業風險、產品風險、財務風險、操作風險、政治風險等。風險的應對策略包括風險降低、風險消除、風險轉移和風險保留。帶來的風險包括行業風險、產品風險、財務風險、操作風險、政治風險等。風險的應對策略包括風險降低、風險消除、風險轉移和風險保留。

30.(1)資料一當中該企業在同行業中具有低成本的優勢通過降低產品價格保住了較大的市場份額由此可見該企業原來采用的是成本領先的競爭戰略。該企業經過研究決定新建空調、冰箱生產線其采取了多元化的總體戰略。(2)資料一當中隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業的逐步投產企業成立通訊產品、空調、冰箱三個部門；分別負責這三類產品的生產和銷售：同時成立一個研究開發部門統一負責公司的新產品開發和技術創新工作。所以該企業為實施新戰略采用了事業部型的組織結構類型。(3)A公司內部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環境看①董事會軟弱無力沒有履行好對經理層的監管職責沒能及時掌握經營管理中的重大信息。②總經理甲經營風格過于冒進風險意識十分淡薄在并不熟悉期權業務的情況下貿然從事這一高風險業務。③總經理甲在誠信和道德價值觀方面存在嚴重問題為回避B公司進行的財務監督而隨意調換B公司委派的財務部經理并向社會發布失實信息欺騙投資者。④執行期權業務的交易員不具備應有的專業勝任能力不掌握期權交易的基本常識。⑤公司風險管理、財務、審計等部門的員工在職業道德、業務能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責。⑥公司組織結構設計存在薄弱環節董事長長期在國內工作隔斷了重大經營管理信息的順暢流動導致對公司重大決策的失察。——從風險評估看①公司管理層未對從事期權業務的風險進行正確的評估在能源市場價格持續攀升的情況下未對能源市場發展態勢進行科學、全面的分析且沒有認識到主觀堅持看跌行情并進行看跌交易的巨大風險和嚴重后果②公司風險管理部門和人員對期權交易既未履行風險評估職責也未履行風險提示、預警和報告職責。③風險應對措施乏力在期權業務開始出現較大損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內而是通過錯誤的交易進一步加大了風險和損失。④公司財務部門未能及時評估、預警和報告填補期權交易保證金窟窿可能引發的巨大財務風險導致公司財務狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權批準嚴重不當遠在國；內的董事長授權總經理全權負責經營管理事務導致對總經理監管的失控。②對期權交易員交易行為的復核、評估和審計缺位導致交易員超越授權范圍連續進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制薄弱；導致董事會明確規定有其他用途的貸款被挪作期權交易保證金。④會計系統控制失效期權交易損失未被真實、完整地確認、計量、報告和披露。⑤內部審計控制失效沒有及時揭露期權交易中的錯誤行為和重大損失。⑥人員素質控制失敗交易員、風險管理人員、內部審計人員道德素養和專業素質存在缺陷。——從信息與溝通看①公司內部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風險管理委員會、經理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事長獲取信息能力較弱長期受經理層蒙蔽沒能及時掌握經營管理中的重大信息。——從監控看公司缺乏對內部控制制度執行情況的個別評價和持續監控導致內部控制制度在實踐中沒有得到有效執行。(4)B公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結構明確高層管理人員職責權限建立董事會與經理層、董事長與總經理之間的權力制衡機制充分發揮董事會下屬專業委員會的作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學的選拔任用機制和嚴格的監督檢查機制、定期述職機制與業績考核機制嚴明紀律嚴格獎懲。③加強對境外控股公司的審計監督建立母公司對控股于公司定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業道德建設和專業勝任能力建設不斷提高法制意識、道德水平和執業技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯系機制和信息溝通渠道通過調動控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經營管理中的重大信息和異常情況。(1)資料一當中，該企業在同行業中具有低成本的優勢，通過降低產品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業原來采用的是成本領先的競爭戰略。該企業經過研究，決定新建空調、冰箱生產線，其采取了多元化的總體戰略。(2)資料一當中，隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業的逐步投產，企業成立通訊產品、空調、冰箱三個部門；分別負責這三類產品的生產和銷售：同時成立一個研究開發部門，統一負責公司的新產品開發和技術創新工作。所以該企業為實施新戰略采用了事業部型的組織結構類型。(3)A公司內部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經理層的監管職責，沒能及時掌握經營管理中的