《組建EPC項目管理組織機構的設想》新煤化工設計研究院（上海）有限公司新煤化工設計研究院（上海）有限公司二O一四年四月一、公司內部機構組織構建部分EPC工程總承包是指由一家承包公司向業主承擔工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等全過程的工作，且以合同形式明確規定工作內容、任務及責任的一種項目實施方式。是強調項目的綜合管理工程總承包項目管理的實質是E、P、C的綜合管理，如果不強調綜合管理，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經理的職責，有經驗的項目經理能熟練地協調、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，完成EPC項目任務因此強調綜合管理是非常重要的理念。EPC工程總承包項目企業內部管理組織機構管理組織方式一見圖1、圖2設合設合采計同購部部部施財費安H試信工務用全S運息部部部部E部文部控———辦管理組織方式二見圖3兩種組織方式比較方式一、EPC工程項目較大時適用，但需用工程人員較多，須設置相應的部門和人員，人員成本較高，部門多，機構垂直環節較多不利于管理等；方式二、總經理代表總承包企業，EPC工程項目較小時適用需用人員較少，各種資源有公司現有部門提供，人員成本較低，部門少，機構垂直環節較少有利于管理，但需要設立公司EPC項目經理部進行協調工作。各部門職責公司EPC協調辦公室EPC協調室主要負責以下工作：＞負責總承包項目建設的總調度、協調各部門之間工作。＞負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理，并參與分包商的選擇工作。＞指揮、協調、管理整個項目的施工進度、試運、投產工作。＞施工材料調撥，主持生產例會。＞即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權限的及時向上級反映或向相關部門傳遞并督促解決。＞收集各類信息（包括設計、設備采購及儲運、建設用地、施工進度、工程質量、合同管理、竣工資料等）在EPC項目運行時起到非常重要的作用。設計部設計部主要負責以下工作：＞全面優質完成設計工作，組織編制設計的勘察、設計委托書。＞編制設計統一技術規定，負責對設計分包商（如果有）的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。＞負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現場施工變更、提供設計現場服務。采購部采購部主要負責以下工作：＞承擔項目所有物資采購、運輸、質量保證工作。＞負責調查、選擇、評價供應商及采購分包商，推薦合格供應商及采購分包商，并對其進行監督、檢查、控制和管理。＞負責編制項目采購計劃。施工部施工部主要負責以下工作：＞負責項目的施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的技術方案制定、審查和技術管理。＞負責選擇施工分包商。＞審查施工分包商的施工組織設計、技術方案、措施。＞負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。＞發放施工圖，參加設計交底等工作控制部控制部主要負責以下工作：＞編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。＞編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。＞負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風險等管理與控制。＞對施工材料進行統一管理。＞對已完工作進行總結，對未來的工作進行預測。＞編制項目報告等。質量部質量部主要負責以下工作：＞承擔項目質量的管理與控制工作。＞建立、實施和保持適宜的項目質量管理體系。＞負責項目的質量風險管理工作。＞具體組織項目的質量創優、體系控制和管理，確保項目質量目標的實現。HSE部HSE部主要負責以下工作：＞承擔項目健康、安全、環保的管理與控制工作。＞建立、實施和保持適宜的項目壽￡管理體系。＞負責項目的安全風險管理工作。財務部財務部主要負責以下工作：＞負責項目的所有日常經費管。＞工程預付款、進度款的申請，落實資金來源。＞對各分包商資金的支付。＞各種單證的復核。＞貸款利息的控制。試運行部試運行部主要負責以下工作：＞試運行部負責包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業主滿意。＞試運行部應編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應符合安全、環保、質量及合同等要求。信息文控中心信息文控中心主要負責以下工作：＞負責整個項目實施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。＞解決總承包項目經理部內部信息系統、數字化管理系統接口的問題，保證系統暢通、安全、完好。＞文檔整理分類，在項目結束后負責項目文檔的移交工作。＞作為項目部法律事務的管理機構，負責執法監督及其相應的動態信息的收集、識別，整理出適用法律法規清單并發布。4.EPC項目機構組織構建應注意的事項.任命項目經理（1）工程總承包項目啟動包括任命項目經理。（2）項目經理人選由公司項目管理部推薦，公司主管經理批準，人力資源部辦理手續。

（3）項目經理應具備相應的資質（建造師、注冊工程師）及公司規定的任職條件。（4）項目經理經公司法人代表授權，代表公司履行合同。（5）公司應對項目經理下達《項目管理目標責任書》。（6）項目經理有權按規定程序使用公司的相關資源。.組建項目組（部）（1）工程總承包項目啟動包括組建項目組（部）。（2）項目組由項目經理負責組建。（3）項目組成員由各專業部門派出。（4）必要時應對項目組成員進行個人能力評價和整體能力評價。（5）業主須對項目組成員進行考核（6）EPC工程總承包項目項目組主要成員如下：1如下：1）項目經理；2）項目控制經理;3）設計經理；4）采購經理；5）施工經理；6）試運行經理；7）質量經理；8）財務經理；9）安全工程師；10）進度控制工程師;11）費用控制工程師;12）合同管理工程師;13）IT工程師；14）項目秘書等。四、EPC機構運作機制公司采取矩陣式組織結構。矩陣型組織結構的特點是，既有按部門的垂直行政管理體系，也有按照項目合同組建的橫向運行管理結構。其最大的優點就是把公司優秀的人員組織起來，形成一個工作團隊（WorkTeam），為完成項目而一起工作，工作團隊的領導核心是項目經理，項目經理直接向公司高級領導層負責。EPC組織機構在項目合同簽訂后即行組建。根據項目的大小、復雜程度、技術難度，其規模也不同。下表根據目前國內大多數總包公司的組織模式統計得出。

表中''項目部人數〃是主指在項目管理過程中核心的管理團隊人數。實際上要完成一個EPC項目的全過程不是幾個人所能全部承當的，需要EPC工程公司各行政部門的大力支持和配合才能取得成功，這些部門是項目部的中堅后盾和智囊。1.組織機構的人數、崗位的設置見下圖:合同總額項目部人數崗位設置 ’選配支持人員1500萬以3-4項目經理C兼現場經理、施工經理、設計經理，采購經理安全與控制經理施工經理、技術工程師（根據復雜程度）1500?5。0口4-6項目經理（兼現場經理）、設計經理、施工經理、商務經理、安全與控制經理采購經理、技術工程師（根據復雜程度，5QQQ-1億6-12項目經理（兼現場經理M設計經理，施工經理，商務經理、安全與控制經理現場經理、采購經理、安全工程師、技術工程師（根據復雜程度）、信息管理員1億?5億15-3。項目經理、項目副經理'設計經理-現場經理-施工經理、商務?經理、米購經理、升華經理、控制經理、安全經理安全工程師，技術工程師、信息管理員、現場設計小組，財務經理，行政經理等。，.EPC項目管理的內容與程序必需體現承包商企業的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經理部實施的項目管理活動。項目管理的內容：項目管理的主要內容歸納為九個方面39個子過程見下表編制”項目管理規劃大綱"和"項目管理實施計劃"，（略）。項目進度控制，項目成本控制，項目質量控制，項目安全控制，項目技術管理、項目物資供應管理、項目施工和現場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協調，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等9項。1.項目綜合管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制2.項目范圍管理項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制3.項目進度管理項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制4.項目費用管理項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用控制5.項目質量管理項目質量策劃項目質量保證項目質量控制6.項目人力資源管理項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發7.信息管理項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾8.項目風險管理項目風險管理計劃項目風險識別項目風險定性分析項目風險定量分析項目風險應對計劃項目風險監控9.項目采購管理項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標項目采購評標定標項目合同管理項目合同收尾.項目策劃及過程EPC工程總承包項目策劃過程包括下列21個子過程：（1）項目范圍策劃。一形成項目范圍說明和項目范圍管理計劃。（2）項目范圍定義。一對項目范圍進行分解，形成WBS。（工作分解結構）（3）項目活動定義。一列出項目活動一覽表。（4）項目活動排序。一確定項目活動之間的邏輯依賴關系。（5）項目活動歷時估算。一估算每項活動的工作時間（周期）。（6）項目進度計劃編制。一根據（3） （4） （5）編制進度計劃。（7）項目風險管理計劃編制。一制定如何管理項目風險。（8）項目資源策劃。一確定項目活動所需人、設備和材料及其數量。（9）項目成本估算。一估算完成項目所需的成本。（10）項目成本預算。一把項目估算按WBS分解和按進度分配。（11）項目計劃編制。一匯總項目各方面的計劃，編制成連貫一致的計劃。（12）項目質量計劃編制。一確定項目質量標準及達到標準的方法。（13）項目組織策劃。一確定項目組織、職責、報告關系。（14）項目人力資源策劃。一如何獲得項目所需人力資源。（15）項目信息溝通計劃編制。一確定項目干系人的信息和溝通需求。（16）項目風險識別。一識別可能影響項目結果的各種風險（17）項目風險定性分析。一定性地排列風險對項目目標的影響程度。（18）項目風險定量分析。一測量風險發生的概率和凈值。（19）項目風險應對計劃編制。一制定一旦風險發生的應對步驟和方法。（20）項目采購計劃編制。一確定采購品種、數量和時間。（21）項目詢價計劃編制。一編制詢價文件和確定詢價廠商。.項目策劃過程的重要性（1）項目策劃成功，項目不一定成功；項目策劃失敗項目必然失敗。（2）項目策劃體現工程公司、項目經理和項目組的經驗和水平。（3）項目策劃對項目進度、造價、質量、安全的影響力最大，最能創造價值和效益。（4）樹立按計劃實施效果最好的觀點。（5）項目計劃是項目管理的基準。（6）不經過策劃就進入實施，盲目性大，失敗機率高。（7）觀念上一定要重視策劃過程。（8）項目策劃過程應正式納入項目管理程序。.加強項目文檔管理項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環節之一，嚴重影響了項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括：＞策劃工程總承包應產生的文件，在項目前期階段提出文件清單。＞統一文件的內容、深度和格式。＞制定文檔管理程序。＞明確文檔管理職責。＞落實專職項目文檔管理人員。6.EPC管理公司必須具有決策獨立、財務獨立的性質。國內的EPC一般都依附或者依托一個具有工程施工實力的企業，這種EPC管理模式有利于組織施工，但是不利于責任的劃分，容易產生利益分配上的矛盾。個人覺得EPC管理必須形成具有獨立法人的管理公司。EPC管理公司只有具有決策獨立、財務獨立的特點，才能在社會主義市場經濟浪潮中乘風破浪、茁壯成長。3.項目管理的程序應依次為：選定項目經理----項目經理接受企業法定代表人的委托組建項目經理部---編制項目管理規劃大綱---企業法定代表人與項目經理簽訂"項目管理目標責任書"---項目經理部編制”項目管理實施計劃"----進行項目開工會前的準備---項目實施期間按"項目管理實施計劃"進行管理---在項目竣工驗收階段進行竣工結算---清理各種債權債務、移交資料和工程---進行經濟分析，做出項目管理總結報告并送承包商企業管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現"項目管理目標責任書"中的獎懲承諾---項目完成，經理部終結。2.4EPC管理公司的項目經理要有全面的經驗和較強的管理能力。EPC工程項目管理公司對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理。EP