2021年四川省廣安市注冊會計公司戰略與風險管理真題二卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列關于穩定型戰略的說法中，不正確的是()。

A.暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業

B.無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業

C.維持利潤戰略只是一種度過困境的臨時戰略，不會對企業持久競爭優勢產生不利影響

D.總的來說，穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施存在較大風險

2.宏遠海運公司為加強對風險損失事件的管理，與甲銀行簽訂協議，規定在一定期間內，如果宏遠海運公司由于臺風等自然災害遭受重大損失，可從甲銀行取得貸款，并為此按約定的期間向甲銀行繳納權力費。宏遠海運公司管理損失事件的方法稱為()。

A.專業自保B.應急資本C.風險補償合約D.損失融資

3.甲公司正在考慮調整財務職能。甲公司管理層希望調整后的財務職能有利于降低成本，有效地為集團安排借款，以及較易控制集團中各子公司的財務活動。根據以上要求，最適合甲公司財務職能的安排是（）。

A.分散的財務職能

B.集中的財務職能

C.權力下放的財務職能

D.跨國財務職能

4.對于產品質量差異較小的軟飲料行業而言，最重要的企業資源是()。A.企業文化B.財務資源C.商譽D.技術

5.甲企業在制定股利政策時，決定每期按照凈利潤的15%作為股利發放給股東，則關于甲企業采用的股利支付政策說法正確的是（）。

A.盈余下降時可能導致股利發放遇到困難

B.能保持盈余、再投資率和股利現金流之間的穩定關系

C.該股利政策通常在企業成長階段使用

D.可以為投資者提供可預測的現金流量

6.它是在未來某一時間按照一定的價格買入或賣出一項資產的協議，該協議只能在場外交易市場上交易。根據描述，該金融工具是（）。

A.遠期合同B.期貨合同C.現貨合同D.場外合同

7.在下列財務風險與經營風險的搭配中，不符合權益投資人期望的是（）。

A.高經營風險與高財務風險搭配

B.高經營風險與低財務風險搭配

C.低經營風險與高財務風險搭配

D.低經營風險與低財務風險搭配

8.甲公司主營業務有三項，分別是汽車制造、水處理和金融。在2007年的金融危機中，汽車制造和金融業務受到重創，為保證企業生存，公司決定將金融業務出售給另一家企業，這種決策屬于（）。

A.清算戰略B.轉向戰略C.放棄戰略D.緊縮與集中戰略

9.某集團管理層做出了風險應對措施決策。下列各項中，屬于風險轉換的是（）。

A.提高信用標準防止壞賬損失的擴大

B.在本國和其他國家或地區進行投資，以便緩解和分散集中投資的風險

C.為了獲得質量更高的信息技術資源，將集團全部信息技術業務外包

D.基于成本效益考慮，管理層認為不利事件發生的可能性低而且即使發生對企業影響也很小，決定接受風險

10.（）是獨立董事應對董事會執行成員管理的有關責任進行監督。

A.人事管理角色

B.監督或績效角色

C.風險角色

D.戰略角色

11.下列說法正確的是（）。

A.采取重組方案的企業可能是發展穩健的公司，也可能是處于財務困難的公司

B.采取重組方案的企業一定是發展穩健的公司

C.采取重組方案的企業一定是處于財務困難的公司

D.采取重組方案一定可以防止企業倒閉

12.（）是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。

A.內部控制B.內部管理C.內部監督D.內部會計控制

13.下列各項中，屬于內部監督要素的是（）

A.企業制定和實施有利于企業可持續發展的人力資源政策

B.企業根據設定的控制目標，及時進行風險評估

C.企業建立和實施績效考評制度

D.企業制定內部控制缺陷認定標準

14.下列關于漸進性變革與革命性變革的特點的說法中，正確的是()。A.漸進性變革在企業生命周期中不常發生

B.漸進性變革發生時全面轉化

C.革命性變革影響整個企業體系

D.漸進性變革影響整個企業體系

15.下列關于德爾菲法的相關表述中，不正確的是()。

A.由于觀點是匿名的，因此更有可能表達出那些不受歡迎的看法

B.所有觀點有相同的權重，避免重要人物占主導地位的問題

C.專家不必一次聚集在某個地方，比較方便

D.不具有廣泛的代表性

16.企業可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。三種戰略制定方法的主要區別在于戰略制定中對（）的把握。

A.集權與分權程度B.內部資源能力與外部環境平衡C.整體利益與局部利益平衡D.剛性與彈性程度

17.甲公司是－家家用電器生產企業。甲公司對消費者做出承諾：自消費者購買甲公司產品之日起7日內發現產品質量問題，消費者可以要求無條件全額退款或更換全新產品。消費者購買產品后7日內因質量問題發生的相關退、換貨支出屬于甲公司質量成本中的（）。

A.預防成本B.鑒定成本C.內部損失成本D.外部損失成本

18.某企業在對員工績效進行評估時，將員工個人績效拆分成若干特征或績效領域，例如可接受工作的數量、工作質量以及主動性等，力圖全面對員工績效進行評估。根據以上信息可以判斷，該企業采用的業績評估方法是（）。

A.員工的等級評定B.核對表C.評級量表D.評估面談

19.上郡公司2018年新建了企劃部門，為規范企劃部門工作流程，人力資源部協同企劃部門人員對企劃部門的工作步驟按照模塊進行了詳細的描述，該技術與方法屬于（）

A.事件樹分析法B.馬爾科夫分析法C.失效模式和危害度分析法D.流程圖分析法

20.綜合各種分類，可以將企業面對的主要風險分為外部風險和內部風險，下列不屬于外部風險的是（）。

A.政治風險B.法律風險與合規風險C.技術風險D.財務風險

二、多選題(20題)21.某計算機軟件研發企業擁有雄厚的資金和技術，意欲在未來5年內實現產品過半出口，為了實現該目標，企業進行了同業競爭者競爭強度的分析，為此應從以下方面進行分析（）。

A.競爭者數量B.行業固定成本C.行業增長率D.戰略重要性

22.某金融公司由幾家大型跨國公司合資成立，其確定的公司使命和目標是為客戶提供全方位金融服務，致力于股東價值最大化。該公司業務主要集中于歐洲資本市場，受歐債危機影響，該公司業務大幅萎縮。根據公司戰略理論，下列各項戰略類型中，該金融公司可以選擇的有()。

A.密集型戰略B.穩定戰略C.緊縮與集中戰略D.放棄戰略

23.某銀行在制定戰略目標時，要求“改善客戶滿意度”，對于該戰略目標，它不符合SMART原則的（）。

A.M

B.A

C.R

D.T

24.根據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制評價指引》以及本企業的內部控制制度，企業應圍繞（）等，對內部控制有效性進行全面評價。

A.內部環境B.風險評估C.控制活動D.信息與溝通

25.下列各項中，屬于公司戰略功能的有()。

A.指明了企業的發展方向

B.是整合和優化企業資源能力的依據和動力

C.是提升企業管理效能的前提和保障

D.表明企業組織的根本性質和存在理由

26.公司層戰略常常涉及整個企業的（）方面的問題

A.特定市場的競爭優勢B.財務結構C.組織結構D.信息技術開發

27.市場滲透戰略的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率，增長的方法有以下幾種（）。

A.開發最新產品

B.擴大市場份額

C.開發小眾市場

D.保持市場份額

28.甲公司是一家家電生產企業，生產穩定。市場上價格戰較為明顯，產品同質化程度較高。毛利率和凈利潤率都在下降。根據以上信息可以判斷，該公司可以采取的主要戰略路徑有（）。

A.提高效率B.提高質量C.降低成本D.加大研發

29.甲公司是一家鋼鐵企業，在下列市場環境分析中，屬于企業技術環境的有（）。

A.國家完善各項法律法規體系，保障鋼鐵企業在經濟糾紛和國際貿易中的權益

B.近年來國家致力于經濟發展方式轉變和經濟結構調整，工業中有重要地位的鋼鐵行業得到了應有的重視

C.企業自主創新能力提高，推動鋼鐵行業技術進步在鋼鐵生產方面也出現了許多專利，如冷軋硅鋼片、彩涂板、鍍鋅板等

D.世界經濟的發展，新技術、新設備、新材料、新工藝的采用，信息與自動化技術的發展，為鋼鐵行業降低成本、提高產能提供了條件

30.甲企業為了實施風險管理，而發生了如下費用，其中屬于有形成本的有（）。

A.整合企業結構和文化的成本B.ERP的實施成本C.授權費D.維修費

31.下列選項中屬于構建戰略控制系統時，應考慮的因素的有（）

A.競爭優勢B.及時性C.多樣性D.鏈接性

32.以下屬于COS0內部控制框架的控制環境要素內容的有（）。

A.道德價值觀B.管理當局的經營風格C.組織和開發員工的方法D.授權審批

33.競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手的以下哪些能力進行分析（）

A.適應變化的能力B.快速反應能力C.持久力D.核心能力和成長能力

34.下列屬于變革受到抵制的可能的原因有（）

A.不確定性可能導致無安全感B.工作模式和工作地點變化造成的C.環境變化D.對于未知的恐懼

35.甲企業是一家大型汽車制造企業，旗下擁有多個知名品牌。2007年金融危機發生以后，公司經營狀況每況愈下。該企業決定關閉多家工廠，裁減一部分員工，并將旗下一些著名品牌出售。該企業采取的策略包括()。

A.維持利潤戰略

B.扭轉戰略

C.剝離戰略

D.清算戰略

36.內部控制缺陷是指監督檢查過程中發現的（）情形。

A.內部控制的設計存在漏洞B.不能有效防范錯誤與舞弊C.內部控制運行存在弱點與偏差D.不能及時發現并糾正錯誤與舞弊

37.價值創造是財務戰略的目標，現代財務實踐認為經濟增加值是判斷經濟活動是否帶來價值創造的一個重要指標。影響經濟增加值的直接因素包括()。

A.資本成本B.凈資產收益率C.投資資本D.稅后營業利潤

38.以下描述屬于風險評估特點的有（）。

A.既要評估現有風險，也要評估潛在的風險

B.可能是正規的量化風險評估程序，也可能是不太正規的方法

C.應覆蓋企業經營的所有層面以及企業的所有活動

D.評估的最佳時機是訂立年度計劃或定期計劃的過程

39.根據波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從（）三方面進行定位的選擇過程。

A.技術范圍B.產品范圍C.市場范圍D.企業價值系統范圍

40.下列關于研發的戰略作用的說法中，正確的有（）。

A.在波特的價值鏈中，研發被納入技術開發的支持性活動

B.在行業和產品生命周期中，研發帶來的產品創新是產品差異化的來源

C.在安索夫矩陣中，研發支持產品開發、市場開發、市場滲透和多元化四個戰略象限

D.在波特的基本戰略中，產品研發會加速現有產品的衰退，因而需要研發來為企業提供替代產品

三、簡答題(10題)41.M公司是－家移動電話制造公司，該公司－直以產品為中心進行生產，取得了非常驕人的業績。公司的使命是“讓高質量的移動電話服務伴隨您的每－天”。公司領導經過調查研究預測到，隨著經濟的發展和人們生活形態的變化，客戶的需求呈現多樣化的狀態。為了滿足客戶的需求，增加企業的競爭優勢，該公司決定從以產品為中心轉向以客戶為導向，積極組織公司的相關部門研發適合不同消費者需求的移動電話。公司領導強調這個變革是－個會持續－段時間的轉化過程，不能突然地進行變化，在已有的基礎上逐步進行轉變，最終實現變革的目的。

在戰略的變革過程中會受到很多方面的阻力，由于以產品為中心轉向以客戶為導向，使得員工的工作模式發生變化，工作習慣也會發生變化。為此公司領導要求這次變革要循序漸進，不可操之過急，同時鼓勵員工參與變革．積極地提出自己的想法。

要求：

(1)簡述公司使命的內涵；

(2)分析該公司戰略變革的動因及戰略變革的模式，并簡述公司戰略變革的其他動因：

(3)分析該公司戰略變革受到的抵制及應對的策略。

42.服裝行業是我國的傳統優勢產業，在國民經濟中占據了重要地位，同時是我國出口構成的重要產品，因此服裝行業對宏觀經濟的波動反應明顯，國內外經濟形勢都會通過消費來影響服裝行業，而且服裝行業競爭較為充分，行業集中度不高。由于市場供大于求，加上行業市場的整體低迷，產品同質化問題的不斷加深，市場競爭日趨激烈，行業整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿型服裝加工企業，產品60%出口，40%通過國內大型超市銷售。2008年發生金融危機后，國外市場受經濟波動影響，訂單大幅減少，企業資金壓力巨大。近年國外經濟雖有一定好轉，但前景仍不明朗。相比之下，在國內幾家大型超市的銷售還算不錯。公司與超市約定的賬期一般為一個月。但經常發生拖后情況，有時長達3個月還拿不到貨款，進一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當地銀行簽署協議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時在約定額度內優先給予貸款。A公司面料全部從意大利進口，與供應商的業務往來全部通過網絡進行。意大利近年通貨膨脹嚴重，幾家主要面料供應商經營業面臨問題，供貨時常中斷。同時，公司處于長三角地區，企業眾多，供電緊張，經常拉閘限電，致使公司生產不能正常進行，成本上升明顯。“用工荒”也使得公司無法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進行生產。要求：（1）簡要分析A公司目前遭受風險的類型；（2）簡要分析A公司為應對資金問題采取的措施類型；（3）如果公司要想進行風險管理，高層比較注重風險管理成本，請您向高層詳細介紹一下風險管理成本。

43.簡述錢德勒的戰略的前導性與結構的滯后性命題。

44.甲公司為國內大型基建公司，現正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經開發山區的大型橋梁工程。甲公司董事會認定該工程有三大風險：

(1)由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當地貨幣結算，而當地貨幣的匯率近月來大幅波動；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔經濟責任。

要求：列舉并說明七種常見的風險管理工具，對甲公司上述三項風險各提供一個合適的風險管理工具，并說明原因。

45.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡陋價廉的低檔旅店，主要以低價吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價格較高但能提供更好的睡眠環境。目前的顧客只能二選其一，要么花費少而消費簡單的服務，要么花高價享受高等服務。旅捷公司的創立則提出了關于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標準設施，根據價值工程原理，這些無謂的成本對客戶并無必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節省下來的開銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標準提到高檔旅店的標準，而其價格只稍高一點。旅捷公司的出現填補了市場空白，市場份額迅速擴大。

要求：

請運用核心競爭力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業績。

46.依據戰略聯盟管控的要求，簡要分析A公司為防止與S公司戰略聯盟合作過程中對自己所帶來的不利影響應當采取的措施

47.針對華光眼鏡總經理趙剛發現大家存在的三個方面的擔憂，簡要提出變革管理的措施。

48.北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。來自四川的某火鍋城獨樹－幟，以高質量的服務在京城火鍋市場中占據了－席之地。該火鍋城的高質量服務體現在就餐前、就餐中和就餐后的各個環節當中。

就餐前當顧客在該火鍋城等待區等候時，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務人員會立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料(均為無限量免費提供)，此外，顧客還可以在等候區打牌、下棋和免費上網沖浪，女士還可以享受免費修剪指甲，男士則可以享受免費擦皮鞋等服務。這樣，原本枯燥無味的等待時間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。排隊等位已成為該火鍋城吸引顧客的特色和招牌之－。

就餐中的細節關懷，從點菜、上洗手間到結賬離開等各個環節，該火鍋城處處體現了對服務的重視和對顧客的關懷。

就餐后的小恩惠，－般的餐館吃完飯后只會送上－個果盤，但在該火鍋城，若顧客向服務員提出再給－個果盤的要求，服務員會面帶笑容地說“沒問題”，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務員有時候還會給顧客奉送1—2小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢。但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。

正是通過以上高質量服務，該火鍋城樹立了其服務差異化的品牌，顧客回頭率很高。現在，顧客想在該火鍋城吃－頓晚飯，要提前2—3天訂座；若需要包廂，則訂座時間甚至要提前2周。

要求：簡述采取該種戰略應具備的條件。

49.該公司實施的業務單位戰略的風險有哪些?

50.BCX公司是我國主要彩管生產企業之一，主要生產19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產量約300萬只。隨著國內外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，1998年全國彩管生產企業11家，彩管生產能力約5000萬只，實際產量3490萬只，約占全球產量2．4億只的14．5％。電視機生產企業利潤日益攤薄，電視機企業對彩管企業討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現，對彩管的需求正在發生變化。BCX公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略。初步判斷企業組織與管理能力較強，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力。當前在市場上公司的產品質量好，成本低，產品能夠適應進一步降價的壓力，產品國產化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經濟高度發達的沿海地區，交通運輸便利，周圍有多家國內著名的彩電生產企業，彩電生產能力約占全國彩電生產能力的50％。企業占據地利優勢，可喜的是員工素質較高，企業機制比較靈活。通過專家的調查研究市場需求分析表明，彩管產業仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會，目前看來彩管產業進入壁壘較高，其他企業難以進入。自從我國加入WTO后，BCX出口機會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴張的機會。但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發和創新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩定，在技術上無法占領制高點。另外彩管產業投資大，設備專用性強，產業退出能力弱，企業為國有控股企業，與另外8家外資或臺資企業相比，在技術、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機會少，企業缺乏國際市場渠道和營銷經驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產企業都有產品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產彩管和整機，而BCX較難進入上下游產業。目前看來，產品品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產品將面臨著被替代威脅，彩管業競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。要求：運用SWOT分析法對該公司進行分析，并提出相關的總體戰略選擇。

1)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰略變革時機的所屬類型。2)簡述戰略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰略變革的性質。3)從適應環境和在市場條件下生存角度，簡述戰略變革的種類，并簡要分析該公司實施的戰略變革的種類。

四、綜合題(3題)51.伴隨著國內房地產和基建市場規模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業技術和資金壁壘低，使得行業集中度很低，前10家企業銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業難以進一步提升毛利率，業績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業，是一家集研發、生產、銷售、技術咨詢和施工服為一體的專業化建筑防水系統供應商。防水卷材和防水涂料產能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續三年位列中國建筑防水材料行銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調整戰略，加大了在基礎設施領域的市場開拓力度，并有針對性地開發新產品，拓展新的市場領域，目前在高速鐵路、地鐵等領域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業系統服務，年內與深圳萬科地產、上海大華地產等國內知名地產商簽訂了戰略采購協議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業發展基礎。該公司產品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區，受區域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發實力，公司技術中心被國家發改委等五部委認定為“國家認定企業技術中心”，北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業”。國家認定企業技術中心獲得通過后，企業的資質建設基本完備；研發工作取得了重大突破，新產品層出不窮。2009年，北京市本土區域市場進一步穩固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業績的取得不僅在于公司產品具備質量和品牌的優勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產品)與銷售(直接銷售產品)相結合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產品銷售。為實現更大規模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設，增強產品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩定一方面在于公司的單位產品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產品對外銷售規模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權。公司的期間費用比率相對穩定，非經常性損益占比很小，業績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產的企業(固定資產占比14．72％)，適當的產能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應收賬款增加問題則會對業績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經濟的走勢，相繼出臺了一系列調控房地產市場的政策，這對該公司的經營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉”，鼓勵農民依法依規建設自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業簽署了長期合作協議，通過該零售企業覆蓋全國的零售網絡進行農村市場的滲透，甲公司則提供售后服務。要求：(1)請使用SWOT分析法針對該公司環境進行分析；(2)根據案例材料及SWOT分析的結果，請判斷該公司應該采取什么樣的發展戰略?并對該戰略進行簡單評價；(3)如果該公司下一步采取高速擴張的增長戰略，請提出幾個可行的措施；(4)簡要分析甲公司與大型建材零售企業合作的類型(如能細分，則需要細分)，并簡要分析在企業發展過程中采用該種類型的動因；(5)簡要分析甲公司研發的定位；(6)簡要分析甲公司走內生增長道路的應用條件。

52.近年來，隨著中國經濟的發展，社會財富的積累與個人消費能力的提高為休閑旅游提供了條件和便利，旅游休閑活動已深入人們的日常生活。據預測，到2015年．中國將成為世界上第一大旅游接待國、第四大旅游客源國和世界上最大的國內旅游市場。但在2007年爆發的國際金融危機影響下，中國旅游業發展遇到較大的困難和挑戰。作為主要客源國的一些國家，例如俄羅斯、韓國、日本等國股市暴跌，經濟放緩，入境旅游受到的沖擊尤為明顯。中國公民旅游的總體需求也難以避免受到收入預期變化的影響，再加上部分主要目的地國家局勢不穩等因素的影響，消費者的出境游需求在一定程度上受到抑制。旅游者的消費選擇將更為嚴謹，對于產品性價比將更為敏感，對于品質和品牌將更為看重。另一方面，雖然旅游業面臨國際經濟衰退的沖擊，但也存在著國家實施擴大內需戰略，人民幣匯率的相對穩定帶來間接成本降低，新興的目的地市場增多等有利因素。2008年，帶薪休假制度開始在各地落實，各地政府向民眾派發旅游消費券、國家旅游局醞釀出臺國民旅游休閑計劃等舉措，對今后旅游消費人氣預計也將產生拉動作用。由國務院頒布的《旅游公司條例》于2009年5月1日起正式實施，條例一方面降低了公司準入門檻，取消了國內社和國際社的類別劃分，對公司進行異地分支機構設立簡化了行政程序，另一方面也對公司應承擔的責任與義務有了更加嚴格和明確的規定。新條例的實施將有助于中國公司產業的升級和市場的成熟與規范，對具有專業化、網絡化、品牌化優勢的大型公司的長期發展構成實質性利好。甲公司成立于1990年，主要業務為旅游服務業，涉及出境游、人境游和國內游，目前是國內知名的旅游龍頭企業。在2009年度公司頒獎盛典上榮獲“年度最佳公司”大獎；據某權威機構發布的2009年中國最有價值品牌排行榜顯示，公司以品牌價值57．08億元位列該榜單32位。公司還非常重視信息化建設，在國內旅游行業率先全面使用信息系統接受顧客訂單并進行相應處理，使公司業務處理速度和效率遠高于行業平均水平。2009年，公司主要結算外匯美元、歐元均出現對人民幣較大幅度貶值，匯率波動對公司入境業務和出境業務的影響相反，從公司整體看，旅游業務匯兌損益基本持平，匯率的波動未對公司整體產生影響。該公司2002年開始進入會展業務，旗下的會展公司自成立以來實現了快速發展，在國內處于明顯領先地位，贏得了客戶的高度評價，向市場傳播了良好品牌形象，鞏固了專業領先地位。隨著公司規模越來越大，公司的管理層次明顯增加，造成職責不明、扯皮增多。而且隨著公司業務量的增多，IT系統需要處理來自各種電子渠道的大量數據，這種復雜性帶來的副作用是整個系統出錯現象明顯，例如價格顯示不準確、訂單提交緩慢等等，導致了越來越多的交易失敗，造成客戶流失率呈現明顯上升趨勢。此外，作為行業通病，該公司的導游也在開展業務的過程中出現了一些問題，造成顧客投訴，并被某些媒體曝光，使公司的品牌形象受到一定影響。該公司導游人員分為專職導游和社會導游。專職導游是公司的正式員工，他們只帶團或既帶團又從事公司的經營業務和管理工作，隸屬于公司管理；社會導游僅在公司注冊，不算作公司的正式員工，這種關系一般被稱為“掛靠”。公司在招聘導游員時往往只是對導游員進行一般性的了解，不會對導游員進行人本管理思想的教育。導游的收入一般由基本工資(底薪)、出團補助和隱性收入三部分構成，公司只負責發給導游較少的基本工資，出團補助則根據導游帶團數量決定。對于大多數導游來講，收入的大頭是所謂的“隱性收入”，導致很多導游為了獲得更多收入而出現了一些違反職業道德的行為。此外，由于導游員的工作具有很強的獨立性，并且其提供導游服務的地點經常遠離公司，使公司不能及時發現導游員在旅游接待中存在的有違職業道德的行為。例如，導游員不向公司有關領導請示，擅自改變活動日程；安排旅游者到旅游合同上未包含的景點游覽并從旅游者那里臨時收費，以便從相應的旅游景點處獲取門票折扣，從而導致旅游者的不信任。要求：請根據以上信息回答以下問題。(1)請使用SWOT分析法對甲公司的環境進行分析；(2)甲公司選擇的戰略類型是什么?(3)該公司在經營過程中會遇到什么類型的風險?(4)根據我國的《內控規范》分析，該公司內部環境方面存在什么問題?(5)針對該公司出現的導游問題，請分析存在的主要原因，并給出解決問題的方案。

53.資料一：沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8800家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過十多年的發展，目前沃爾瑪已經在全國共101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區店4家，同時擁有好又多35%的股權和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創造了超過106500個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進人中國就積極開展社區服務和慈善公益活動。沃爾瑪十分重視環境保護和可持續發展，并把環保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環節，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環保360計劃的一部分，共同致力于中國的環境保護和可持續發展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業，促進當地經濟的發展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發展。2008年，在由上海商情一供應商滿意度測評辦公室中心發布的((2008供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，連續第五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業排行榜中，沃爾瑪公司依然穩坐第一把交椅。

沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。

一直致力于可持續發展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續發展峰會，進一步推動全球范圍內的可持續發展事業。在本次峰會上，為建立一個對環境和社會發展負責任的全球供應鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國設計并開設一家節能40%的新型環保示范店，并減少觀有商場能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統開發以及員工用水教育等措施達到節水50%的目標。

到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環保措施和成功經驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產品達到95%。

資料二：零售業的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下工夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心．再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發出購進信號，要求總部安排進貨。總部尋我到貨源，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在11頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而縣有一套詳細而具體的實施方案。

要求：

(1)簡述企業使命的含義和企業使命的要素，并回答沃爾瑪的企業使命。

(2)簡述企業戰略目標的制定原則，并結合資料回答沃爾瑪的企業戰略目標。

(3)簡述企業戰略目標與企業使命的關系。

(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰略，該戰略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現其競爭戰略，并分析其戰略優勢。

(6)簡述能夠建立企業核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法。

(7)結合案例概括沃爾瑪的核心競爭力。

參考答案

1.C[答案]C

[解析]維持利潤戰略只能是一種度過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。

2.B應急資本是一個金融合約，規定在某一段時間內、某個特定事件發生的情況下公司有權從應急資本提供方處募集股本或貸款(或資產負債表上的其他實收資本項目)，并為此按照時間向資本提供方繳納權力費。A項，專業自保又稱專屬保險，是指為母公司(非保險公司)提供保險，并由其母公司籌集保險費，建立損失儲備金;C項，風險資本是除經營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補償風險造成的財務損失，傳統的風險資本表現形式是風險準備金;D項，損失融資是為風險事件造成的財務損失融資，是從風險理財的角度進行損失事件的事后管理。

3.B集中財務職能的優點：①一個集中的部門可以通過開展大規模的交易降低成本；②企業沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；③企業可安排大量的必要借款，與小規模借款相比，利率會更優惠；④企業內剩余資金的大量存款將比小數額存款吸引更高的利率；⑤通過集中的財務部門，企業可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業整體的風險暴露情況；⑥一個由企業總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經營單位做自己的對沖；⑦企業更容易控制沒有地域分散的財務活動。

4.C對于產品質量差異較小的行業，例如軟飲料行業，商譽可以說是最重要的企業資源。解答本題的關鍵是基于前提“對于產品質量差異較小的軟飲料行業而言”，企業競爭的主要著眼點應該是品牌、商標和商譽等這些重要資源。這是一個理論聯系實際的考題，考查考生運用理論分析實際問題的能力。

5.BB

【答案解析】：甲企業決定每期按照凈利潤的15%作為股利發放給股東，因此企業采用的是固定股利支付率政策，該股利政策可以保持盈余、再投資率和股利現金流之間的穩定關系，但是投資者無法預測現金流量，所以本題正確答案為B。選項A、D是固定股利政策的特點，選項C是零股利或剩余股利政策的特點。

6.A【答案】A

【解析】遠期合同沒有固定的場所，交易雙方各自尋找合適的對象。期貨合同在期貨交易所內交易，不允許場外交易。

7.D低經營風險與低財務風險搭配，不符合權益投資人的期望，是一種不現實的搭配。高經營風險與高財務風險這種搭配符合風險投資者的要求，風險投資者會向企業投入權益資本，風險投資者也屬于權益投資人。

8.CC【解析】放棄戰略涉及企業（或子公司）產權的變更，本題主要涉及的是其中的賣斷，所以本題選C。

9.A本題考核風險管理工具。選項B屬于風險對沖，選項C屬于風險轉移，選項D屬于風險承擔。

10.A選項B，監督或績效角色是指獨立董事應當使執行董事對已制定的決策和企業業績承擔責任；選項c，風險角色是指獨立董事應當確保企業擁有充分的內部控制系統和風險管理系統；選項D，戰略角色是指獨立董事是董事會的正式成員，因此有權利也有責任為企業的戰略成功做出貢獻，從而保護股東的利益。

11.A【答案】A

【解析】采取重組方案的公司可能是發展穩健的公司，也可能是處于財務困難的公司。

12.A【答案】A

【解析】內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。

13.D選項A不符合題意，企業制定和實施有利于企業可持續發展的人力資源政策屬于內部控制環境要素；

選項B不符合題意，企業根據設定的控制目標，及時進行風險評估屬于風險評估要素；

選項C不符合題意，企業建立和實施績效考評制度屬于控制活動要素；

選項D符合題意，企業制定內部控制缺陷認定標準屬于內部監督要素。

綜上，本題應選D。

14.C本題考核戰變革的含義。漸進性變革與堇命性變革比較漸進性變革的特點革命性變革的特點在企業生命周期中常常發生；穩定地推進變化；影響企業體系的某些部分在企業生命周期中不常發生；全面轉化；影響整個企業體系

15.D德爾菲法的主要優點如下：(1)由于觀點是匿名的，因此更有可能表達出那些不受歡迎的看法{(2)所有觀點有相同的權重，避免重要人物占主導地位的問題；(3)專家不必一次聚集在某個地方，比較方便；(4)這種方法具有廣泛的代表性。

16.A【答案】A

【解析】企業可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。三種戰略制定方法的主要區別在于戰略制定中對集權與分權程度的把握。

17.D本題考核質量成本的類型。外部損失成本是指成品出廠后因不滿足規定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。

18.C本題考核績效評估的方法。員工績效評估方法包括：(1)員工的等級評定；(2)評級量表；(3)核對表；(4)自由報告；(5)評估面談。將員工個人績效拆分成若干特征或績效領域，例如可接受工作的數量、工作質量及主動性等屬于評級量表。

19.D選項A不符合題意，事件樹（EventTreeAnalysis，ETA）是一種表示初始事件發生之后互斥性后果的圖解技術，其根據是為減輕其后果而設計的各種系統是否起作用，它可以定性地和定量地應用；

選項B不符合題意，馬爾科夫分析法適用于對復雜系統中不確定性事件及其狀態改變的定量分析；

選項C不符合題意，失效模式和危害度分析法適用于對失效模式、影響及危害進行定性或定量分析，還可以對其他風險識別方法提供數據支持；

選項D符合題意，流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環節逐一進行調查分析，從中發現潛在風險，找出導致風險發生的因素，分析風險產生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。

綜上，本題應選D。

20.DD【解析】本題考核風險的類型。外部風險主要包括政治風險、法律風險與合規風險、社會文化風險、技術風險、自然環境風險、市場風險、產業風險、信用風險等。內部風險主要包括：戰略風險、操作風險、運營風險、財務風險等。

21.ABCD行業競爭強度取決于下列因素：競爭者數量、行業增長率、行業固定成本、產品的轉換成本、不確定性、戰略重要性、退出壁壘。所以選項A、B、C、D正確。

22.CDCD【解析】受到歐洲資本市場的影響，該公司業務大幅萎縮，表明該公司受到了不利的外部環境影響，因此該公司可以采取收縮戰略，具體包括緊縮與集中戰略、轉向戰略、放棄戰略。

23.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：“改善客戶滿意度”只是一個行動，沒有一個具體的量化指標，不可以量化，不符合“M”原則；同時該目標沒有特定的完成時限，因此不符合“T”原則。（參見教材第8頁）

知識點：企業的使命與目標

【該題針對“SMART基本原則”知識點進行考核】

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】根據《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制評價指引》以及本企業的內部控制制度，企業應圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等要素，對內部控制的有效性進行全面評價，包括財務報告內部控制有效性和非財務報告內部控制有效性。

25.ABC公司戰略的功能包括：(1)公司戰略指明了企業的發展方向。(2)公司戰略是整合和優化企業資源能力的依據和動力。(3)公司戰略是提升企業管理效能的前提和保障。

26.BC選項A錯誤，特定市場的競爭優勢屬于業務單位戰略范疇考慮的問題；

選項B、C正確，公司層戰略也稱總體戰略，常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題；

選項D錯誤，信息技術開發屬于職能戰略范疇考慮的問題；

綜上，本題應選BC。

27.BCD

28.AC根據材料可以判斷該公司處于產品生命周期的成熟期。產品生命周期不同階段有不同的戰略目標和戰略路徑。引入期：企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為領頭羊。這個時期的主要戰略路徑是投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量。成長期：企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。主要的戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。成熟期：經營戰略的重點轉向鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要的戰略路徑是提高效率，降低成本。衰退期：經營戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本，以求能維持正的現金流量。如果缺乏成本控制的優勢，就應采用退卻戰略，盡旱退出。

29.CD選項A屬于法律環境，選項B屬于經濟環境，選項C、D都屬于技術環境。

30.BCD風險管理的有形成本包括：授權費、維修費以及信息技術的實施和整合成本以及雇用新人、改變模型和記錄業務流程的成本。

31.ACD選項A符合題意，構建戰略控制系統時，為控制目標，要有目的地區分兩個類型的業務：一是具有較弱競爭優勢的業務，在這種情況下，市場份額或質量是成功的源泉；二是具有較強競爭優勢的業務；

選項B不符合題意，構建戰略控制系統時，應考慮以下幾個方面：鏈接性、多樣性、風險、變化、競爭優勢；

選項C符合題意，如果系統具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統選擇適合性較高的控制系統；

選項D符合題意，如果在重要機構之間架起溝通的橋梁，那么應以避免破壞的方式進行合作。

綜上，本題應選ACD。

32.ABC【答案】ABC

【解析】選項D是控制活動的內容。

33.ABCD選項A、B、C、D正確，競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：核心能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力、持久力；

綜上，本題應選ABCD。

34.ABC變革受到抵制的原因可能是變革會對人們的境遇產生重要的影響：（1）生理變化；（2）環境變化（硬環境與軟環境）；（3）心理變化：①迷失方向，②不確定性可能導致無安全感，③無助；

選項A、B、C正確，不確定性可能導致無安全感屬于心理變化，工作模式和工作地點變化造成的屬于生理變化；

選項D錯誤，屬于變革可能面臨的障礙；

綜上，本題應選ABC。

35.BC[答案]BC

[解析]選項B.C和D都屬于收縮型戰略，扭轉戰略是指企業采取縮小產銷規模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰略。該企業決定關閉多家工廠，裁減一部分員工屬于此種戰略。剝離戰略是指企業出售或停止經營下屬經營單位（如部分企業或子企業）的戰略，該汽車制造企業將旗下一些著名品牌出售就屬于這一類型。清算戰略是指將企業的全部資產出售，從而停止經營的戰略。選項A屬于穩定型戰略，包括暫停戰略（在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰略）、無變戰略（不實行任何新舉動的戰略）和維持利潤戰略（為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略）。

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】按照內部控制缺陷的本質分類，內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷：(1)設計缺陷是指缺少為實現控制目標所必需的控制，或者現有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現控制目標；(2)運行缺陷是指設計適當的控制沒有按設計意圖運行，或者執行人員缺乏必要授權或專業勝任能力，無法有效實施控制。

37.ACD本題考核對經濟增加值公式的理解。經濟增加值＝稅后經營利潤－資本成本×投資資本，稅后經營利潤就是稅后營業利潤，所以正確答案是ACD。參見教材177頁。

【試題點評】本題考核“經濟增加值的公式”。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上說法均正確。

39.BCD【答案】BCD

【解析】根據波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。

40.ACAC

【答案解析】：除了研發顯著的費用和不確定性之外，還可以通過參考前文中討論的戰略模型來了解其戰略重要性：

波特的基本戰略。產品創新是產品差異化的來源。流程創新使企業能夠采用差異化戰略或成本領先戰略。

波特的價值鏈。研發被納入技術開發的支持性活動。通過提供低成本的產品或改良的差異化產品可以強化價值鏈。

安索夫矩陣。研發支持四個戰略象限。可以通過產品求精來實現市場滲透戰略和市場開發戰略。產品開發和產品多元化需要更顯著的產品創新。

行業和產品的生命周期。產品研發會加速現有產品的衰退，因而需要研發來為企業提供替代產品。

41.(1)公司的使命首先是要闡明企業組織的根本性質與存在理由，－般包括三個方面：①公司目的，是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。②公司宗旨，旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務范圍。③經營哲學，是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。

(2)該公司為了滿足客戶的需求，增加企業的競爭優勢進行的戰略變革屬于產品或服務方面的變化引起的變革，即協調模式。

除此以外，戰略變革的主要動因還包括：外部環境的變化；技術和工作方法方面的變化；管理及工作關系的變化；組織結構和規模的變化和并購后。

公司領導經過調查研究預測到，隨著經濟的發展和人們生活形態的變化，客戶的需求呈現多樣化的狀態。為了滿足客戶的需求進行變革。強調這個變革是－個會持續－段時間的轉化過程，不能突然地進行變化，在已有的基礎上逐步進行轉變，最終實現變革的目的。屬于積極主動的漸變性變革，即協調模式。

(3)員工的工作模式發生變化屬于生理變化，工作習慣發生變化屬于私人障礙。

公司領導要求這次變革要循序漸進，不可操之過急，屬于考慮變革的節奏；同時鼓勵員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

42.（1）A公司目前遭受的風險類型包括：外部風險：①產業風險：服裝行業對宏觀經濟的波動反應明顯，國內外經濟形勢都會通過消費來影響服裝行業，行業集中度不高表明存在產業風險。②市場風險：包括匯率風險（公司產品60%出口，面料從意大利進口）、商品價格風險（面料從意大利進口，意大利出現嚴重通貨膨脹）。③信用風險：超市拖欠貨款，意大利供貨商供貨時常中斷屬于信用風險。內部風險：①操作風險：公司與供應商的業務往來全部通過網絡進行，由于技術原因會出現操作風險；對基礎設施依賴。公司所在地區供電緊張，致使公司生產不能正常進行，出現操作風險。員工招聘。受“用工荒”影響，無法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進行生產。②財務風險：公司存在資金問題表明存在財務風險。（2）A公司采用的方式為應急資本，其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協議加以明確，比如信用證、循環信用工具等。（3）風險管理成本是指在風險管理過程中發生的成本，是公司經營成本的一部分，主要有以下兩種分類：一是以風險為基點的分類，包括：預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預防成本是指為了防止風險的發生，而在組織內部采取目標制定、跟蹤監督、事項識別和應對防范措施所花費的成本費用，以及因此增加了控制和管理環節而降低了業務效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。糾正成本是預防成本的追加和補充。懲治成本是指當風險發生，且對組織內部和外部（包括對社會）造成了現實危害，因而對其進行處理、處罰、整治而支付的成本費用。損失成本是風險發生后對企業帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經濟的、社會的、短期的、長遠的、現實的和潛在的經濟損失。這種損失有的可以準確確認和計量，有的則難以準確計算。二是以風險管理為基點的分類，包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。進入成本是為建立風險管理能力而付出的代價。這種成本主要是為了技術、工具，以及訓練而發生的。維持成本是為了有效維持組織風險管理的能力，保持風險程序在最新狀態而發生的成本。評估成本是在風險管理過程中對事項識別、風險評估發生的成本，包括在風險辨識討論會或訪談中所消耗的時間與資源、執行風險評估與分析、參加風險審查以及撰寫風險報告等而付出的代價。處置成本涵蓋執行風險管理計劃的行動成本，這些行動原本不在項目計劃中，但被認為是必要的，以便切實地應付被辨識出的風險。

43.【答案】

戰略與結構的關系基本上是受產業經濟發展制約的。從錢德勒對美國工業企業歷史發展的四個階段分析可以看出，在不同的發展階段中，企業應有不同的戰略，企業的組織結構也相應做出了反應。企業最先對經濟發展做出反應的是戰略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰略的前導性和結構的滯后性現象。(1)戰略前導性。這是指企業戰略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業一旦意識到外部環境和內部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰略上做出反應，以此謀求經濟效益的增長。

(2)結構滯后性。這是指企業組織結構的變化常常慢于戰略的改變。造成這種現象的原因有兩種：一是新舊結構的交替需要一定的時間過程。當新的環境出現后，企業首先考慮的是戰略。新的戰略制定出來后，企業才能根據新戰略的要求來改組企業舊的組織結構，同時，舊的組織結構管理人員已經熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。

從戰略的前導性和組織結構的滯后性可以看出：在環境變化、戰略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰略的階段，即交替時期。因此，在經濟發展時，企業不可錯過時機，要制定出與發展相適應的競爭戰略與發展戰略。一旦戰略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰略實施的效果，企業應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰略的實施。

44.【答案】

風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。

(1)風險承擔。風險承擔亦稱風險保留、風險自留。風險承擔是指企業對所面臨的風險采取接受的態度，從而承擔風險帶來的后果。

(2)風險規避。風險規避是指企業回避、停止或退出蘊含某一風險的商業活動或商業環境，避免成為風險的所有人。

(3)風險轉移。風險轉移是指企業通過合同將風險轉移到第三方，企業對轉移后的風險不再擁有所有權。轉移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉移到另一方。

(4)風險轉換。風險轉換是指企業通過戰略調整等手段將企業面臨的風險轉換成另一個風險。

(5)風險對沖。風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。

(6)風險補償。風險補償是指企業對風險可能造成的損失采取適當的措施進行補償。風險補償表現在企業主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。

(7)風險控制。風險控制是指控制風險事件發生的動因、環境、條件等，來達到減輕風險事件發生時的損失或降低風險事件發生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風險，可采用風險轉移策略，為其職工購買保險，讓保險公司代為承擔風險；對甲公司面臨的匯率風險，可采用風險對沖的策略，可與銀行簽訂合同進行貨幣互換以降低風險；對于工程可能延誤的經濟責任，則采取風險控制策略，從工程開始進行時，便加緊進度以避免誤期情形的發生。

45.旅捷公司擁有建立核心競爭優勢的資源，即價格優勢：以盡量低的價格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標準設施，把節約的成本用于提高顧客最關心的幾個因素水平上。該經營模式創造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競爭力。

46.（1）訂立協議：戰略聯盟通過契約或協議關系生成時，聯盟各方能否遵守所簽署的契約或協議主要靠企業的監督管理，發生糾紛時往往不會選擇執行成本較高的法院或第三方仲裁，而是聯盟之間自行商議解決。

（2）建立合作信任的聯盟關系：聯盟企業之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向，才能在聯盟合作期間獲取共同的競爭優勢，在一定程度上克服正式協議中難以避免的所有細節缺陷。

47.在處理變革管理的阻力時管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經理趙剛發現大家存在的三個方面的擔憂應綜合考慮以下內容。第一、對于組織結構調整帶來的問題在設計新組織結構時可以考慮循序漸進的變革節奏以及由點及面的變革范圍。權力及責任能夠劃分清楚的馬上區分清楚暫時無法清晰劃分的事項可以暫時放一放采取合理的變革管理方式例如通過建立溝通協調機制鼓勵沖突領域對話。第二、對于現有的經驗能否適應新業務的要求應采取合理的變革管理方式例如開展員工培訓引入新的工作方法鼓勵個人和團隊創新也可以考慮從企業外部聘用有經驗的員工作為補充。第三、對于擔心新業務對個人績效評價的影響更多應考慮采用合理的變革管理方式例如加強員工溝通、設計一些獎勵和激勵機制鼓勵員工參與等等。在處理變革管理的阻力時,管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經理趙剛發現大家存在的三個方面的擔憂,應綜合考慮以下內容。第一、對于組織結構調整帶來的問題,在設計新組織結構時,可以考慮循序漸進的變革節奏,以及由點及面的變革范圍。權力及責任能夠劃分清楚的馬上區分清楚,暫時無法清晰劃分的事項可以暫時放一放,采取合理的變革管理方式,例如通過建立溝通協調機制鼓勵沖突領域對話。第二、對于現有的經驗能否適應新業務的要求,應采取合理的變革管理方式,例如開展員工培訓,引入新的工作方法,鼓勵個人和團隊創新,也可以考慮從企業外部聘用有經驗的員工作為補充。第三、對于擔心新業務對個人績效評價的影響,更多應考慮采用合理的變革管理方式,例如加強員工溝通、設計一些獎勵和激勵機制鼓勵員工參與等等。

48.差異化戰略的實施條件：

①市場情況。

a．產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可；

b．顧客的需求是多樣化的；

c．企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。

②資源和能力。

實施差異化戰略應具備的資源和能力包括：

a．具有強大的研發能力和產品設計能力，具有很強的研究開發管理人員；

b．具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

c．有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；

d．具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。

49.實施集中化戰略的風險主要包括：①狹小的目標市場導致的風險；②購買者群體之間需求差異變小；③競爭對手的進入與競爭。實施集中化戰略的風險主要包括：①狹小的目標市場導致的風險；②購買者群體之間需求差異變小；③競爭對手的進入與競爭。

50.1)戰略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅提前進行必要的變革。②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中并為企業帶來不利影響如利潤率或市場份額下降等。③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈產業的“保本點”在逐年上升而且公司的增長率正趨于下降態勢該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。戰略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅,提前進行必要的變革。②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中,并為企業帶來不利影響,如利潤率或市場份額下降等。③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅,在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈,產業的“保本點”在逐年上升,而且公司的增長率正趨于下降態勢,該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。2)戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程通過這個過程組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的日寸問內以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機必須要先打破現有系統的慣性利用現有的資源創造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內被接受出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”表明該公司實施的是革命性變革。戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程,通過這個過程,組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的日寸問內,以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應,從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為,變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時,他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機,必須要先打破現有系統的慣性,利用現有的資源創造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內被接受,出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”,表明該公司實施的是革命性變革。3)戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類共有4種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類,共有4種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。

51.(1)S(優勢)：市場占有率最大。在2005～2007年連續三年位列中國建筑防水材料行業銷售額第一名(市場占有率2．49％)。研發實力不斷強化，公司技術中心被國家發改委等五部委認定為“國家認定企業技術中心”，北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業”。國家認定企業技術中心獲得通過后，企業的資質建設基本完備；研發工作取得了重大突破，新產品層出不窮。施工和銷售并行的模式。公司參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產品銷售。品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。隨著分銷渠道的建設，產品的市場滲透性也在增強。毛利率和期間費用比率相對穩定，非經常性損益占比很小，業績的干擾因素相對較少。W(劣勢)：銷售地區主要集中于北京(44．04％)和上海(24．O1％)地區，受區域市場影響明顯。擴張帶來應收賬款增加問題。O(機會)：國內房地產和基建市場規模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉”，鼓勵農民依法依規建設自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。T(威脅)：該行業技術和資金壁壘低，使得行業集中度很低，前10家企業銷售占比不到10％，市場競爭比較激烈。造成企業難以進一步提升毛利率，業績增長更多依靠銷量的提升。2010年伊始，國家針對宏觀經濟的走勢，相繼出臺了一系列調控房地產市場的政策，房地產和基建市場的波動會對公司產品銷售造成直接沖擊，這對該公司的經營會帶來明顯的影響。(2)該公司采取的是市場開發戰略。根據SWOT分析的情況可知，該公司在國內建筑防水材料行業優勢較為明顯。無論是銷售額還是研發能力都處于行業前列。存在的劣勢是市場覆蓋面較窄，銷售地區主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區，受區域市場影響明顯。由于該行業市場集中度小，競爭比較激烈，造成企業難以進一步提升毛利率，業績增長更多依靠銷量的提升。因此該公司應擺脫區域市場的限制，充分利用進一步國內房地產和基建市場規模逐步擴大，以及建材下鄉的契機，采取“滲透全國”的市場開發戰略，將市場領域從局部市場走向全國市場，進一步拓展市場版圖，大幅度提高市場輻射能力，從而不斷提升企業銷售量。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。市場的戰略成本和風險也相對較低。實施市場開發戰略的主要途徑包括開辟其他區域市場和細分市場。采用市場開發戰略可能有幾個原因：企業發現現有產品的生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發其他市場。市場開發往往與產品開發結合在一起，例如，將工業用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。市場開發戰略主要適用于以下幾種情況：存在未開發或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；企業在現有經營領域十分成功；企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；企業存在過剩的生產能力；企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。(3)如果該公司下一步采取高速擴張的增長戰略，則可采取以下幾種措施：第一，內生增長。是指企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。采用內部發展的方式，能夠使企業能最深刻地了解市場及產品，也是唯一合理的、實現真正技術創新的方法。同時這種方式可以有計劃地進行，很容易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤，風險較低。但完全依靠自身的發展容易缺乏規模經濟或經驗曲線效應，發展的速度也可能較慢。第二，采用并購的方式。針對這家企業，可以采取橫向并購或縱向并購的方式。通過橫向并購，收購本行業中的其他企業，可以獲取規模經濟，以更大的產量和大批購買來削減成本，同時對新進入者設置更為有效的壁壘。通過縱向并購，可以穩定自身的原材料供應，保證產品的銷售。第三，采用戰略聯盟的方式，通過建立合資企業等形式共同開發新的市場。(4)甲公司與大型建材零售