本講主要內(nèi)容

一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織基礎(chǔ)二、體制—常規(guī)—文化分析三、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部體制第一頁，共34頁。一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織基礎(chǔ)戰(zhàn)略是一個(gè)組織有方向的演化程序，戰(zhàn)略的實(shí)施不可回避地遇到組織機(jī)能的調(diào)整，但組織與戰(zhàn)略的關(guān)系是一個(gè)引人關(guān)注而又令人困惑的問題。管理科學(xué)領(lǐng)域有關(guān)組織與戰(zhàn)略相互關(guān)系的著述已有許多，但至少在兩個(gè)方向的理論發(fā)展迫使人們重新思考這一問題：在組織方向上內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理彈性組織在戰(zhàn)略方向上動(dòng)態(tài)能力對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的細(xì)化研究第二頁，共34頁。例：GE管理體系考核、檢查、傳幫帶、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)理念

管理理念1.不是第一就得是第二2.面對(duì)現(xiàn)實(shí)3.視變革為機(jī)會(huì)4.人才工廠5.把握自己的命運(yùn)6.管理簡(jiǎn)單化7.機(jī)構(gòu)扁平化8.權(quán)力下放9.建立自信心10.管理無邊界第三頁，共34頁。結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略？Chandler很早就提出“結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)，如多事業(yè)部型結(jié)構(gòu)適用于強(qiáng)調(diào)相關(guān)多樣化的產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略。RichardRumelt在對(duì)多樣化戰(zhàn)略的研究中的出了相同的結(jié)論。多樣化與其說是一種戰(zhàn)略，還不如說是一種經(jīng)營(yíng)形態(tài)。如果對(duì)兩個(gè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)相近的企業(yè)進(jìn)行比較（豐田與GM、SONY與三星），不難發(fā)現(xiàn)它們?cè)趹?zhàn)略上的區(qū)別。第四頁，共34頁。細(xì)節(jié)決定成敗管理科學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)的重要區(qū)別，在于強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的“抵近觀察”和“深入研究”。細(xì)節(jié)決定成敗！對(duì)組織與戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)，不僅無助于戰(zhàn)略管理的理論發(fā)展，還會(huì)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)踐產(chǎn)生有害的影響。企業(yè)組織的基本架構(gòu)與通用戰(zhàn)略生硬的聯(lián)系在一起，可以毫不夸張地說，對(duì)通用戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單理解會(huì)損害企業(yè)管理者的“商業(yè)直覺”。有必要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分類：成本、質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、響應(yīng)市場(chǎng)速度等戰(zhàn)略特征的任何組合都可能對(duì)應(yīng)著一個(gè)特定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那么有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又有多少種呢？第五頁，共34頁。二、體制—常規(guī)—文化分析每個(gè)組織都要面對(duì)兩類主要問題：協(xié)調(diào)問題和激勵(lì)問題。廣義的協(xié)調(diào)問題指企業(yè)獲取和配置它所控制的眾多資產(chǎn)的方式，協(xié)調(diào)問題其實(shí)是設(shè)計(jì)一個(gè)最優(yōu)組織的問題。企業(yè)之所以存在，就是因?yàn)槠髽I(yè)通過組織協(xié)調(diào)的活動(dòng)可能比通過市場(chǎng)協(xié)調(diào)的活動(dòng)更有效率。激勵(lì)問題是指怎樣使員工采取與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)相一致的行動(dòng)，而這些員工的個(gè)人目標(biāo)可能與企業(yè)的目標(biāo)相脫離。第六頁，共34頁。協(xié)調(diào)問題關(guān)鍵的信息怎樣傳到企業(yè)？信息在企業(yè)中應(yīng)該怎樣流動(dòng)？應(yīng)該由誰做出哪些決策？應(yīng)該集結(jié)什么活動(dòng)？應(yīng)該建立什么樣的跨單位聯(lián)結(jié)？什么行為應(yīng)該常規(guī)化？應(yīng)該支持什么樣的規(guī)范和決策原則？關(guān)于企業(yè)及其環(huán)境，什么信念是重要的？第七頁，共34頁。激勵(lì)問題什么活動(dòng)對(duì)于企業(yè)的績(jī)效最重要？什么績(jī)效維度可以測(cè)度和監(jiān)控？激勵(lì)性報(bào)酬在哪里最有效？哪種文化會(huì)支持高效率的行為？什么樣的雇傭和績(jī)效評(píng)價(jià)常規(guī)是恰當(dāng)?shù)牡诎隧摚?4頁。ARC分析示意圖體制常規(guī)文化協(xié)調(diào)激勵(lì)企業(yè)可以利用組織設(shè)計(jì)的許多因素來解決協(xié)調(diào)和激勵(lì)問題，如劃分下屬單位、薪酬方案、職業(yè)生涯階梯等等。為使這些過多的設(shè)計(jì)因素有序化，可以將其分為三類，如圖所示：體制，常規(guī)和文化（ARC）。第九頁，共34頁。體制（Architecture）這里使用的“體制”一詞包括企業(yè)如何劃分下屬單位，它們之間的匯報(bào)關(guān)系，它們之間正式與非正式的聯(lián)結(jié)機(jī)制，企業(yè)治理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以及對(duì)于組織結(jié)構(gòu)中不同職位的招聘和薪酬政策。體制又可以被分為“結(jié)構(gòu)”和“薪酬”兩個(gè)部分，它們?cè)趨f(xié)調(diào)與激勵(lì)方面發(fā)揮著主要作用。第十頁，共34頁。常規(guī)（Routine）企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)中沿襲的規(guī)程，企業(yè)內(nèi)很多日常活動(dòng)和決策都是通過常規(guī)的應(yīng)用來完成的。常規(guī)體現(xiàn)了過程參與者之間已經(jīng)建立起來的界面。許多常規(guī)都跨越了部門界線，通過簡(jiǎn)化界面，它們促進(jìn)了部門間的協(xié)調(diào)。第十一頁，共34頁。文化（Culture）文化是一個(gè)組織共同擁有的價(jià)值觀和信念，它既約束著企業(yè)可以采取的行動(dòng)，又促進(jìn)著行動(dòng)的發(fā)生。文化為引導(dǎo)合作創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，還能在解決激勵(lì)問題的根本上發(fā)揮重要的作用。第十二頁，共34頁。ARC的相互影響常規(guī)體制文化ARC分析強(qiáng)調(diào)的是體制、常規(guī)與文化這三個(gè)方面的交互影響。每一方面都對(duì)協(xié)調(diào)與激勵(lì)有著直接作用，當(dāng)三個(gè)方面結(jié)合在一起時(shí)，這種積極作用就會(huì)得到加強(qiáng)。但組織設(shè)計(jì)也就變成一項(xiàng)更復(fù)雜的工作。第十三頁，共34頁。西南航空公司的協(xié)調(diào)與激勵(lì)協(xié)調(diào)問題總部必須從班機(jī)小組獲取有關(guān)顧客需求和運(yùn)作問題的信息總部必須掌握顧客滿意度的信息總部和班機(jī)小組都必須掌握相關(guān)的成本信息價(jià)格和時(shí)間表必須按計(jì)劃進(jìn)行，并達(dá)到顧客滿意的目標(biāo)必須讓乘客了解高效的乘機(jī)程序?yàn)榱撕桨嘌杆俎D(zhuǎn)港，必須高效率地對(duì)飛機(jī)進(jìn)行檢修和加油在通路旁登記的信息必須傳遞給班機(jī)小組激勵(lì)問題班機(jī)小組必須始終關(guān)注顧客需求班機(jī)小組必須始終關(guān)注降低成本關(guān)注顧客需求和降低成本之間造成的沖突必須減小第十四頁，共34頁。西南航空公司的ARC體制：結(jié)構(gòu)、薪酬跨職能航班小組基于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效測(cè)評(píng)與薪酬點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)班機(jī)文化顧客中心服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)小組作業(yè)“娛樂”常規(guī)管理層的調(diào)查了解與顧客直接交流美國(guó)西南航空公司的ARC構(gòu)成，對(duì)協(xié)調(diào)與激勵(lì)有著直接作用，三者之間也存在著內(nèi)部一致的邏輯關(guān)系。討論題：你的公司如何對(duì)下屬單位進(jìn)行控制？（ARC）第十五頁，共34頁。三、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)“組織設(shè)計(jì)的概念很有理性色彩”，但實(shí)際上組織演化過程多是漸進(jìn)的，即使是“創(chuàng)造性破壞”，也需要經(jīng)歷一個(gè)階段的穩(wěn)定過程，使ARC成為組織的新基礎(chǔ)。沒有唯一“最好的”的組織設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把戰(zhàn)略主線融入其中，為企業(yè)的演化指出方向，并最終將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。第十六頁，共34頁。ARC與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常規(guī)文化體制

圖中說明了ARC如何轉(zhuǎn)化成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。反過來看，這也為組織設(shè)計(jì)提供了一個(gè)基本步驟。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)協(xié)調(diào)與激勵(lì)要求來識(shí)別這兩方面的問題，再把這中分析延伸到ARC，從而形成組織變革方案。第十七頁，共34頁。組織結(jié)構(gòu)的多樣性組織結(jié)構(gòu)是“分配給人員以不同的工作，并使之相互協(xié)調(diào)”的各種方式的總和（明茲伯格），如果把不同的授權(quán)方式、不同的溝通方式看作不同的組織結(jié)構(gòu)，那么組織結(jié)構(gòu)的形式會(huì)有非常之多。某公司設(shè)立一個(gè)客戶經(jīng)理，實(shí)際上是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的一種變革；一線員工有無“工作改進(jìn)小組”可以看成不同的組織結(jié)構(gòu)；跨職能的工作團(tuán)隊(duì)為企業(yè)帶來了新的結(jié)構(gòu)。第十八頁，共34頁。組織設(shè)計(jì)的要素從戰(zhàn)略視角看，組織設(shè)計(jì)的意義在于戰(zhàn)略分組形成的同時(shí)勾畫出了一系列任務(wù)或者是不同活動(dòng)之間的邊界（來定義不同的工作、部門和流程），且通過戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)（整合）形成了各邊界間的聯(lián)系。通過分組和聯(lián)結(jié)，組織的每一部分都有資源和動(dòng)力去完成分配給他們的任務(wù)。然后通過調(diào)整（如獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)）來保證分組單元和個(gè)人有資源和動(dòng)力去完成通過分組和聯(lián)結(jié)模式分配給他們的任務(wù)。

第十九頁，共34頁。組織的結(jié)構(gòu)在所有不同類型的組織結(jié)構(gòu)中沒有一種結(jié)構(gòu)是理想的，對(duì)結(jié)構(gòu)的選擇主要取決于組織的戰(zhàn)略。盡管戰(zhàn)略分組與組織戰(zhàn)略的匹配也非常重要，然而它們獨(dú)自不能構(gòu)成組織設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)與戰(zhàn)略分組，以及戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)與戰(zhàn)略之間的匹配是同等重要的。組織可以采用一系列的聯(lián)結(jié)機(jī)制連接組織結(jié)構(gòu)中的不同部分。其中，正式層級(jí)報(bào)告結(jié)構(gòu)是最簡(jiǎn)單、最普遍的正式聯(lián)結(jié)機(jī)制，而跨部門委員會(huì)或工作組也是一種常見的連接機(jī)制。

第二十頁，共34頁。經(jīng)驗(yàn)/功能分組總部參謀部門設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售以職能分組（更廣泛些講，可以說經(jīng)驗(yàn)）就是把具有相同職能、法則、技巧、工作過程的人劃分到一起。第二十一頁，共34頁。產(chǎn)出/產(chǎn)品分組總部A業(yè)務(wù)（如汽輪）B業(yè)務(wù)（如小型發(fā)動(dòng)機(jī)）設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售參謀部門

這種組織結(jié)構(gòu)以企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)為基礎(chǔ)。單元內(nèi)的人員從事各種不同的任務(wù)和活動(dòng)，但是他們的工作都服從于同一最終產(chǎn)品或服務(wù)（一種產(chǎn)品或與其緊密相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)）。第二十二頁，共34頁。市場(chǎng)分組（地理/消費(fèi)者）總部A地區(qū)（如北美）B地區(qū)（如西歐）C地區(qū)（如亞洲）參謀部門美國(guó)加拿大墨西哥英國(guó)法國(guó)德國(guó)西班牙日本韓國(guó)中國(guó)馬來西亞以市場(chǎng)為中心的企業(yè)通常采取這種結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)將執(zhí)行不同任務(wù)，生產(chǎn)不同產(chǎn)品但卻服務(wù)于同一消費(fèi)者或市場(chǎng)的人員劃分到一起。

第二十三頁，共34頁。寶潔公司“2005年的組織”公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為以地區(qū)主管權(quán)力為核心的管理系統(tǒng)存在著問題。地區(qū)主管擁有決定哪種寶潔產(chǎn)品將在本地區(qū)銷售，哪些產(chǎn)品是在本地生產(chǎn)還是由寶潔其他單位供給。許多主管盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，懷疑創(chuàng)新。通過重組組織結(jié)構(gòu)來達(dá)到文化和公司體制變革的目的。變革計(jì)劃以產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)取代了長(zhǎng)久以來的以地域?yàn)閱挝坏臉I(yè)務(wù)組織。新公司由七個(gè)全球性的業(yè)務(wù)單位（GBU，GlobalBusinessUnits）構(gòu)成。每一個(gè)GBU對(duì)本部門產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈條都負(fù)有全球性的責(zé)任，從新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)到市場(chǎng)推廣及分銷。大部分寶潔公司的職能組織中的人員都轉(zhuǎn)到了這七個(gè)GBU中，同時(shí)成立一個(gè)全球經(jīng)營(yíng)服務(wù)組織，集中了原先在地區(qū)式結(jié)構(gòu)下分散的會(huì)計(jì)、薪酬以及訂購管理的職能。第二十四頁，共34頁。矩陣組織職能業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C生產(chǎn)銷售設(shè)計(jì)矩陣結(jié)構(gòu)是組織形式中包含兩個(gè)戰(zhàn)略分組維度，他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)中的權(quán)重相同，以至于每個(gè)運(yùn)行單元的經(jīng)理必須向兩個(gè)“上司”匯報(bào)，每個(gè)“上司”負(fù)責(zé)一個(gè)維度。第二十五頁，共34頁。前/后端結(jié)構(gòu)總部參謀部門設(shè)計(jì)制造物流中國(guó)印度巴西美國(guó)日本銷售服務(wù)客戶管理后端前端前端面對(duì)消費(fèi)者，以市場(chǎng)（地域或消費(fèi)者）進(jìn)行分組，它包含與消費(fèi)者直接相關(guān)的各種職能，如營(yíng)銷，銷售，分配，服務(wù)和維護(hù)等。后端以產(chǎn)品進(jìn)行分組，采用業(yè)務(wù)單元的形式，單元里包括技術(shù)開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)和流程設(shè)計(jì)），生產(chǎn)和物流（包括采購關(guān)系的管理）。第二十六頁，共34頁。例：一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)總部財(cái)務(wù)中心地區(qū)B地區(qū)A地區(qū)C事業(yè)部一事業(yè)部三事業(yè)部四事業(yè)部二銷售公司物流平臺(tái)現(xiàn)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)往往形態(tài)各異，有些結(jié)構(gòu)既有事業(yè)部制的特征，又有前—后端特征，而且聯(lián)結(jié)方式（與授權(quán)程度有關(guān)）也各不相同。第二十七頁，共34頁。識(shí)別戰(zhàn)略主線戰(zhàn)略的內(nèi)容并不完全通過組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)，但其中一些內(nèi)容肯定會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)以及ARC有更多的要求。識(shí)別戰(zhàn)略主線，首先要對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行分析，哪些方面需要協(xié)調(diào)？什么樣的激勵(lì)有利于戰(zhàn)略實(shí)施？然后再分析相關(guān)的ARC因素、這些因素怎樣相互切合以及它們?cè)鯓咏鉀Q企業(yè)的激勵(lì)和協(xié)調(diào)問題。第二十八頁，共34頁。四、事業(yè)部體制伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)過程，許多企業(yè)具備了地域多元化或經(jīng)營(yíng)多角化的形態(tài)，高層管理者的管理幅度不斷擴(kuò)大，因此分權(quán)管理體制也就應(yīng)運(yùn)而生。目前有許多企業(yè)采用事業(yè)部制，但大家對(duì)事業(yè)部制的認(rèn)識(shí)不盡相同：事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下轄一組成本中心？事業(yè)部不是子公司，因此不能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任？如果從戰(zhàn)略管理的角度看，最主要的問題是：事業(yè)部承擔(dān)著什么樣的戰(zhàn)略任務(wù)。第二十九頁，共34頁。來自于軍隊(duì)編制的啟示事業(yè)部一詞，來自于軍隊(duì)單位—師。拿破侖時(shí)代，法國(guó)將軍包爾色特即建議將整個(gè)陸軍作如此劃分，“師”的名字由此而來。“DIVISION”本意即為“分”。包爾色特認(rèn)為，把兵力作為獨(dú)立的師，其中包括所有不同的武器。每個(gè)師沿自己的路線運(yùn)動(dòng)，彼此互相支援，但每個(gè)師又都能持續(xù)地行動(dòng)。這不僅能獲得遠(yuǎn)較巨大的運(yùn)動(dòng)速度，更可以獲得新的調(diào)度彈性。“師”可以被理解為能夠獨(dú)立執(zhí)行戰(zhàn)略任務(wù)的基本單位。第三十頁，共34頁。事業(yè)部制的戰(zhàn)略彈性事業(yè)部是一個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)單位，設(shè)立事業(yè)部可以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略彈性，使企業(yè)更好地響應(yīng)不同的地域市場(chǎng)或產(chǎn)品市場(chǎng)的變化，但這需要對(duì)事業(yè)部適度授權(quán)。不同事業(yè)部所面對(duì)的市場(chǎng)有何不同？（例如，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，顧客的需求不同）公司層面的決策能否很好地響應(yīng)這些變化？事業(yè)部享有哪些決策權(quán)更為合適，如多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何應(yīng)對(duì)？第三十一頁，共34頁。事業(yè)部的權(quán)責(zé)在直接面對(duì)市場(chǎng)的制造企業(yè)中，事業(yè)部具有完整的供產(chǎn)銷職能，可以為既定市場(chǎng)的顧客提供一條完整而又有特色的價(jià)值鏈。事業(yè)部不能在未經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)的情況下進(jìn)入新領(lǐng)域，但可以具有獨(dú)立設(shè)計(jì)并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的權(quán)利（這些權(quán)利要求事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)具有相應(yīng)的能力）：針對(duì)既定市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)改進(jìn)生產(chǎn)過程采購管理權(quán)，決定哪些企業(yè)可以作為供應(yīng)商