激勵員工的考核制度四、懲罰制度細則:

（一）1、其它懲罰：

1)公司下店行政檢查發覺問題根據兩倍扣績效考核分數。

2)月績效考核員匯總員工流失率超出5%，超出局部根據店長3分/人，前廳經理、廚師長根據2分/人懲罰。

3)月匯總分店全體員工約績效考核不合格率達30%，店長當月崗位工資根據85%領取。

4)月考勤匯總，有一次曠工記錄當月績效考核獎金取消；未根據制度請病、事假超過三天（不含三天），當月績效獎金根據50%領取；未根據制度請病、事假超過七天（含七天）取消當月績效獎金。（國家法定假日補休或制度規定的假日除外）

5)年匯總出勤率：有曠工記錄；年累計病、事假超過20天，取消年度晉級考核資格。

6)顧客表揚嘉獎，須經前廳經理或店長證明真實性，報行

政人事部審核前方可賜予嘉獎；如消失虛假顧客表揚嘉獎，該職員當月崗位工資根據80%領取，取消當月全部浮開工資和年度晉級考核資格。

7)本年度工作消失嚴峻失職大事，給企業造成1000元以上（含1000元）的經濟損失和名譽影響；取消年度晉級考核資格。

8)連續兩個月績效考核不合格，該員工第三個月崗位工資根據80%領取。

9)年度匯總績效考核不合格率達6次，賜予降級處理。

10)年度分店店長消失本店員工或其它部門員工的重大投訴；年度晉級考核延長一個周期。

11)年度匯總月績效考核全員不合格率到達6次，取消店長近期年度晉級考核資格。

12)年度消失顧客到社會行政部門投訴效勞質量或產品質量，給企業造成名譽影響或1000元以上（含1000元）的經濟損失，取消店常年度晉級考核資格。

（二）員工有以下行為之一者賜予1—20分/次懲罰：

1)上班無故遲到、早退2分/次；

2)事假2分/天；

3)曠工20分/天；

4)病、事假未根據制度申請，即開頭休假10分/天；

5)治理人員未根據制度，給員工批假10分/人；

6)治理人員在月考勤相關證明不完整的狀況下，批準賜予發放工資10分/人；

7)財務人員在月考勤相關證明不完整的狀況下，賜予發放工資10分/人；

8)上班期間儀容儀表不整；

9)當值區衛生不合格；

10)當值區擺臺標準不合格；

11)當值區備品未按要求預備；

12)未根據標準化工作流程操作；

13)上班時間做與工作無關的事者；

14)工作時間吃東西；

15)上班時間打私人電話、圍堆談天、玩耍打鬧、串崗者；

16)交接-班未具體交接事宜就離開；

17)在公共場所大聲喧嘩、吹哨、唱歌或做不雅的動作。

18)越權擅自運用設施設備者；

19)隨地吐痰，順手亂扔煙頭，果皮，紙屑等雜務；

20)上班時間看書報雜志，收聽(看)播送、錄像、電視者，

21)前廳、后廚基層員工在工作時間接聽私人電話或手機；

22)下班后無故在餐廳逗留者；

23)將閑雜人員帶入工作場所者；

（三）員工有以下行為之一者賜予5—30分懲罰：

1)其次次違反第一條過錯；

2)私自換班、換休者、脫崗者；

3)上班睡覺；

4)損壞制服；

5)在公共場所、食品制作場所或制止吸煙區域吸煙；

6)上班期間在酒店內喝酒；

7)擅自使用餐廳客用餐具；

8)擅自張貼、涂改通告、文件；

9)因工作失職造成稍微損失或其他稍微事故者；

10)無正值理由不參與例會、培訓、會議者；

11)在同事中拉幫結派、惡語傷人者；

12)因帶心情工作，造成顧客就餐投訴者；

13)代客人在本店外購本店有售的商品，造本錢店經濟損失者；

14)對所屬物品保管不善或造成喪失者；

15)發覺營私舞弊行為而又不準時上報者；

16)未按規定時間查夜或查夜中有徇私者；

17)對來賓不禮貌，與客人爭吵；

18)在店內聚眾賭博或觀看賭博。

19)偷吃分店或客人的食物；

20)未經店長允許私拿店內公物使用者；

21)在爐灶上有明火時，擅離崗位，未造成事故；

22)未定期進展盤點，對財務清算工作造成不便，情節較輕者；

23)喪失出入庫單據或其它原始憑證，情節較輕者；

24)違反操作規程，造成損失；

25)所犯錯誤與上述條款性質類似者；

（四）員工有以下行為之一者賜予通報批判并處以20-50分懲罰：

1)未經領導允許在店內擅自向客人販賣、索取、進行募捐活動或要求客人代辦私事；

2)上班前飲酒，當班飲酒或治理人員無應酬當班飲酒；

3)未經總公司行政人事部審批，私調員工工資；

4)將店內物品、工具、材料、設備、器材等私藏；

5)未經批準私自將客人遺忘的物品或同事遺忘的物品保藏；

6)打架斗毆之雙方當事人或與顧客發生斗毆之當事人；

7)向顧客索要小費或其他酬勞；

8)盤點時未準時清理、檢查快過期食品，造成財產損失者；

9)承受供貨商的宴請消遣者；

10)店長違反工作制度或對下屬督導不嚴，造成較嚴峻影響者；

11)未嚴格執行檢查制度造成安全隱患者；

12)營業時間內無正值理由拒客者；

13)擅自移動或動用消防器材、設備、設施或改做它用；

14)治理人員對員工投拆打擊、報復；

15)遺失本店重要物品導致中度損失；

16)擅自越權打折、簽字；

17)在爐灶上有明火時，擅離崗位，造成較輕事故；

18)保安人員擅離職守、造成損失；

19)所犯錯誤與上述條款相類似者；

（五）員工有以下行為之一者賜予50分以上懲罰：

1)對客人及同事粗言穢語、出言不遜或恫嚇、威逼同事；

2)拒不執行公司對其最終懲罰打算；

3)不聽從或拒絕執行上級工作安排；

4)對違法行為視而不見甚至包庇隱瞞；

5)蓄意損耗、破壞本店或客人物品者；

6)在爐灶上有明火時，擅離崗位，造成較重事故；

7)所犯錯誤與上述條款性質類似者。

內部掌握、業績考核與鼓勵制度2023-08-3120:53|#2樓

華能集團是中國國有企業100強之一，成立于1988年8月。目前，華能集團由其核心企業（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構成，同時還直接控股30家海外分支機構和海外公司。其中，華能國際電力開發公司和山東華能電力開發公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效掌握、如何考核其業績，以及選擇什么樣的鼓勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進展探究。

一、對子公司的掌握

中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，其次層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年月的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改良，華能集團現在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產負債表和利潤表）和“一個人”（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，由于它無法掌握子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失經常是不行逆轉的。“事后掌握”的風險相當大。

目前，中國華能集團對其子公司既賜予肯定的敏捷性，又實行必要的監控。母公司對子公司的掌握主要表達在三個領域：（1）人事掌握。包括經理人員的任命，全年酬勞確實定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目確實定等。（2）投資掌握。現有規定是，投資金額超過肯定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績掌握。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產酬勞率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能到達它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由于政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團的業績考核制度

華能集團業績考核制度經受了三個進展階段：第一個階段是“目標系統”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些肯定量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和治理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進展考核，從而使得子公司投資失控。

其次個階段是“以合同為根底的治理責任系統”階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、歸還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能到達考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。

第三個階段是“業績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為根底的治理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程掌握，如采納了凈資產收益率及其它比率。同時，為了表達債務風險和償債力量，以及轉變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對于電力生產子公司，新系統強調對生產過程的掌握，采納了電力產出、利潤、貸款歸還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進展治理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。

1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準

從1997年開頭，中國華能集團的母公司始終使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與規劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與規劃利潤；（3）實際月還款額與規劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：

①電力產出根本分為40分。實際產出與規劃產出每相差1%，就增加或削減1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標準根本分為10分。實際利潤與規劃利潤之間每相差1%，則增加或削減0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務標準有50分的根本分。每延期支付1%的款項，則削減1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標準沒有設定分數，但是假如發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿意全部四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產子公司的業績考核標準

1997年以來，華能集團始終使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進展考核：（1）實際凈資產收益率與規劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與規劃總資產收益率；（3）實際與規劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與規劃資本性支出額。計分方法如下：

①凈資產收益率（ROE）的根本分是60分。假如實際凈資產收益率高于規劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，假如實際凈資產收益率低于規劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產收益率（ROA）的根本分是40分。規劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。假如實際總資產收益率比規劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。假如實際總資產收益率低于規劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務標準沒有根本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；假如延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述根底上再削減1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都削減5分；假如延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再削減1分，直到減完10分為止。

滿意全部四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、鼓勵制度

華能集團的鼓勵制度是建立在上述業績考核根底上的。集團公司賜予子公司的年度獎金額依據以下規章計算：

假如某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；假如業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；假如業績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。依據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。

通過上面的計算，形成每個公司的嘉獎基金。各子公司內部的安排則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面賜予肯定的分數，例如，高層治理人員為4分，中級治理人員為3分，監視人員為2.3分。將嘉獎基金在全部滿意條件的人員所得的總分中進展分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進展（括號中指明白各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人力量（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%。

在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）假如公司很好地滿意了全部四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司滿意全部四個標準的規劃數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）假如公司沒有滿意四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）假如公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。

每個員工每年增加的酬勞額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比擬滿足，由于這樣的業績考核制度對每個員工都是透亮的、公正的。

四、華能集團的掌握、業績考核和鼓勵制度所產生的積極作用

依據華能集團一些高級治理人員的反應意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：

第一，對子公司的經營行為產生了影響。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將留意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。

其次，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最終一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數據有助于治理層客觀評價不同子公司的經營業績。

第三，對員工和經理人員產生了鼓勵作用。根據這個鼓勵體系，年度總嘉獎基金的數額取決于考核結果。而年度總嘉獎基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經理人員的酬勞也取決于考核結果。這種鼓勵體系對員工產生了肯定的鼓勵作用，從而推動子公司的業務不斷向前進展。

第四，為考核子公司治理人員供應了客觀評價標準。對治理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人力量和工作業績。其中，工作業績標準所占權重最大，也是評價其治理人員勝任狀況時的一條重要標準。

五、對華能集團掌握、業績考核和鼓勵制度的評述

1、對華能集團掌握制度的評述

華能集團是通過資本關系同下屬公司聯系在一起的。集團公司從人事、投資和財務三個方面著手對下屬公司實施掌握，可以說是抓住了掌握的核心環節。

華能集團通過任命經理人員、確定總的年度酬勞和下屬公司職位數量來實施人事方面的掌握。我們認為，（1）任命經理人員的好處是，母公司能夠確保經理人員的根本素養，并對下屬公司保持肯定的影響，但母公司任命的經理人員有可能由于不完全了解當地的狀況而無法勝任。（2）掌握總的年度酬勞，可以把下屬公司的經理人員直接與母公司聯系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經營單位）的間接掌握。但是，這種掌握有可能由于經理人員同母公司的關系而被弱化或消失偏見。（3）掌握公司職位數，可以保證母公司對人力本錢的掌握，但在一些重要職位消失空缺時可能會消失無效率的現象。

對于投資掌握，我們認為，母公司對新工程資本支出進展審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風險，結論是不肯定。由于這取決于母公司對新工程的了解和對其投資價值的推斷。假如母公司在這方面缺乏特地富有閱歷的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。

在財務掌握方面，母公司主要通過對經營單位定期編制的利潤、凈資產和現金流量等指標的報告來監管下屬公司的財務業績。這種監控的優點是，母公司很簡單對各個下屬公司進展比擬，對評價每個下屬公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率供應了精確的根底。但是，這種監控方式沒有考慮到不同行業各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業凈資產酬勞率的差異。

2、對華能集團業績考核制度的評述

華能集團將下屬公司分為電力生產和非電力生產兩大類來進展業績考核。

對于電力生產下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產量、利潤、債務歸還和工廠安全。這些指標的.優點是：首先，電力生產量是華能集團的一個關鍵勝利因素，用這一指標來考核，將促使企業大力進展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被歸還；再次，這種制度鼓舞準時歸還債務，從而使母公司能夠保持其擔保的信用牢靠性；最終，這一制度還會促進下屬公司留意作業安全。但是，以電力生產量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區電力需求的變化等因素。在制定利潤預算時，由于各工廠狀況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務歸還時，由于它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓舞下屬公司不斷借款。

對于非電力生產下屬公司，華能集團的業績考核指標集中在凈資產收益率、總資產收益率、貸款歸還以及資本支出等方面。其優點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經營效益進展比擬時比擬便利，能夠了解下屬公司資產的運用效率，鼓舞準時還款以及把經營重點放在盈利性上，并注意應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產收益率指標可能導致經理人員傾向于短期業績表現，延誤固定資產的維護、或出售局部資產。上述指標也沒有考慮現金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現金短缺，但反倒受到母公司的嘉獎。另外，業績考核僅將上述指標的實際數和規劃數相比擬，有可能導致經理人員低報預算數。

3、對華能集團鼓勵制度的評述

華能集團鼓勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為根底進展計算的；（2）采納了四個業績表現度量指標，即道德水平、努力程度、力量強弱和業績表現，并安排了不同的權重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并安排有不同的權重；（4）經理人員和一般員工之間的獎金安排有差異。

這一鼓勵制