績效考評

績效考評也叫業績考評，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。績效考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。

（一）

績效的概念

1、

績效的定義。記小是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，職工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。

2、

績效的特征。

（1）

績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西。

（2）

績效必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效

（3）

績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的。

（4）

績效應當體現投入與產出的對比關系。比如，每天生產100件產品的工人和生產90件的工人，如果前者廢品率為10%，而后者廢品率為零，那么，即使數量上前者高于后者，其績效去要低于后者。

（5）

績效應當有一定的可度量性。對于實際成果的度量，需要經過必要的轉換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。

因此，績效是工作過程中的有效成果，是企業對成員最終期望的達到程度。

（二）

考評的概念

考評是考核和評價的總稱。考試是為評價提供事實依據，只有基于客觀的考核基礎上的評價才是公平合理的。考核的結果也只有通過評價才能得以進一步的運用。否則，為了考核而考核是無意義的。

1、

績效考核

績效考核是用數學的方法對員工績效進行客觀的描述過程。

2、

績效評價

績效評價是應用考核結果的描述，并根據描述來確定績效的高低，做出評價。相同的考核結果在不同的條件下，評價的結果可能不完全相同。這樣，評價是在一定條件下對業績的分析，有利于找到影響績效的因素和提高績效的方法。

綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。績效考評的原則（一）

公開的原則

應該最大限度的減少考核者和被考核者雙方對考評工作的神秘感，績效標準和水平的制訂是通過協商來進行的，考核結果公開，是考評工作制度化。

（二）

客觀性原則

進行客觀考核，即用事實說話，切忌主觀武斷。缺乏事實依據，寧可不做評論，或注上“無從觀察”、“待深入調查”等意見，按個體的絕對標準進行考核，引導成員改進工作，避免人與人之間的攀比，破壞團結精神。

（三）

重視反饋的原則

在績效考評之后，進行面談討論，把結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見及自我評價情況，存在問題不要緊，應給予修改，達到互相信賴的關系。

（四）

可行性和實用性原則

可行性應考慮：（1）和績效標準相關的資料來源；（2）潛在的問題分析，預測在考評過程中可能發生的問題、困難和障礙，準備應變措施。實用性應考慮：（1）考評的手段是否有助于組織目標的實現；（2）考評的方法和手段是否和相應的崗位以及考評的目的相適應。

（五）

避免“鞭打快牛”的原則

考評結果的運用，避免“鞭打快牛”的做法。即給成績好的成員予其所不愿意接受的回報。

（六）

以工作為重點的考評原則

績效考評的項目是針對工作，不可將與工作無關的因素帶入考評工作，更不可涉及人員的隱私。在現實的績效考評種，往往分不清哪些和工作有直接聯系，結果將許多有關人格的問題的判斷摻進評判的結論，這是不恰當的。考評過程應就事論事。

（七）

重視時效性原則

績效考評是對考核期內的所有成果，形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個橙過來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數據與考核時段相吻合。績效考評的程序

（一）

績效考評的基礎工作

1、

制定工作要項。工作要項是根據各職位的工作要求（包括工作內容及職責），列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說明系統，則需要主管和下屬共同討論。

工作要項實例樣表一

2、

確定績效標準。績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結合起來才能完整解釋工作的要求情況。

3、

績效標準的特征。

（1）

標準是針對工作而不是針對工作者確定的，不管誰來執行該工作均應達到此標準。

（2）

標準是可以達到的。按照確定的標準，所有在職的員工都應該能達到。

（3）

標準為人所知，消除不必要的神秘感。

（4）

標準是執行者和主管協商而定的。

（5）

標準要盡可能具體明確，而且可以進行衡量，盡量避免歧義性的產生。

（6）

標準有時間限制，即標準要求何時達成，或標準是否仍然適用。

（7）

標準要紀錄在案，隨時提醒各方按標準執行任務。

（8）

標準可以改變。進行一個循環過程后，往往要調整原標準。

績效標準實例樣表

（二）

績效考評過程

1、

搜集資料。收集和績效標準有關的資料，使得考評過程有據有依。

（1）

工作表現的紀錄，如生產數量、質量，工作質量，是否按時完工，安全情況，預算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數等。

（2）

經由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務對象等。

（3）

關鍵時間的紀錄，對職工表現特別優劣或惡劣事件的紀錄。

對收集的資料應慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關的信息，減少對考評工作的干擾。

2、

設計考評的指標體系。績效考評結果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應的評價指標體系和相應的權重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。

3、

業績的綜合評價。把收集的有關資料，通過指標體系加以綜合的分析，得到綜合評價的結果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考評者作進一步的討論，即面談。

（三）

考核面談討論過程。

面談是績效考評結果的反饋手段。主管將考評結果和下屬進行討論，在討論過程中，需正確掌握談話技巧，巧用一些心理學原理，則能使得考評工作起到激勵作用。否則，整個考評工作難以達到預期的目的。因此，作為主管應慎重對待。

1、

考核面談的準備

（1）

明確面談需達到的目的。誘導面談對方達到一致看法，而不是尋找訓斥的機會；認識下屬在工作中的優缺點，擬定某項缺點的改進計劃，確定下期考核的工作要項和績效標準。

（2）

主管的準備：決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式，并保證談話過程不受干擾。

（3）

下屬的準備：收集本考核期間與績效有關的資料，做好自我評估工作把面談期間的工作實現做好安排。

2、

面談過程。主管誘導下屬講出對自身的看法，不可采取訓斥的做法，應該是雙方平等討論的形式，使得最終達到對績效評估的一致看法，進而提出新的業績水平計劃。在面談過程，要注意的兩個方面是：考核面談的目的在于討論工作績效，而不是人格的問題；是注意未來要做的事，而不是已做的事。

3、

制訂績效改進計劃。在面談取得對業績統一的看法后，雙方就工作的弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應的措施，即改進計劃。改進計劃是指采取一系列具體行動來改進下屬的工作，它包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。

（四）

在職輔導

1、

日常輔導。在日常工作過程中，如有需要便加以輔導，主要是上下級間的溝通過程。

2、

績效改進輔導。制訂詳細的績效改進計劃書，實施計劃過程，主管采取積極的態度加以輔導，比如解釋計劃的重要性，在約定期限之前提醒部下按計劃進行訓練，保持面談過程所建立起來的信賴關系。績效考評過程模式員工考核1.

考核目的

（1）

作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）

作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）

作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）

作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）

考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.

考核原則

（1）

對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）

程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）

制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）

考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）

提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）

大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.

考核時間

（1）

分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）

基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.

考核指標體系

企業考核指標體系

對不同考核對象：

職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。

對不同考核目的：

獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5.

考核人與考核形式

（1）

直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）

間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評

價。

（3）

同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）

自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。

（5）

下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。

（6）

外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評價。

（7）

外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）

現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6.

考核辦法

（1）

查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。

（2）

定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）

書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）

考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）

重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）

比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。

7.

考核結果的反饋

（1）

考績應與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。

（2）

為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）

典型考核后的面談技巧：

--對考核優秀的下級

●

繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃

●

不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

●

幫助具體分析差距，診斷出原因

●

幫助制定改進措施

●

切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續績差、未顯進步的下級

●

開誠布公，讓其意識到自己的不足

●

揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

●

特別地尊重，不使其自尊心受傷害

●

充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮

●

耐心并關心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

●

不要潑涼水、打擊其上進積極性

●

耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距

●

激勵其努力，說明水到渠成的道理。員工考核管理辦法第一章

總

則

第一條

為全面了解、評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章

考核范圍

第二條

凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章

考核原則

第三條

通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條

使員工有機會參與公司管理程序、發表自己的意見。

第五條

考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。

第六條

以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章

考核目的

第七條

各類考核目的：

1.

獲得晉升、調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮、工作表現考核；

2.

獲得確定工資、獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.

獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章

考核時間

第八條

公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條

公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章

考核內容

第十條

公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條

公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

第七章

考核形式和辦法

第十二條

各類考核形式有：

1.

上級評議；

2.

同級同事評議；

3.

自我鑒定；

4.

下級評議；

5.

外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條

考核形式簡化為三類：

即普通員工、部門經理、公司領導的評議。

第十四條

各類考核辦法有：

1.

查詢記錄法：

對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統計；

2.

書面報告法：

部門、員工提供總結報告；

3.

重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章

考核程序

第十五條

人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。

第十六條

考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。

第十七條

各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條

人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條

該總分在1～100分之間，依此可劃分優、良、好、中等、一般、差等定性評語。

第二十條

人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條

考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。

第二十二條

考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.

個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.

需要改善的方面；

3.

崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.

對公司發展的建議。

第九章

特殊考核

第二十三條

試用考核。

1.

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.

對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.

該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條

后進員工考核。

1.

對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.

對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.

該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條

個案考核。

1.

對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.

該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.

該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條

調配考核。

1.

人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.

人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.

該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條

離職考核。

1.

員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.

該項考核須在員工離職前完成；

3.

公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.

該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章

考核結果及效力

第二十八條

考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條

考核結果具有的效力：

1.

決定員工職位升降的主要依據；

2.

與員工工資獎金掛鉤；

3.

與福利（住房、培訓、休假）等待遇相關；

4.

決定對員工的獎勵與懲罰；

5.

決定對員工的解聘。

第十一章

附

則

第三十條

本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。公司考勤制度第一章

總

則

第一條

為了加強勞動紀律和工作秩序，特制定本制度。

第二章

公司作息制度

第二條

公司上班時間為8：00～12：00，13：00～17：00（可分為夏季、冬季作息時間）。

第三章

工作制

第三條

公司（總部）一般實行每天8小時標準工作日制度。實行每周5天標準工作周制度，周工作小時為40小時。

第四條

其他工作時間制度：

1.

縮短工作時間。主要針對特別繁重和過度緊張勞動，夜班工作，哺乳期的女職工。

2.

計件工作時間。按計件定額工作。

3.

不定時工作時間。主要為公司領導、外勤、部分值班人員、推銷員、司機、裝卸工等，因工作性質需機動作業的工作崗位。

4.

綜合計算工作時間。工作性質為連續作業和受季節影響的崗位。按標準工作日換算為以周、月、季、年等周期計算工作時間。

第五條

遵照國家雙休日及法定節假日制度。

1.

每周公休日2天。

2.

法定節假日：

（1）

元旦，放假1日；

（2）

春節，放假3日；

（3）

國際勞動節，放假1日；

（4）

國慶節，放假2日；

（5）

法律、法規規定的其他節假日，如婦女節、青年節、建軍節、少數民族節日等。

第四章

考勤范圍

第六條

公司除高級職員（總經理、副總經理）外，均需在考勤之列。

第七條

特殊員工不考勤須經總經理批準。

第五章

考勤辦法

第八條

在有條件的情況下，采用考勤機打卡制度。未采用考勤機的，可填寫員工考勤表。

第九條

任何員工不得委托或代理他人打卡或簽到。

第十條

員工忘記打卡或簽到時，須說明情況，并留存說明記錄。

第十一條

考勤設置種類：

1.

遲到。比預定上班時間晚到。

2.

早退。比預定下班時間早走。

3.

曠工。無故缺勤。

4.

請假。可細分為幾種假。

5.

出差。

6.

外勤。全天在外辦事。

7.

調休。

第十二條

員工須出示各類與考勤有關的證明材料。

第六章

考勤統計及評價

第十三條

行政主管負責每月填寫月度考勤統計表。

第十四條

公司通過打分法綜合評價每個員工的出勤情況。

第十五條

考勤計分辦法。

1.

遲到。遲到10分鐘扣2分，遲到10～30分鐘扣5分，遲到30～60分鐘扣10分，遲到60分鐘以上扣20分。

2.

早退。早退10分鐘扣2分，早退10～30分鐘扣5分，早退30～60分鐘扣10分，早退60分鐘以上扣20分。

3.

曠工。曠工一次扣20分。

4.

請假超期。一天扣20分。

以100分為基數扣除，考勤成績分為五級：

優：

90分以上；良：

80～90分；中：

70～79分；及格：

60～69分；差：

60分以下。

第十六條

公司依據員工考勤成績決定員工的考勤獎勵、處罰。

第七章

附

則

第十七條

公司行政部會同人事部執行本制度，經公司總經理批準頒行。員工績效考核表一表一表二員工績效考核表二本表比較復雜，費時較多，需要書寫的地方也較多。考核人需接受相當的排練之后才能有效的運用。

本表的優點在于，要求明確指出員工的優缺點，并制訂出具體的績效改進計劃，員工發展計劃，并對員工晉升之潛能進行評估。績效計劃比例控制考評

所謂比例控制考評技術，就是考評開始之前，即對優秀、稱職與不稱職各等級的人數有一定的比例限制。

其他相對考評技術的共同點是，對各等級人數的分配無任何限制。人事考評實踐中常會發現實際的考評結果往往出現失控的“偏態”現象，“好的”、“優的”等級偏多，不好的一個也沒有。為了控制這種現象，人們提出了比例控制考評方法。

這種考評方法的優點是既拉開了被考證對象之間的等級差距，便于相對比較，又可以有效控制各等級的人數分布，保持分配合理，避免盲目考評與失控現象。缺點是容易產生表現相似的人，因為比例限制而被劃分到不同的等級中去的偏差。

按照正態分布的理論，在人員數量足夠多的團體中，特別優秀與極不稱職的人員均不會超過５％，如果把優秀的人數控制在１５％以內，是較為合理的，它等于把特別優秀之下的１０％的優秀人員也包括進來了。如果對于不稱職的人數不作任何限制，這一等級大多數單位可能會出現空白。這樣實際人員的考評成了優秀與稱職兩個等級。如果真要下一個比例，可能又會出現負效應，也不一定合理。因此可以考慮采取以下幾種辦法調劑一下。

１．

高額限制法。

所謂高額限制法，即對最高分數（等級）及同一分數（等級）的人數有明確限制。例如，某一單位有２００員工，規定除特殊情形外，考評分數最高不得超過９０分，同一分數的人數，不得超過１０％，亦即同一分數的人數不得超過２０名。這樣，考評的結果將在兩個方面受到控制。從而有效地防止了濫列優等和中等分數人數過多的不良現象。

２．

總體常態分配法。

如果所有的人員都經過了嚴格的選拔錄用，那么考評結果的實際分布也可能都在稱職以上。換句話說，不稱職的人一個也沒有。

根據統計學原理，可以給各單位配賦一定的分值，各單位主管在配賦的總分數內可以對每一人員進行不同的評分或評等，但總分數不能超出配賦的分數。例如某部門有１０名員工，每人的配賦分７６分，則１０個總分為７６０分，如果規定優秀的基準分為９０，稱職的基準分是７０分，則優秀的人數不能超過３人，因為３＊９０＋（１０－３）＊７０＝７６０。這種方法可以控制各單位濫評優等人員的現象。

３．

整體績效優劣控制法。

所謂整體績效優劣控制法，即依據單位總體的年度績效大小來確定該單位優等的人數的基本分。整體績效好，則考評優等的人數可以多些，給每個人員的基本分可以高些。其方式有以下兩種。

（１）

等級和人數控制。所謂等級和人數控制，是指人員考評列為優秀的人數，視單位群體的工作績效而定。例如，某單位考評為甲級，則該單位內列為優秀的人數可達５０％；如果某單位考評為乙級，則該單位內考評為優秀的人數不能超過４０％。

（２）

配賦控制。所謂配賦控制，是指每個單位人員的個體基準分多少，要依據該單位的整體績效來確定，在這里對單位內優秀的人多少并不作什么限制。例如，某單位整體工作績效考評為甲等，那么每一個人員的基準分可以定為８０。２００個人的單位，則總賦分為１６０００。這２００個人內優秀多少個，稱職多少個，完全由單位自己確定，只要總分控制在１６０００分以內即可。如果某單位整體工作績效考評為乙等，那么每一個人的基準分可以定為７０。２００個人，則總分為１４０００分。

整體績效優劣控制法的優點是，突出了集體觀念，把每個人的績效考評與整個集體的績效考評聯系起來了，有其合理之處。此外，這種方法也充分體現了總體宏觀控制、具體考評自主靈活的特點。但缺點是可能把領導人的錯誤分攤到每個人身上。印象評判技術

所謂印象評判技術指考評者在考評過程中依據自己形成的價值標準或對有關考評標準的理解，依據自己對考評客體與對象平時形成的印象，作出有關評判的方式。印象考評技術除了在印象考評法中要經常用到外，在面試、專家推薦、人物推選等方面中也經常會用到。

印象考評技術的具體形式，有閉目浮現評判，空意念形象評判，回憶形象評判，第一印象評判，印象歸因評判，印象類比評判，最后印象評判，總體印象評判等。

一、

閉目浮現評判

所謂閉目浮現，即指在人事考評時，排除眼前信息干擾，閉上眼睛自然而然浮現要考評客體與對象的形象，依據有關價值標準作出評判的活動。

閉目浮現評判的技術，要求考評者對考評客體與對象，有較為長期的接觸與了解，或有過專門的觀察與了解，腦海中留下了在量的有關考評對象及其客體的形象特征信息，否則效果不好。

二、

排空意念形象評判

所謂排空意念形象評判，是指考評員排空頭腦中的一切雜念與無關信息，保持大腦當前的――尋求考評客體對象的單一性，提高考評對象有關特點及其信息在印象中的清晰度。

這種技術應用的前提，與閉目要求差不多，均要求考評員對所考評的客休或對象有足夠的信息積累。

三、

回憶形象評判

所謂回憶形象評判，是要求考評員進行考評前，盡一切努力回憶起與考評對象或客體有關的特征信息，以建構出一個較為清晰的考評對象或客體的意象，并依據有關主判標準進行評判。

回憶形象評判，除了要求考評員與考評對象或客體有較多的了解與接觸外，還需要考評員在記憶信息有一定技能技巧。

四、

第一印象評判

所謂第一印象評判，是指考評員主要依據對考評對象或客體獲得的第一印象感覺作出有關的人事考評。

這種憑第一印象感覺作出評判的結果有時是相當準確的，尤其對一些經驗豐富的考評員來說，更是如此。

這種憑直覺的反映評判，對于有經驗的考評員來說，是建立在他長期反復考評實踐基礎上的一種經驗概括，是多次考評實踐過程的簡縮。

這種技術應用的前提不但要求考評員對考評對象或客體有足夠的感性認識，而且要求具有一定的考評實踐經驗。

五、

其他印象評判

所謂印象歸因評判，是指考員把自己所要考證的客體與對象歸結為自己原先熟悉的某個類別，然后再作出評判的活動。

所謂印象類比評判，是指考評員把自己原先熟悉的幾個“模特”的形象特征演繹作為考評眼前有關客體與對象的標準，然后以此為依據進行考評的活動。

所謂最后印象評判，是指考評員主要以最后所形成的有關對象或客體的形象特征，作出考評的活動。一般來說第一印象比較深刻，而最后印象或最新印象比較清晰，因而據此而作出的評判都是可能的。關鍵在于克服考評員在考評過程中受到暈輪效應的影響。

所謂總體印象評判，是指考評員依據自己對考評對象或客體所形成的總體印象和有關評判標準而進行的考評活動。

總體印象是一種長期累積信息與認識的過程，具有全面性、整體性的特點。它要求考評者要對考評客體對象有一個長期與全面的了解與接觸。只有在這種基礎上形成的印象，才是有效的，否則就可能是片面的。系統評價理論系統評價理論是把評價對象看成一個系統，評價指標，評價權重，評價方法均應按系統最優的方法進行運作。

系統論認為，世界上的萬事萬物，都構成了大大小小的系統，大系統由許多子系統組成，而每個子系統則由更小的子系統組成。通過對系統之間和系統內部的分析，使得許多國家紛擾復雜的問題層次化、簡單化，從而達到解決問題的目的。以系統論來分析績效評價問題，對提高評價質量無疑是很有益處的。

（一）

系統的概念

所謂系統是指由若干要素組成的互相聯系又互相制約，為實現一個共同的目標而存在的有機集合體。企業組織存在著目標，把成員聯系在一起，是一個系統；某個職位的存在也由其存在的意義，也是一個系統。

（二）

系統的基本特征

1、

目標性。每個系統都有特定的目標，系統中的各要素互相配合，都服從于系統的整體總目標。

2、

組織性。即系統的組織結構性，系統可分為總系統和分系統，總系統由分系統組合而成，各分系統又具有一定的獨立性。

3、

集合性。系統是由若干個可以相互區別的要素組成的，各要素之間有明確的界限。

4、

相關性。系統內的要素是相互聯系和相互作用的。

5、

開放性。系統總是存在于一定的物質環境中，它與外部環境產生物質和能量的及信息的聯系。

6、

狀態性。系統具有靜態和動態的特征。靜態系統不隨時間變化而變化，是相對穩定的。動態系統隨時間的推移而發生變化。任何事物都是靜態和動態的統一，對系統的把握就在于對動態和靜態的認識。

（三）

系統的結構任何系統都是一個轉換機構，即把一定的輸入轉換為一定的輸出，再進一步的反饋到輸入，如此反復運轉。這樣，系統的全部活動歸結為輸入、運行、輸出和反饋四個部分。“系統行為”結構說明如下：

1、

輸入。指環境對系統的作用，即環境向系統輸入物質，能量和信息的過程。知識系統運轉的前提

2、

運行。指系統內部對接受的物質、能力和信息進行加工、處理或改造，使之轉換成新的形式的物質，能量和信息。

3、

輸出。將系統轉換后的物質，能量和信息送出去，向環境進行反輸入并作用于環境。這個環節才是系統的存在目的，系統的效率或對目標的實現程度就反映在輸出結果上。

4、

反饋。把系統的輸出結果對環境的反作用的狀況作為新的信息輸入系統中，開始系統新的運轉循環。通過反饋作用，使得系統成為開放的、閉環的回路，能自我調節，達到最佳的平衡。

（四）

輸出結果的綜合評價

1、

直接評價輸出的結果，而不是轉換活動本身，因為輸出的結果是既定過程的結果，具有相對穩定性，而轉換活動過程存在著許多不可控制的因素，特別是人的活動更具有靈活多變的特點。要達到同樣的目的，可以使用不同的方法和手段。所以，對輸出進行評價提高了評價工作的可操作性。另一方面，輸出結果，受系統環境和系統內部狀態兩方面因素的影響，而起決定作用的是系統內部狀態，即決定于系統內部對輸入的轉換能力和水平，并最終決定于結構的優化程度。這樣，通過對輸出的評價，也間接評價了轉換工作的各種具體活動，達到評價工作的目的。

2、

評價是按照系統整體性原理來評價系統的輸出，而不是僅僅評價工作成果的某個方面或某些部分。根據系統優化原理，最優個體的總和不等于系統的最優，最優化的結果是建立好各要素的最佳結合，并大于部分的代數和，這就要求全面的綜合評價過程。目標一致性理論

目標一致性理論指的是在評價系統中，應在系統目標、評價指標和評價目的三者之間取得一致。這是建立有效的評價指標體系的前提條件。三者的關系如下圖：

（一）

評價指標與系統總目標的一致性

系統存在與目標，即在決策和計劃中所確定的人們所期望的內容及其數量值。系統輸出的評價均體現為目標實現的程度，在人力系統中，就是業績水平。這決定了業績評價必須和系統目標相聯系，而評價指標表達的是評價的要求，必然要與系統目標相一致，這體現在兩個方面。

1、

內容是否一致。評價指標的內容是否反映了目標的實質含義，做到一致性。評價目標的內容不僅能夠正確評價系統輸出對目標值的實現程度，而且能引導系統朝正確的方向發展。

2、

內容是否反映了目標的整體性。評價目標的內容是否反映了系統總目標的整體和各個側面。綜合評價要求評價指標不應該是單一的，而是根據系統的總目標進行科學的分析，系統的了解，建立一套能夠反映系統總目標和整體效率的多方面，多層次有機聯系的評價指標體系。

（二）

評價指標與評價目的的一致性

評價指標體系是一組既獨立又相關并能較完整的表達評價要求的評價因子，也就是說，評價指標體現的是評價要求、評價目的。由于評價目的的不同，評價指標也應該有所變動。

（三）

評價目的與系統目標的一致性

評價指標既要與系統目標一致，又要與評價目的一致，這就要求評價目的與系統目標具有良好的一致性。否則，設計評價指標體系過程將遇到難以兩相適應的局面，導致評價工作的失敗。另一方面，系統目標決定了一切活動，評價工作必須服務于系統目標。評價只是一種手段，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價的目的和系統目標的一致性也是目標一致性原理所要求的。層次結構分析理論層次結構分析理論（AHP）是將評價對象或問題視為一個系統，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成要素，并按照因素間的相互關聯度及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，從而形成一個多層次的分析結構系統，把問題條理化、層次化。

層次分析法體現出人們思維的基本特征：分解、判斷、綜合。把復雜的問題分解為各組成因素，再將這些因素按支配關系分組，形成有序的遞階層次結構，通過兩兩比較判斷的方式確定每一層次中因素的相對重要性。然后，在遞階層次結構內進行合成得到相對于目標的重要程度的總順序。

（一）

AHP方法的步驟

1、

分析系統中各因素之間的聯系，建立系統的遞階層次結構。

2、

對同一層次的各元素對于上層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣。

3、

有判斷矩陣計算被比較元素對于該準則的相對權重。

4、

計算各層元素對系統目標的合成權重，并進行排序。

（二）

遞階層次結構特點

1、

遞階層次結構從上到下順序的存在支配關系，這種關系在某種意義上類似于集合、子集合的包含關系。

2、

整個結構中層次數不受限制，層次數的多少取決于系統分析的需要。最高層次元素必須只有一個，每一個元素所支配的一般不超過9個，元素過多時可進一步分組。

3、

層次之間元素的聯系比同一層次各元素間的聯系要強的多。如果出現層次內部元素的聯系非常密切以致這種聯系難以忽略時，則層次位置必須重新確定，同一層次元素的位置可以變化。硬評價與軟評價相結合理論

在績效考評過程中，對信息的收集和處理的操作方式有兩種，即硬評價和軟評價。

（一）

硬評價

硬評價是以統計數據為基礎，把統計數據做主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段，求得評價結果，并以數量表示出來。

1、

硬評價的優點。可以擺脫個人經驗和主觀意識的影響，具有相當的客觀性和可靠性。對于復雜或多變的過程，還可借助現代先進工具，來解決龐大數據復雜運算問題，提高了評價的可行性和時效性。

2、

硬評價的缺點。在數據不夠可靠或者難以量化的項目中，硬評價結果就難以客觀和準確。另外，硬評價過程不夠靈活，難以發揮人的智力對評價的作用。

（二）

軟評價

軟評價也叫專家評價。它使評價者對系統的輸出做出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好或不好）。軟評價完全是利用評價者的知識和經驗來做出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響。所以，軟評價經常由集體來進行，彼此相互補充，得到一個比較完善的結論。

軟評價還要求評價者是個專家，對所要評價的對象所從事的工作相當內行，能夠在大量感性經驗資料和不完整的數據資料中看到事物的本質。

1、

軟評價的優點。不受統計數據的限制；可以充分發揮人的智慧和經驗，綜合更多的因素，把問題考慮的更加全面，避免或減少統計數據可能產生的片面性和局限性。另外，當評價所需的數據很不充分、不可靠或評價指標難以量化的時候，軟評價能做出更有效的判斷。隨著新學科的發展和模糊數學的應用，大大推動了軟評價技術的應用。

2、

軟評價的缺點。評級結果容易受評價者主觀意識的影響和經驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質；評價結果的穩定性不夠，特別是在不夠民主的環境中，專斷的主觀判斷經常造成嚴重的不公平。

（三）

硬評價和軟評價的結合

在實際評價工作中，不會是單純試用軟評價或硬評價方式，而是將兩種方法的長處加以綜合應用，彌補各自的不足。在數據比較充足的情況下，以硬評價為主，輔以軟評價；在數據比較缺乏的情況下以軟評價為主，輔以硬評價。硬評價也由一個定性分析的過程，軟評價中應用的模糊數學，也有定量的計算過程。建立指標的時候，盡量實行量化，收集相關的統計資料，提高評價結果的精確度。同時，應考慮評價對象的具體情況，將硬評價和軟評價技術有效的結合起來使用。

咖啡店創業計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡。咖啡逐漸與時尚、現代生活聯系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創業優勢目前大學校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學生畢業后自主創業，有一系列的優惠政策以及貸款支持。再者大學生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創業者就應具備的素質。大學生在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術優勢，現代大學生有創新精神，有對傳統觀念和傳統行業挑戰的信心和欲望，而這種創新精神也往往造就了大學生創業的動力源泉，成為成功創業的精神基礎。大學生創業的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經驗，以及學以致用;最大的誘人之處是透過成功創業，能夠實現自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業主經過協商，以合同形式達成房屋租賃協議。協議資料包括房屋地址、面積、結構、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優點是投資少、回收期限短。預算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉率以及氣候、節日等因素對收益影響較大。咖啡館的消費卻相對較高，主要針對的也是學生人群，咖啡店布局、格調及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應計算在內。整體預算按標準裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設備設施購買費用具體設備主要有以下種類。(1)沙發、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統。共計450(3)吧臺所用的烹飪設備、儲存設備、洗滌設備、加工保溫設備。共計600(4)產品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下。咖啡機，咖啡機選取的是電控半自動咖啡機，咖啡機的報價此刻就應在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機，價格在330―480元之間。冰砂機，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機，從制冰量上來說，一般是要留有富余。款制冰機每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業費用開業費用主要包括以下幾種。(1)營業執照辦理費、登記費、保險費;預計3000元(2)營銷廣告費用;預計450元7、周轉金開業初期，咖啡店要準備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業初期的正常運營。預計2000元共計： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發展計劃1、營業額計劃那里的營業額是指咖啡店日常營業收入的多少。在擬定營業額目標時，必須要依據目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經營方向以及當前的物價情形，予以綜合衡量。按照目前流動人口以及人們對咖啡的喜好預計每一天的營業額為400-800，根據淡旺季的不同可能上下浮動2、采購計劃依據擬訂的商品計劃，實際展開采購作業時，為使采購資金得到有效運用以及商品構成達成平衡，務必針對設定的商品資料