戰略沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，它又像流浪漢一樣無家可歸。

——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米第一頁，共72頁。三個石匠的寓言有人問三個石匠他們正在干什么。——第一個回答：“我在混口飯吃。”——第二個回答：“我在做全國數一數二的石匠活兒。”——第三個回答：“我在建造大教堂。”

第二頁，共72頁。三個石匠的寓言這個故事出現在管理大師彼得.德魯克于1954年出版的《管理實踐》一書中。最現代的理解，似乎與“愿景管理”聯系得更緊密一些，也就是說，管理者的責任是要讓企業中的每個人都能意識到自己做的每一點努力，都必須圍繞企業要實現的美好愿景。只有這樣，企業才能處理好短期行為和長期戰略之間的關系，才能利用理想的感召激發員工的工作熱情，最終實現企業的奮斗目標。第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發的自覺和自我發展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發意愿與自我發展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。第三頁，共72頁。192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對應公司普通市場目光遠大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠大的公司對應公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業長青》目光遠大的公司第四頁，共72頁。5.1企業戰略與戰略管理5.1.1企業戰略的概念5.1.2企業戰略的發展及其特征5.1.3企業戰略的層次第五頁，共72頁。《辭海》：軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。《中國大百科全書、軍事卷》：指導戰爭全局的方略。《韋氏新國際英語大詞典》：軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。《簡明不列顛百科全書》：在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。毛主席：戰略問題是研究戰爭全局規律性的東西。“戰略”的涵意第六頁，共72頁。5.1.1企業戰略的概念從廣義上說企業戰略包括:企業的意圖、目標和政策等。前瞻性——戰略形成在經營活動發生之前；主觀性——反映企業高層主管對未來行動的主觀愿望。

從狹義上說企業戰略僅指企業實現其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體計劃。第七頁，共72頁。5.1.1企業戰略的概念亨利·明茨伯格認為：從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃(Plan)；戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計策(ploy)；從企業過去發展歷程的角度來看，戰略表現為一種模式(pattem)；從產業層次來看，戰略表現為一種定位(position)；從企業層次來看，戰略表現為一種觀念(perspective)。著名的5P模型第八頁，共72頁。企業戰略應解決的問題發展方向由企業宗旨或使命所決定的，未來的產品結構或目標市場的發展方向，也稱為企業未來的經營范圍或經營領域。經營結構指由企業的使命和經營領域所決定的各種資源和能力的配置狀況。第九頁，共72頁。5.1.2企業戰略的發展及其特征企業戰略理論的發生美國經濟學家切斯特·巴納德1938年《經營者的職能》，首先使用戰略這一概念企業戰略基本框架的初步構成美國學者錢德勒，《戰略與結構、美國工業史的考證》，1962年美國學者安索夫，《企業戰略論》，1965年美國學者安東尼，《經營管理學基礎》，1965年第十頁，共72頁。企業戰略理論的發展企業戰略理論的實踐美國的弗雷德·博爾奇（FredBorch）在通用電氣公司的實踐。世界各國的實踐。70年代后半期和80年代可以稱為西方企業的戰略管理時代。第十一頁，共72頁。企業戰略理論的發展企業戰略的成熟和完善20世紀80年代主要表現（1）強調戰略思維的重要性，代表作是美國學者德魯克的《管理——任務、責任、實踐》等。（2）運用系統論的分析方法，代表作是美國著名的戰略學家邁克爾﹒波特的《競爭優勢》和《競爭戰略》等著作。（3）提倡企業的文化因素，代表作是美國學者肯尼迪與迪爾寫的《公司文化》、米勒的《美國精神》等。第十二頁，共72頁。企業戰略的主要特征（一）整體性：企業全局（二）長遠性：面向未來（三）整體最優性：組織整體（四）風險性：組織變革（五）社會性：社會責任第十三頁，共72頁。5.1.3企業戰略管理的層次企業總體戰略從企業全局出發解決企業的經營范圍、發展方向，重點解決企業投資的合理組合與有效回報問題。分為穩定型戰略、發展型戰略和緊縮型戰略。第十四頁，共72頁。5.1.3企業戰略管理的層次企業競爭戰略成本領先戰略差異化戰略集中型戰略第十五頁，共72頁。5.1.3企業戰略管理的層次企業職能戰略主要回答問題：如何支撐總體戰略和經營戰略？第十六頁，共72頁。GE三年戰略基本流程銷售部門財務部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計劃匯總得到初步業績目標銷售成本預算毛利預算初步業績目標審核：并確定既定目標初步業績目標審核財務預算人力資源配置計劃三年遠景人員配置計劃，粗線條市場戰略形成政策信息了解市場現有情況分析競爭對手分析新技術的走向參與人員：CEO，事業部經理,業績目標責任人,BD，Marketing部門產品戰略市場定位競爭戰略擴張戰略發展方向業績目標第十七頁，共72頁。美國在線時代華納美國在線時代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，其事業包括:提供交互式服務、光纜接入、電影娛樂、電視網絡、音樂和出版。

第十八頁，共72頁。美國在線時代華納通過創造性的接入、提供信息和服務等方式豐富全球各地人們的生活，從而成為全球最受尊敬、最具價值的公司。致力于創新和創造——鼓勵承擔風險和表達不同的意見。致力于顧客價值的提高——盡其所能滿足他們在任何領域的需求和利益。第十九頁，共72頁。美國在線時代華納反應迅速——關注變化、把握新的機遇。互相尊重——在每一項工作中通過合作創造價值。嚴格堅持編輯人員的獨立性、提倡藝術的表達——以贏得讀者、觀眾、聽眾、訂戶和其成員的信任。吸收和發展世界上最優秀的智慧與能力——在最廣泛的范圍內尋求人才和建議。努力工作以增益于社會——以服務于公眾和股東的利益為驕傲。第二十頁，共72頁。第一條[追求]：在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。第二條[員工]：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。第三條[技術]：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用卓越的產品自立于世界通信列強之林。第四條[精神]：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉；責任意識、創新精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓；實事求是是我們的行為準則。華為公司核心價值觀第二十一頁，共72頁。第五條[利益]：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。第六條[文化]：華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。第七條[社會責任]：華為以產業報國和科教興國為己任，為公司的發展為社區作出貢獻。華為公司核心價值觀第二十二頁，共72頁。這是哪個公司的核心價值觀？不許悲觀失望；弘揚和宣傳健康向上的文化；創新、夢想、想象；對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒；永遠保持XXX公司的神奇形象。第二十三頁，共72頁。這是哪個公司的核心價值觀？

迪斯尼第二十四頁，共72頁。5.2企業戰略管理過程戰略分析與制定戰略實施與控制戰略評價與選擇企業戰略管理的一般過程第二十五頁，共72頁。戰略制定戰略實施戰略選擇戰略選擇資源與能力目標愿景環境分析組織結構設計戰略選擇基礎戰略評價和控制資源配置與控制戰略變革第二十六頁，共72頁。5.2企業戰略管理過程確定企業當前的宗旨、目標和戰略分析外部環境發現機會和威脅分析企業資源識別優勢和劣勢重新評估企業的宗旨和目標制定戰略實施戰略評價結果第二十七頁，共72頁。5.2.1制定戰略戰略分析評價企業的實力和弱點，分析戰略環境的機遇與風險，形成戰略分析報告。戰略規劃設計確定企業的戰略任務和戰略目標，制定戰略方針和戰略措施，明確戰略步驟和戰略重點，并提出多種可供選擇的戰略規劃方案等。戰略規劃抉擇根據戰略目標的要求，擇優選擇一個方案作為企業的戰略規劃，并對其財務進行預算。第二十八頁，共72頁。5.2.2戰略實施結構structure戰略strategy技能skills人員staff體制systems風格style共同價值觀Sharedvalues圖麥肯錫7S模型第二十九頁，共72頁。戰略實施的一般過程診斷戰略問題分解戰略目標調整組織結構配置戰略資源考核與激勵過程領導第三十頁，共72頁。5.2.3戰略控制戰略控制是指在戰略方案實施過程中，為了保證按戰略方案的要求進行經營而對實施活動所采取的評審、信息反饋和糾正措施等一系列活動。戰略控制的程序確定目標確定衡量工作成果的標準建立報告和通信等控制系統審查結果采取糾正措施第三十一頁，共72頁。5.2.3戰略控制應注意的問題戰略控制應具有前瞻性戰略控制應采用例外原則戰略控制應有伸縮性戰略控制應考慮組織特征第三十二頁，共72頁。5.2.4戰略選擇企業競爭戰略要解決的兩個核心問題如何選擇企業經營的行業如何選擇企業在行業中的競爭地位三種基本的競爭戰略成本領先戰略差異化戰略集中化戰略第三十三頁，共72頁。成本領先戰略內涵：以低于行業平均成本的成本生產“標準”質量的產品。低成本的來源：討論第三十四頁，共72頁。低成本的來源規模效應經驗曲線內部管理第三十五頁，共72頁。成本領先戰略的風險過分強調效率會導致企業失去與顧客需求轉變的聯系。如果企業僅在價格上競爭，行業整體利潤水平會下降。(家電)許多形成低成本的方法容易效仿。第三十六頁，共72頁。差異化戰略內涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產品或服務，以獲取高于行業平均利潤水平的利潤。關鍵：理解客戶的需求研發能力第三十七頁，共72頁。差異化戰略的風險1）如果差異化易被模仿，則易轉變為價格競爭；2）基礎廣大的差異化可能被瞄準某一特殊部分市場的專門企業所把握；3）如果戰略是以連續的產品革新為基礎，企業則冒這樣的風險：巨大花費為其它企業追隨鋪路。4）如果企業忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業帶來很好的利潤。第三十八頁，共72頁。集中化戰略內涵：選擇行業中一個或一些細分市場，并滿足其要求，而且好于目標更大的競爭者。風險：1）細分市場的消失；2）其它企業的加入采取更集中的策略；3）由于產量的減少，導致成本的壓力。第三十九頁，共72頁。5.2.5企業戰略評價企業戰略評價的標準戰略評價中的關鍵問題戰略實施后的企業績效評價第四十頁，共72頁。（一）企業戰略評價的標準魯梅特的四條戰略評價標準一致性：一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。協調性：既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。經營戰略必須對外部環境和企業內發生的關鍵變化做出適當的反應。可行性：企業在以往是否已經展示了實行既定戰略所需要的能力、技術及人才，以及企業現有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰略。優越性：經營戰略必須能夠在特定的業務領域使企業創造和保持競爭優勢。第四十一頁，共72頁。（二）戰略評價中的關鍵問題戰略評價應能夠做到：從管理的角度對預期和假設提出問題，對戰略目標和價值觀進行審視激發建立變通戰略和判定評價標準的創造性戰略評價活動應當連續地進行第四十二頁，共72頁。外部因素評價中的關鍵問題1.競爭者曾對我們的戰略做出了何種反應？2.競爭者的戰略曾發生了哪些變化？3.主要競爭者的優勢與弱點是否發生了變化？4.競爭者為何正在進行某些戰略調整？5.為什么有些競爭者的戰略比其他競爭者的戰略更為成功？6.本公司競爭者對其現有市場地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競爭者在進行報復之前還有多大忍耐空間？8.我們如何才能更有效地與競爭者進行合作？第四十三頁，共72頁。戰略評價中需審視的內部關鍵問題1.內部優勢是否仍是優勢？2.內部優勢是否有所加強？如果是，又體現在何處？3.內部弱點是否仍為弱點？4.現在是否又有了其他新的內部弱點？如果是，它們體現在何處？5．外部機會是否仍為機會？6.現在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現在何處？7.外部威脅是否仍為威脅？8.現在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現在何處？第四十四頁，共72頁。（三）戰略實施后的企業績效評價適用于戰略評價的一些關鍵財務比率

1.投資收益率2.股本收益率3.盈利率4.市場份額5.負債對權益比率6.每股收益7.銷售增長率8.資產增長率第四十五頁，共72頁。運用財務比率進行的三種關鍵性比較（1）將公司不同時期的業績進行比較（2）將公司的業績與競爭者的業績進行比較（3）將公司的業績與產業平均水平進行比較第四十六頁，共72頁。采用數量標準進行戰略評價的潛在問題絕大多數數量標準都是為年度目標而不是為長期目標而確定。對很多數量指標，用不同的會計方法計算會得出不同的結果。在制定數量指標時總要利用直覺性判斷。第四十七頁，共72頁。戰略評價的定性標準西摩·蒂爾斯戰略評價的6個定性問題戰略是否與企業內部情況相一致？戰略是否與外部環境相一致？從可利用資源的角度看，戰略是否恰當？戰略所涉及的風險程度是否可以接受？戰略實施的時間表是否恰當？戰略是否可行？第四十八頁，共72頁。5.3企業戰略管理主要分析方法5.3.1企業內外部環境分析方法企業內部因素分析---IFE矩陣：從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度進行評分，最后算出企業的總加權分數。第四十九頁，共72頁。5.3.1企業內外部環境分析方法IFE矩陣的步驟列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。給每個因素賦以權重。為各因素進行評分。用每個因素的權重乘以它的評分。將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。第五十頁，共72頁。表5-1企業內部因素評價表關鍵內部因素權數分數加權數產品質量位于上游水平0.1840.72利潤率超過行業平均水平0.1030.30流動資金充足0.1530.45組織結構完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44研究和開發人員0.0520.10總計1.002.31第五十一頁，共72頁。表5-2企業外部因素分析表關鍵外部因素權數分數加權數政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統計算機化0.2040.80主要競爭對手采取擴張戰略0.2020.40勞動力向東南沿海轉移0.1040.40加權總分數1.002.70第五十二頁，共72頁。5.3.1企業內外部環境分析方法企業外部環境分析---PEST分析法政治環境(Politicalenvironment)經濟環境(Economicenvironment)社會環境(Socialenvironment)技術環境(Technologicalenvironment)第五十三頁，共72頁。第五十四頁，共72頁。5.3.2產業競爭分析方法競爭者間的競爭潛在進入者的威脅替代品的威脅客戶討價還價的能力供應商討價還價的能力圖波特五要素模型五力模型：邁克爾·波特于20世紀80年代初提出，又稱波特競爭力模型，可有效分析客戶的競爭環境。第五十五頁，共72頁。潛在進入者進入障礙①規模經濟②產品差異③資金需求④轉換成本⑤銷售渠道⑥其他因素現有企業的反應第五十六頁，共72頁。供應商討價還價能力行業中的集中程度交易量的大小產品差異化情況轉換供貨單位費用的大小一體化的程度信息的掌握程度第五十七頁，共72頁。客戶討價還價的能力（1）客戶的購買能力集中，或客戶所購買的產品比較固定，則客戶的重要性就高。（2）客戶的交易費用占全部購買費用的比重大，客戶在價格和挑選余地上就會有優勢。（3）客戶購買的是標準產品或產品的差異性較小，在這種情況下，客戶就可以挑選供應商，并造成供應商之間的相互競爭，從而得利。（4）客戶的轉換成本不高，不必固定于某個供應商，侃價能力就會提高。第五十八頁，共72頁。購買者討價還價的能力（5）客戶的盈利水平較高，客戶的注意力就不會只局限在價格上，對價格不會太敏感。（6）客戶采用后向一體化，就會在交易中取得優勢地位，對供應商造成威脅。（7）客戶充分掌握了有關市場需求、市場價格、供應商制造本等詳盡的信息資料，就會具有較強的討價還價能力。第五十九頁，共72頁。替代品的威脅指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。在質量相同的情況下，替代品的價格比被替代品的價格更具競爭力。第六十頁，共72頁。現有企業之間的競爭決定企業間競爭激烈程度的因素主要競爭者的數目競爭者之間的實力對比行業銷售水平的增長程度產品及服務的差異化程度企業的戰略目標退出障礙第六十一頁，共72頁。5.3.2產業競爭分析方法行業競爭結構分析模型波特在行業競爭五力模型的基礎上制定了該模型，使管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業競爭結構和競爭狀況。目的：分析確定五力中影響企業成敗的關鍵因素。企業高層管理者從與這一集團因素相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。第六十二頁，共72頁。5.3.2產業競爭分析方法產業內部結構分析——戰略集團戰略集團又稱戰略集群，指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特點的一組企業。處于同一產業內的企業，其戰略類型有：一體化(前向一體化和后向一體化)程度差異專業化程度差異研究開發重點差異營銷的重點差異相同戰略、相同地位企業的集合，形成戰略集團。第六十三頁，共72頁。5.3.2產業競爭分析方法A集團D集團C集團B集團品種齊全程度縱向一體化程度高低高圖同一產業不同戰略集團的地位第六十四頁，共72頁。5.3.3戰略匹配分析技術優勢劣勢機會威脅知己知彼內部環境分析：優勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環境分析：機會(Opportunities)、威脅(Threats)SWOT分析法第六十五頁，共72頁。SWOT在戰略制定中的運用優勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰略（增長型戰略）依靠內部優勢利用外部機會WO戰略（扭轉型戰略）利用外部機會克服內部劣勢威脅（T）ST戰略（多種經營戰略）依靠內部優勢回避外部威脅WT戰略（防御型戰略）減少內部劣勢回避外部威脅第六十六頁，共72頁。某食品加工公司的SWOT分析優勢①公司是德國第二大加工食品生產商②公司在過去五年的年銷售率均有36%的增長③公司成功與外國公司合資經營使其產品多樣化④公司的大規模生產力使其可達到規模經濟劣勢①公司現時的營運成本比同業高出20%②公司的庫存過期產品占總庫存的15%機會①一些發展中國家的食品加工業的生產、消費、出口及增長率都在不斷攀升②受金融危機的經濟影響，國內高檔次的餐飲消費持續疲弱威脅①食品安全與質量監管體系越來越嚴格②德