XX集團4R制度執行力第一頁，共四十三頁。誰來回答成長型企業：什么讓你痛苦，什么讓你強大？

第二頁，共四十三頁。企業動力之痛:誰能告訴我，員工能和我走多遠？場景一：作為企業老板，我十分珍惜和我一起創業的元老級伙伴，但是他們讓我很為難。我的企業已經今非昔比了，我不停的讓他們去學習、充電；但他們卻都自以為是、思維僵化，不愿意學習，企業重要的崗位都被“沒有功勞也有苦勞”的他們占住了，導致新人上不來，公司氛圍像一潭死水。場景二：作為企業老板，我覺得非常孤獨。我為企業的美好未來而興奮、激動，為現實市場的阻礙感到深深的擔憂，我竭盡全力為這個事業而全力拼搏，但我的員工卻無動于衷、僅僅是在打工而已，為什么他們就不能理解我的理想、我的抱負呢？場景三：作為企業老板，我覺得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的時候，好象一切都井井有條，員工們都在努力工作，但是我知道這些都是做樣子給我看的。只要我一轉身，大家都歡聲笑語、干私活、打電話聊天……。場景四：作為員工，我覺得非常煩惱。我的老板經常朝令夕改，甚至半夜都會給我打電話討論公司發展問題，我怎么做似乎他都不滿意，唉，誰能告訴老板到底在想什么，他要什么。第三頁，共四十三頁。企業協調之痛:誰能告訴我，“內戰”還要打多久？場景一：作為企業最高決策者，我覺得十分痛苦。公司生產、營銷兩大部門高層領導的思想不統一，各自為政。營銷總監覺得生產部門做事拖沓、交貨不及時；生產部門覺得營銷部門不懂技術卻在客戶面前瞎承諾、甚至接回來的定制單費時費力。中和兩大部門之間的矛盾讓我心里憔悴，根本無暇顧及企業發展問題。場景二：作為企業老板，我覺得十分痛苦。我很清楚現在的競爭講究的是協同作戰，但是要讓我下面這幾個部門合作完成一個項目，真是難！大家都是只管好自家一分三畝地，一談到合作就互相打太極，推責任，誰也不肯辦實事，誰也不愿意對結果和業績負責。場景三：作為部門經理，我覺得十分痛苦。任何一項工作安排下去，總是要打折扣，員工們經常有很多“道理”來“對付”我，我真正成了企業中的“夾心餅干”。場景四：作為企業最底層的文員，我覺得十分痛苦。經理總是想到什么就讓我去做什么，根本就不管我手頭上的其它工作進展如何，我覺得自己在公司里最忙最累，卻最不受重視。第四頁，共四十三頁。企業效率之痛:誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？整體效率低下：終于自己創業做了老板，每天要不斷地發布命令和指揮大家做事，忙得團團轉，可企業中總有很多應該做的事情沒有人干，甚至連我明確做出指示的事情好像也總是不能按時且保質保量地完成；員工有借口：我是一個文秘，老板讓我通知銷售部長開會，我通知了，可是部長沒來，老板似乎有點對我不滿，唉，我又沒做錯什么，人家不來我有什么辦法，這個老板真是難伺候。員工磨時間：這幫員工真是太不自覺了，推一下動一下，一點責任心都沒有，干活磨洋工。我一不在他們就偷懶，總好像我賺了他們很多錢，其實，現在所有客戶還不都是我跑出來的啊，真的了解了什么是老板給員工打工了。出力不出活：我這個老板頭疼死了，那個部門主管看上去老老實實的，交給他做什么他也總是答應得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么總有千萬個理由沒有做好。還個個都挺在理，我這個老板也不好說什么，說了好像我不講道理，不說，他們又總是出力不出活。第五頁，共四十三頁。企業持續之痛:誰能告訴我，我的企業還能活多長？場景一：銷售經理走了，把渠道商和員工都帶走了，公司一下子面臨困境，我這個老總慌神了。這家伙看上去挺不錯的，當時我怎么就沒看出來啊！場景二：公司生產一塊一直非常亂，最近請了一個生產總監來運作，果然變得井井有條了。我現在擔心這個人走了，會不會又恢復到以前那樣了。場景三：以前幾十個人的時候，手下人做什么我馬上就知道，有時候還手把手教他們，現在公司大了，我都不知道我的員工甚至中層領導在做什么，他們提交上來的報告到底有多少是真實的？我的中層干部是不是會像我當年一樣對待他們的部署。場景四：我實在太忙了，以前公司小，我要跑業務，覺得非常忙，現在公司大了，發現問題更多，我更加忙了，其實我也試圖放權給下面經理們去做，也想過怎么合理安排時間，可是事與愿違，總有一些事情是不得不自己面對的。我這個老總實在太累了。第六頁，共四十三頁。管理中的四大問題動力問題協調問題效率問題持續問題做一天和尚撞一天鐘你的員工能跟你走多遠？（為什么、靠什么？）上下級關系、部門之間的矛盾、新老員工間的矛盾、空降兵與老員工間關系、公司與供應商的關系下屬工作不到位、領導總是充當救火員的角色過去你能領導40人的企業，現在你能領導400人、4000人的企業嗎？能人在時發展迅猛，能人一走，陷入混亂制度成百上千條，但基本很難執行下去第七頁，共四十三頁。中國成長型企業普遍面臨的尖銳問題下表中所列的問題，是錫恩公司在為幾十個家成長型企業提供管理咨詢項目服務的過程中，企業家和經理人們經常向我們抱怨的管理問題。問題老板有方向、沒力量，員工有力量、沒方向老總總是沒時間，而下屬總是沒工作企業高層思想不統一，各自為政，互相拆臺在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力企業越做做大，管理人員越來越累領導相互牽制，“三個領導一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”“張飛”領導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳、評頭論足12345678序號第八頁，共四十三頁。中國成長型企業普遍面臨的尖銳問題問題人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略產生管理內耗員工總是不盡力制度一條條，執行沒辦法總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業績負責員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒做好是有原因有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡９１０１１１２１３１４１５１６序號１７１８第九頁，共四十三頁。中國成長型企業普遍面臨的尖銳問題問題你的團隊不缺能人但缺乏活力關鍵人員“叛逃”造成巨大損失協調的事很多，卻越協調，事越多小企業犯大企業病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任１９２０２１２２２３２４２５２６序號２7第十頁，共四十三頁。中國成長型企業普遍面臨的尖銳問題問題部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣虛假“團結”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標不治本急需人才，但跳槽人數卻急劇增長工作不到位、借口一大堆，每個人都很忙，業績卻不斷滑坡以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍幾個人得勢，大多人失意公司沒有核心文化，核心理念混亂員工國事、家事、天下事，事事關心，就是不關心自己的事員工在思考，老板在行動28２9303132333435序號3637第十一頁，共四十三頁。為什么管人的和被管的都很高層很孤獨中層很盲目基層很麻木高層很無禮中層很無助基層很無辜從上往下看從下往上看郁悶第十二頁，共四十三頁。問題的實質是什么？當前中國相當一批１０個億左右的成長型企業在成功創業以后，面臨著如果從生存期過渡到發展期的瓶頸！從生存到發展，不可回避的主要矛盾是，從企業要從業務主導型轉向管理主導型順利過渡！所以，結論：必須抓管理！！37個問題，統統是管理問題！第十三頁，共四十三頁。成長型企業：抓管理，抓什么？如何打造有執行力的人才？打糧食提振士氣凝聚團隊如何打造有執行力的制度？持續發展擺脫對老板依賴公正公開公平在人的層面，缺乏基本的思維方式和做事方法缺乏一套科學的關鍵點式管理方法在制度層面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的執行力體系核心的管理問題有兩個：成長型企業缺乏什么？第十四頁，共四十三頁。工作計劃檢討評估工作計劃主要任務預期成果關鍵行動措施其他責任依據：部門任務職位說明書期中檢討工作匯報檢討改進行動計劃依據：顧客要求工作計劃績效評估工作成果全盤貢獻依據：顧客滿意個人/部門/公司成果IBM的管理流程第十五頁，共四十三頁。GE的管理流程衡量考評計劃控制SessionI:：3年發展戰略SessionII：下一年的戰略、業績目標及預算OperationPlan：各事業部預算及運營計劃SessionC：對人員進行獎懲、安排職業發展和職位調整差異分析戰略調整資源調配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承諾第十六頁，共四十三頁。4R制度執行力4R簡介4R系統就是制度執行力，是錫恩公司四年執行力理論與實踐的精心總結，是世界500強成功的原理與中國成長型企業具體實踐相結合的產物，作用是幫助企業建立起不依靠任何能人的制度體系，不僅在錫恩公司親身實踐取得成功，而且被錫恩的1000多家客戶學習和使用，取得了實際的效果。4R系統是一種簡單實用的管理方法，以結果為起點，又以結果為歸宿，核心是結果質詢制度，為企業執行力制度化，規范化提供了可操作的方法，使企業家能夠看到結果，得到結果，讓企業家的執行力理念落地。4R系統是一套團隊訓練體系，結果訓練改變做事方式，客戶價值訓練樹立員工信仰，通過訓練，打造一支執行的精英團隊，把企業家的戰略變成公司全體員工的執行，為企業建立持續的競爭優勢！4R系統將幫助中國企業家進行二次創業，變企業家個人的強大為公司的強大，這是中國公司在管理方法方面的一次歷史性的轉變，建立執行型組織是中國企業基業長青的必由之路！

注：4R術語解釋。R1結果定義（Ready），R2責任承諾（Responsibility），R3結果跟蹤（Review），R4即時獎懲（Result）結果跟蹤Review責任承諾Responsibility結果定義Ready即時激勵Result公司戰略4R－中高層執行力體系第十七頁，共四十三頁。4R是什么？擦桌子背后的道理哪幾張桌子？誰來擦？誰來檢查？如何獎懲？R1：結果定義R2：一對一責任R3：結果跟蹤R4：即時激勵張瑞敏論擦桌子4R構成第十八頁，共四十三頁。R1－結果定義：門從哪兒開，人從哪兒走！酒店一定是先有對客戶價值的定義，才有服務生細致、周到的服務和對流程的堅守。結果定義改變員工行為，基于客戶價值的結果定義是執行的起點。不同的門，不同的目的，自然是不同的結果！第十九頁，共四十三頁。目標和計劃決定起步方向！橫向（部門之間）以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值；縱向（層級之間）強調自上而下的確定業績目標，保證戰略的確定行動方案，確保計劃的高度參與和可操作性。以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值后勤供應生產營銷與銷售其他支持部門總經理業務部經理小組領導個人以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值自上而下的確定業績目標自下而上的制定行動方案客戶錫恩的方法論第二十頁，共四十三頁。R2－一對一責任：千金重擔眾人挑，人人頭上有指標！一個偉大的目標需要一個偉大的團隊來完成！前提是，每個人有明確的責任和分工，承擔起應有的責任！只要有任何一個人不能完成工作，賽車手隨時都會失去爭奪冠軍機會！第二十一頁，共四十三頁。CSF渠道l1––15

III確定年度經營目標確定關鍵成功因素（CSF)確定關鍵業績指標和責任人增長矩陣研討會/分析指標1 …指標2 …指標3 …… …現有產品新市場指標體系

區域行業時間通過研討會的方式確定完成年度經營目標的關鍵成功因素

根據關鍵成功因素確定關鍵業績指標和責任人現有市場新產品收入目標收入目標收入目標收入目標III一對一的責任承諾，人們只會對自己頭上的指標負責第二十二頁，共四十三頁。R3－結果跟蹤：人們不會做你希望的，只會做你檢查和監督的從不相信信誓旦旦，從不相信別人的承諾，他只相信已經發生的事實，只關心正在發生的事實和數據。發現問題，及時糾正！探照燈系統紅綠燈系統紅綠燈的價值在于行人可以獲得免費的安全一樣。也就是說在結果沒發生之前就可以幫助你解決！反過來，你不“開放”，這個幫助就沒了！第二十三頁，共四十三頁。通過對行為結果的跟蹤，將戰略規劃落實到行動上，并實現持續地改進，最終實現公司預定的目標將項目進程節點管控監督起來，保證最后結果的實現．事實和數據計劃與措施行動改進戰略規劃事實和數據行動改進事實和數據行動改進公司業績建立以檢查與監督為核心的制度體系，保證戰略實施1、業績跟蹤報表體系2、月/季/年度質詢會議組成部分詳細說明找出關鍵驅動因素確定關鍵業績指標落實關鍵業績指標設定KPI權重建立報表系統收集與目標相關的數據準備業績報表針對業績差的領域分析其根本原因發現問題、解決問題、事前處理過程管理和控制目的3、質詢后行動改進定義改進指標的關鍵失敗因素制定改進行動計劃落實改進行動計劃確保目標實現、優化管理業績報表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質詢會議改進行動計劃第二十四頁，共四十三頁。R4－即時激勵：建立獎懲不過夜，黑白分明的激勵機制陶行知四塊糖果教學生育才小學校長陶行知在校園看到男生王友用泥塊砸自己班上的男生，當即斥止了他，并令他放學時到校長室里去。放學后，陶行知來到校長室，王友已經等在門口準備挨訓了。可一見面，陶行知卻掏出一塊糖果送給他，并說：“這是獎給你的，因為你按時來到這里，而我卻遲到了。”王友驚疑地接過糖果。隨之，陶行知又掏出一塊糖果放到他手里，說：“這塊糖也是獎給你的，因為當我不讓你再打人時，你立即就住手了，這說明你很尊重我，我應該獎你。”王友更驚疑了，他眼睛睜得大大的。陶行知又掏出第三塊糖果塞到王友手里，說：“我調查過了，你用泥塊砸那些男生，是因為他們不守游戲規則，欺負女生；你砸他們，說明你很正直善良，有跟壞人作斗爭的勇氣，應該獎勵你啊！”王友感動極了，他流著眼淚后悔地說道：“陶……陶校長，你……你打我兩下吧！我錯了，我砸的不是壞人，而是自己的同學呀！……”陶行知滿意地笑了，他隨即掏出第四塊糖果遞過去，說：“為你正確地認識錯誤，我再獎給你一塊糖果，可惜我只有這一塊糖了，我的糖完了，我看我們的談話也該完了吧！”說完，就走出了校長室。

第二十五頁，共四十三頁。獎懲不過夜：好報才有好人人們不拒絕改變，人們拒絕被改變。在利益機制下，人們會自驅動。只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執行！發件人:Richard-鹿春光[]

發送時間:2005年5月10日星期二9:30

收件人:'錫恩公司全體同事'

主題:關于linda拒收賄賂的嘉獎通告

關于Linda-田瑩拒收賄賂的嘉獎通報

錫恩公司各部門、各分公司、各辦事處：

人事行政部Linda-田瑩于5月9日拒絕了來自文具供銷商提供的賄賂，并向公司總經理舉報，目前公司已取消此供銷商的供貨資格。Linda-田瑩拒收賄賂的行為充分體現了錫恩員工高尚的職業道德風范，用行動詮釋了錫恩的文化和價值觀。Linda-田瑩的行為符合公司二等功的記功標準（二等功：為全公司提供一般的價值：在全公司具有普遍的應用價值：比如，公司經典文化案例整理），經公司總經理提議，管委會審議通過，現給予Linda-田瑩記二等功一次，同時加個人品牌分10分。

希望公司全體員工以此為榜樣，在職業化的道路上共同進步。

北京錫恩企業管理顧問公司人力資源部二零零五年五月十日第二十六頁，共四十三頁。黑白分明：執行就要承擔后果發件人:leon-李剛[mailto:]

發送時間:2005年5月27日13:30

收件人:

主題:關于對Mark事件相關責任領導的處罰通知處罰通報關于4月16日北京贏在執行公開課上，Mark摔倒一事，公司相關領導要對這一事故負領導責任。需要明確指出的是，如果因為制度、流程上或工作安排上出了事故，對相關領導要加倍處罰。公司管委會對相關領導的具體處罰方式如下：對Mark補償費用共計XXXX元,其中補償醫藥費XXX元，營養補助XXX元。由Jack,Will分別承擔XXX元,Sharon,Walter分別承擔XXX元。北京飯店餐費共計5394元，由Jack,Will分別承擔XXXX元,Sharon,Walter分別承擔XXXX元。請財務在相關人員工資中扣除。同時，從領導者責任角度，對jack,Will,Sharon,Walter的品牌分各扣3分（其中Will,Sharon,Walter已經扣1分）。北京錫恩企業管理顧問有限公司管理委員會COOoffice二00五年五月二十七日第二十七頁，共四十三頁。4R－中高層執行力體系R1-結果定義：門從哪兒開，人從哪兒走！?結果定義改變員工行為，基于客戶價值的結果定義是執行的起點。R2-一對一責任：千金重擔眾人挑，人人頭上有指標！?一個偉大的目標需要一個偉大的團隊來完成！?前提是，每個人有明確的責任和分工，承擔起應有的責任！?一對一責任承諾，人們只會對自己頭上的指標負責R3-結果跟蹤：人們不會做你希望的，只會做你檢查和監督的?從不相信信誓旦旦，從不相信別人的承諾，他只相信已經發生的事實，只關心正在發生的事實。?發現問題，及時糾正！?建立以檢查與監督為核心的制度體系，保證戰略實施R4-即時激勵：建立獎懲不過夜，黑白分明的激勵機制?人們不拒絕改變，人們拒絕被改變。在利益機制下，人們會自驅動。?只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執行！第二十八頁，共四十三頁。4R的本質是什么？對個人，4R是一套做事方式：幫助個人獲得結果的基本做事方式知道自己要什么，找到怎么實現的辦法讓公司員工形成“承諾－結果－獎懲”的自我提高機制對公司，4R是戰略實施工具：幫助企業獲得戰略結果的管理方式把老板腦子里的戰略變成員工的行動讓所有員工“心往一處想，勁往一塊使”建立不依賴于任何人的制度運營系統第二十九頁，共四十三頁。4R是中國第一套總經理掌控體系戰略實施工具：變老板想的為員工做的，總經理時間大大節省，公司運作情況了如指掌，戰略執行不拐彎團隊訓練工具：以客戶為中心，以結果為導向，以計劃為核心，用質詢落地，拿業績來說話，把員工成長和公司戰略緊密結合的執行力系統，訓練出一支特別團結、特別能戰斗的核心團隊制度執行工具：４Ｒ將為您企業打造一套不依賴任何人的制度體系，老板在和不在一個樣，制度意識深入人心，能人走了照樣玩的轉第三十頁，共四十三頁。4R能夠給成長型企業帶來的6個價值聚焦業務結果塑造領導力打造執行型人才執行文化一對一責任通過月度計劃和質詢會幫助企業統一思想、統一策略、統一步調，將貴公司所有部門的行動聚焦到業務的持續健康增長上來幫助貴公司高層領導跳出日常事務管理，把精力集中到與戰略和業務有關的工作重點上，逐步學會關鍵點式業務管理方法通過建立緊密的聯合項目小組，錫恩顧問將與貴公司的骨干結成一對一小組，在項目過程中不斷傳授專業技能，幫助貴公司的骨干學會一套有效的執行方法通過灌輸客戶價值和結果導向意識，創造良好氛圍，培養員工結果思維和習慣，推動貴公司建立“人人談客戶，處處要結果”的執行文化以高層責任為核心，通過周結果承諾和周質詢會進行密集的結果檢查，同時通過即時激勵和獎懲，推動貴公司建立“人人對結果負責”的一對一責任指向23456個人戰略支點通過從高層入手，挖掘個人成長過程中的閃光點，幫助梳理個人戰略規劃，把員工個人成長和公司成長結合起來，把個人戰略和公司戰略結合起來，讓員工愿意與公司“走下去”1第三十一頁，共四十三頁。如何獲得真正的制度執行力？執行是行為而不是邏輯，任何邏輯縝密的管理體系只是一種制度保障，并不是執行的根本。錫恩公司的做法：

以執行帶動執行，而非以方案帶動執行；執行-感受-觀念-變革－固化，而非觀念-制度-執行-變革。因為只有把人變成了執行的人，才有公司的執行只有把人變成了有戰略的人，才有公司的戰略執行不能通過思考獲得，執行只能通過行動來獲得！第三十二頁，共四十三頁。如何建立戰略實施系統？1.以執行帶動執行—結果和任務、氛圍與影響、執行習慣的訓練2.用體系保證執行—建立會議體系、計劃體系和即時激勵體系會議體現戰略，計劃定義結果，結果立即獎懲，獎懲推動行為，行為貫徹戰略意志第三十三頁，共四十三頁。執行基因植入結果訓練個人成長點個人成功訓練成長故事會與領導激勵個人優秀品質的推崇1234承諾執行4R的“三點一線”信息發布：4R墻個人執行力訓練檢查執行獎懲執行點1一線5客戶價值點客戶價值訓練客戶價值分享會與培訓客戶價值推崇。結果點結果訓練結果與任務檢討會與培訓結果導向推崇執行線制度執行力訓練，4R模式導入與訓練結果清晰，檢查跟上互相承諾，防止扯皮一套獎懲，管住全體R1+R2+R3+R4簡單實用的管理方法6點3點2第三十四頁，共四十三頁。項目方法舉例：凌董的反饋——我相信我的這份個人戰略會改變我的人生我以前不會打球,去年學會了,不會打拖拉機,去年也學會了,但是當我拿到這份模板真正開始思考的時候,我才發現公司已經在高速成長,但是自己卻沒有進步我知道我的企業的5年計劃是要做到100億,我要把我的公司做到國際化,但是打球能把公司做到國際化,打拖拉機就能和鄧小平一齊打嗎?公司有了戰略后,公司在不斷的成長,但是我自己卻沒有戰略,因此我就沒有成長

公司要做到國際化,那就需要國際化的人才,那我是否能夠可以管理國際化的人才,是否打拖拉機就可以搞國際化呢?那我現在需要干什么呢?我首先要成為中國一流企業的領導者,然后要成為國際化企業的領導者,所以我要不斷學習,不斷進步,不然我要怎么去領導那些優秀的人才,國際化的人才?我發現我一旦有了目標,我的思路變得非常清晰第三十五頁，共四十三頁。項目方法舉例：通過“客戶價值”主題培訓和宣導，植入執行基因客戶是衣食父母。傳播“客戶價值第一”的執行理念。在企業營造氛圍，引導員工認同這些理念并進入角色。統一思想，使“客戶價值”理念成為干部員工判斷是非的第一標準。現場演練：1）你的客戶是誰？2）上周為這些客戶做了哪些工作？3）本周準備做什么事感動客戶？第三十六頁，共