鋼鐵行業(yè)信息化是怎樣煉成的鋼鐵行業(yè)的信息化進程正是“百煉鋼化繞指柔〞的至高境界。在了解中國鋼鐵行業(yè)信息化的人士中間，流傳著這樣一個“段子〞：上一世紀８０年代，北方一家著名的鋼鐵公司，要從歐洲引進一條當時世界上最先進的薄板連鑄連軋生產線。指揮這條生產線運轉的，是一套非常出色的計算機控制系統(tǒng)，要使這條生產線充分發(fā)揮效益，兩者是不可分割的。但是，在引進這條生產線時，這個鋼鐵公司老總的意見是：為了降低本錢，計算機控制系統(tǒng)就不要了，有生產線就行了。這樣，在短期內，這家鋼鐵公司確實降低了本錢，再加上內部不同部門間的模擬市場化運作，效益也有了增長。事實上，由于短期內的效益增長如此明顯，當時的行業(yè)領導部門還專門把這一做法作為一條成功的經歷向全國推廣，形成了一股學習的熱潮。但是，隨著８０年代末９０年代初中國鋼鐵行業(yè)新一輪信息化熱潮的到來，這家鋼鐵公司所謂的“優(yōu)勢〞迅速煙消云散，短期內的收益，給長期開展造成了巨大的障礙。這家鋼鐵公司對計算機系統(tǒng)的認識當然有點極端，但仍在一定程度上反映了從上一世紀６０年代開場到８０年代末之前這段時間內，中國鋼鐵企業(yè)對信息化的根本看法和理解。秀才領兵這一時期，中國鋼鐵企業(yè)要么不重視信息化建立，要么也只是把它做為一個技術工程來對待，而沒有提高到管理和戰(zhàn)略層面。這在寶山鋼鐵公司〔以下簡稱寶鋼〕二期的信息化建立中表現(xiàn)得最為明顯。寶鋼的建立和開展，是分成一期、二期、三期和三期后這四個階段。一期有高爐、鑄爐，生產鋼坯、條鋼等；二期開場上熱軋生產線，生產熱軋薄板等高附加值產品；三期開場建冷軋生產線，生產汽車板、材板等。在二期建立的時候，寶鋼就開場上計算機系統(tǒng)，當時是投資１億多元人民幣，和優(yōu)利公司合作，開發(fā)鋼鐵企業(yè)信息化中的L４系統(tǒng)。在二期信息化建立中，主導系統(tǒng)開發(fā)的是一群“秀才〞：寶鋼自動化部的IT人員。由自動化部的IT人員來購置機器，負責機器的運作，負責應用的開發(fā)。在系統(tǒng)開發(fā)中，總是由IT人員向業(yè)務人員詢問有什么需求，然后再編程實現(xiàn)，自始至終，業(yè)務人員一直處于被動位置。很明顯，這是一種典型的由IT人員來開發(fā)管理系統(tǒng)的作法。所以，雖然自動化部的人勤勤懇懇，嘔心瀝血，其部門負責人還差點搭上半條命，但在花了近三年的時間后，整個系統(tǒng)還是沒法運行。造成這種狀況的原因，歸根到底在于思路的錯誤。鋼鐵企業(yè)內部，產品工藝和生產流程都極為復雜，不要說企業(yè)內部的IT人員，就算是專門的鑄造工程師或冶煉工程師，對非自己專業(yè)的領域也常常是不知終究。因此，要想讓企業(yè)內部的IT人員全面徹底地理解、精通整個業(yè)務流程，并且在優(yōu)化這個流程的根底上用IT的手段加以實現(xiàn)，是根本不可能的事情。況且，對鋼鐵企業(yè)來說，鑄造工程師、煉鋼工程師是一線人員，他們才是老大。IT人員充其量只能算是二線人員，是輔助一線人員工作的。現(xiàn)在卻要讓一線的聽二線的，不可能。所以，到１９９５年初，寶鋼內部就斷定這個系統(tǒng)不可能做成功。這是一個充滿勇氣的判斷，也是一個無奈的結果。系統(tǒng)就要上線了，生產人員提出，報表格式能不能做個修改？在手工狀態(tài)下，修改報表格式是非常簡單的事情，但是對于開發(fā)人員來說，修改一個報表，就有可能是整個程序都得全部從頭到尾再來一遍。而且這一類的問題經常發(fā)生，所以鬧到最后，雙方都精筋疲力盡。業(yè)務人員一直得不到自己滿意的東西，開發(fā)人員永遠弄不明白，也滿足不了業(yè)務人員的要求。在開發(fā)L４系統(tǒng)的同時，寶鋼還用Oracle的ERP做財務系統(tǒng)，這同樣是由IT人員領軍的系統(tǒng)。Oracle的ERP由老外開發(fā)出來的，結果寶鋼的財務系統(tǒng)上線后，出來的財務報表格式是國外的，上海市財政局和國家財政部都不認。于是，到１９９５年末的時候，寶鋼只得把Oracle的ERP作退貨處理。事實證明，和在其他行業(yè)一樣，管理的問題必須用管理的思路和管理的手段來解決。在這個過程中，IT只能起著固化管理思路、管理手段的作用，它再重要，也只是輔助性的。就這一點來說，鋼鐵企業(yè)和其他企業(yè)沒有任何區(qū)別，寶鋼二期信息化建立的失敗，證明了這一觀點的正確。但寶鋼二期信息化建立的失敗，并不代表這個時期整個鋼鐵行業(yè)的信息化建立沒有一點成績。實際上，現(xiàn)任鋼鐵協(xié)會信息統(tǒng)計部部長的漆永新從１９６５年開場，就在太原鋼鐵公司搞氧氣頂吹轉爐計算機控制。上一世紀８０年代中期，首都鋼鐵公司〔以下簡稱首鋼〕利用王安計算機處理漢字的特長，在方案、統(tǒng)計、財務等業(yè)務中應用計算機。此后，攀枝花鋼鐵公司〔以下簡稱攀鋼〕建立了廠區(qū)三結點綜合管理信息系統(tǒng)，由聯(lián)合國工發(fā)組織資助的武漢鋼鐵公司〔以下簡稱武鋼〕、鞍山鋼鐵公司〔以下簡稱鞍鋼〕大型機設備維修系統(tǒng)、馬鞍山鋼鐵公司〔以下簡稱馬鋼〕管理信息系統(tǒng)等，都在當時起到了一定的作用。但從總體上看，這些系統(tǒng)起到的作用都是不成系統(tǒng)的、低層次的，應用的范圍也相當狹窄，計算機主要起著一個記賬工具的作用，相應的制度、業(yè)務流程和標準化方面的優(yōu)化非常有限。已經建成的系統(tǒng)與其一開場建立時的期望相距甚遠。而且，很多當時剛剛投產時非常有名的系統(tǒng)，到今天事實上已經差不多成了一個擺設。就像鐵道部從加拿大鐵路引進的鐵路運輸管理系統(tǒng)一樣，你要說它已經失敗，它還在那放著；你要說它用得非常成功，它事實上在生產中又幾乎不起什么作用。但至少，有相當多的鋼鐵企業(yè)都從這些信息化建立中汲取了教訓和經歷。從上一世紀９０年代中期開場的新一輪鋼鐵行業(yè)信息化建立就完全有了一番新的景象，這里面尤其以寶鋼的表現(xiàn)最為耀眼。三駕馬車的成功１９９５年，寶鋼開場三期的建立，上冷軋生產線。雖然有二期的失敗，但寶鋼信息化的決心雖九死而不悔，仍然要上信息化。而且寶鋼領導層的思路還非常堅決：要在三期信息化成功的根底上，把這個系統(tǒng)擴展到原來的一期和二期中去。這時，競爭寶鋼三期信息化建立工程的，成了IBM和HP兩家。當時就有人對IBM的銷售人員說，IBM可能會丟掉這個工程，即便IBM贏了這個工程，以后還會失敗。因為明擺著，按照原來信息化的思路，IBM根本沒有成功的理由，IBM憑什么成功？本來它就和寶鋼二期的合作伙伴優(yōu)利一樣，也是一家IT廠商，在對鋼鐵企業(yè)的理解上，當時兩家并沒什么本質區(qū)別。后來的事實證明，IBM比他們想像得聰明一點。在拿到這個單子以后，為了確保寶鋼信息化工程的成功，IBM專門派自己的工程師到比利時學習如何煉鋼。與此同時，寶鋼的領導層也有了全新的思路，三期信息化的建立肯定不會再走二期的老路。在和新的合作伙伴IBM協(xié)商以后，寶鋼的領導層做出了一個對我國鋼鐵企業(yè)信息化非常具有前瞻性的決定：引入一家樣板廠，學習、吸收這家樣板廠的管理理念，結合寶鋼的實際，建立最適合自己的管理流程和標準，再用IT手段把這些管理理念、標準和流程固化到自己的日常生產中去。當時IBM向寶鋼推薦了韓國的普項、日本的新日鋼和我國臺灣省的“中國鋼鐵公司〞。在經過多方權衡以后，寶鋼決定引進我國臺灣省的“中國鋼鐵〞作為自己的樣板廠，搭建起了由IBM提供硬件、“中國鋼鐵公司〞下屬的中冠資訊公司負責咨詢參謀、寶鋼自己負責開發(fā)的這樣一個三駕馬車模式。其中僅IBM的硬件即標價１８００萬美元，而中冠的參謀合同為１２００萬美元，系統(tǒng)方案于１９９８年３月正式上線。第三期系統(tǒng)的主導者，不再是寶鋼的自動化部，而是專門成立了一個“９８３指揮部〞，由主管生產的副總親自掛帥，各業(yè)務部門也全是業(yè)務部門負責人掛帥，IT人員輔助。“９８３指揮部〞建立了“天天讀〞制度，當時寶鋼上班時間是早８：３０，下午是５：００。指揮部規(guī)定，每天早上７：３０，下午４：３０，所有工程組成員開會。有問題，早會解決，早會解決不了，晚會解決，不超過第二天，問題解決不了不散會。和其他行業(yè)一樣，信息化工程到最后解決的還是各部門的利益沖突問題。在早會和晚會上大家經常爭論得不可開交，當誰也說服不了誰的時候，就請中冠的專家來，看人家是怎么做的。在中冠的專家說明該如何做的時候，雙方就自然再沒有什么話好說。這樣，中冠除了起到咨詢參謀的作用之外，還起到了裁判員的作用，從而保證了工程得以順利進展。到１９９８年３月，寶鋼三期的信息化工程產、供、銷一體化綜合營銷系統(tǒng)順利上線。這個系統(tǒng)打通了從生產到銷售的主線，即從訂貨合同到生產方案到作業(yè)方案到出廠方案的關鍵路徑，集成全流程的質量管理和財務本錢管理。共有生產管理、銷售管理、質量管理、財會與本錢管理、信息作業(yè)管理等５大領域，共計４１個系統(tǒng)。使薄板合同交貨期從４５天縮短為６天。在中國鋼鐵行業(yè)信息化進程中，寶鋼的綜合營銷系統(tǒng)具有里程碑的意義。寶鋼信息化的成功，使它成為了中國鋼鐵企業(yè)信息化的新的旗幟。此后，武鋼也采取了與寶鋼一模一樣的三駕馬車模式，IBM提供硬件設備，中冠提供咨詢參謀，武鋼自己負責開發(fā)。于２０００年３月開場綜合產銷信息系統(tǒng)的開發(fā)，并于２００２年１２月如期上線，計有生產管理、銷售管理、質量管理、財會與本錢管理、信息作業(yè)管理等５大領域，共計２７個系統(tǒng)。今天，在中國談鋼鐵企業(yè)信息化，寶鋼和武鋼是無論如何都繞不過去的，這是鋼鐵行業(yè)公認的在目前條件下信息化做得最好的兩家企業(yè)。他們從信息化中取得的經歷和教訓，已經成為其他鋼鐵企業(yè)實施信息化的重要參考；他們從信息化中獲得的效益參數(shù)，也在某種程度上成為了檢驗其他鋼鐵企業(yè)信息化是否成功的一個重要指標。比方，現(xiàn)在已經成為中國鋼鐵行業(yè)共識的“信息化是一個管理工程，而不是一個技術工程〞，就和寶鋼二期信息化建立的失敗有著不可分割的關系。這兩家企業(yè)的信息化成功經歷之所以對其他鋼鐵企業(yè)具有如此重要的意義，在于鋼鐵企業(yè)和一般組裝式的制造企業(yè)不同。組裝式的制造企業(yè)，其生產流程是倒金字塔形的，是多樣的原物料、半成品結合成單一的產品。比方空調制造廠，就是由很多零部件最后組裝成一個整機。而鋼鐵企業(yè)那么是一種金字塔型的生產模式，它是多種類少批量的生產方式，由單一的鐵礦砂原料，根據(jù)不同的制造流程及化學性質和物理性質的變化，制成多種不同的產品。不同的鋼鐵公司，不但產品種類千差萬別，而且工藝流程和生產配置也相距甚遠。因此，結合自身企業(yè)的實際，走自主開發(fā)的道路，可以充分發(fā)揮出自己企業(yè)的優(yōu)勢。寶鋼和武鋼信息化的歷程，證明了這一點。這也是寧波建龍鋼鐵公司同樣采用了三駕馬車模式的原因。由唐山建龍實業(yè)和上海復星等共同投資的建龍鋼鐵，設計年產６００萬噸，可排名國內第三，它的廠房建立和信息化同時進展。在信息化建立上，它同樣采用IBM的硬件，中冠的咨詢參謀，自己開發(fā)的模式。而且，目前世界上先進的鋼鐵企業(yè)包括美鋼聯(lián)、日本的新日鋼、我國臺灣省的“中國鋼鐵〞等著名鋼鐵企業(yè)，其信息化也都采用了這種定制開發(fā)的方式。套裝軟件模式的興起三駕馬車模式的成功，并不就是說這種模式十全十美，沒有一點瑕疵。仍以寶鋼為例，首先就面臨著系統(tǒng)維護問題。寶鋼信息產業(yè)〔簡稱寶信〕現(xiàn)在有１０００多人，雖然寶信現(xiàn)在也以咨詢參謀面目出現(xiàn)，為其他鋼鐵企業(yè)提供信息化咨詢效勞，而且確實也拿到不少單子，但它本身為寶鋼的信息系統(tǒng)提供效勞的人也有數(shù)百名之多。很明顯，對中小型鋼鐵企業(yè)來說，維持這么一大批IT人員，是不現(xiàn)實的，更別提系統(tǒng)升級時面對的巨大工作量。此外，更重要的是，定制開發(fā)的系統(tǒng)往往在系統(tǒng)性方面要弱一點。有的業(yè)內人士就認為，寶鋼雖然也有生產管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、質量管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)等等，但這些系統(tǒng)都是獨立的系統(tǒng)，相互之間的系統(tǒng)性和互動性并不強，因此這只是一種專業(yè)管理，不同專業(yè)之間的聯(lián)系并不是一種有機的互動，而是人為的傳送。對于鋼鐵制造這樣一個長流程的企業(yè)來說，這種一定意義上的“孤島〞狀態(tài)是危險的。而且，在市場形勢瞬息萬變，按訂單生產已是大勢所趨的情況下，這種專業(yè)化管理與企業(yè)未來的開展要求是有一定距離的。而這一點，正是套裝軟件的強項。如果在個性化上套裝永遠不敢夸什么海口的話，那么對一般都有多年應用歷史的套裝軟件來說，系統(tǒng)性往往表現(xiàn)得要強一些。這正是馬鞍山鋼鐵公司選用了SAP的鋼鐵行業(yè)解決方案進展信息化的原因之一。馬鞍山鋼鐵公司從１９８６年就開場了信息化建立。和其他鋼鐵企業(yè)一樣，那個時候還沒有提高到管理的層次，而僅僅是作為一個計算機的技術應用來引進的。主要的目的是為了替代手工勞動，減少過失，提高工作效率。在這十幾年的信息化建立過程中，根本上是靠自己的技術隊伍摸索、開發(fā)，其間開發(fā)了一些獨立的專業(yè)應用系統(tǒng)，對馬鋼的開展起到了一定的作用。也正是通過這些成功與失敗的探索，使馬鋼的信息化建立走上了一條非常冷靜和慎重的道路。１９９８年，馬鋼就開場做公司的信息化整體建立規(guī)劃。其間接觸了許多IT廠商和咨詢公司，整體規(guī)劃稿修改了十幾次，公司層面的會議也討論了三次，但公司領導一直覺得不理想，覺得一下子從整個公司的管理架構層面上，開場信息化建立不太踏實。于是，馬鋼新一輪的信息化建立，從馬鋼產品構造調整入手，以架構在新建的兩個軋鋼廠和原來條件比較好的一個型材廠之上的產銷一體化為契機，采用SAP的套裝軟件開場信息化建立的嘗試。考慮到馬鋼本來在設備、工藝和技術方面就和德國鋼鐵巨人蒂森克虜伯集團有許多聯(lián)系，再加上蒂森克虜伯是SAP鋼鐵行業(yè)解決方案最大的用戶，而為蒂森克虜伯提供SAP方案實施的正是它旗下的漢思資訊，馬鋼決定由漢思資訊來負責SAP方案的實施。目前，工程進展順利，已完成了藍圖設計，進入系統(tǒng)配置與實施階段。馬鋼透露，如果這三個廠的系統(tǒng)建立進展順利，那么很有可能利用同樣模式來推進整個馬鋼信息化建立。和馬鋼的想法類似，從２００２年開場，石家莊鋼鐵廠、杭州鋼鐵廠以及首鋼，都選用了SAP的鋼鐵行業(yè)解決方案，實施方也無一例外地是蒂森克虜伯旗下的漢思資訊公司。這樣，在定制模式外，中國鋼鐵企業(yè)信息化進程中，又興起了一種新的模式：套裝軟件模式。有很多人對套裝軟件模式充滿信心，認為鋼鐵企業(yè)用這一種模式要比定制開發(fā)要節(jié)省許多精力和投入。在首鋼管理信息化啟動大會上，漢思公司北方區(qū)經理張炬就用蒂森克虜伯自身的信息化進程論證了這一點。他介紹說，蒂森克虜伯最早采用的也是定制開發(fā)模式，維持著一支數(shù)千人的龐大IT隊伍，但隨著SAP套裝軟件的開展和成熟，今天，蒂森克虜伯早就放棄了定制開發(fā)的路子，而直接采用SAP的鋼鐵行業(yè)解決方案了。首鋼管理信息化領導小組辦公室主任強偉非常認同這一點。他說，一個鋼鐵公司，專業(yè)畢竟是煉鋼，不管你養(yǎng)多少IT人才、開發(fā)方面的投入有多大，也肯定沒法和SAP這樣專業(yè)的IT公司相比。這樣，你在技術上就永遠落后，信息化建立怎么能夠充分發(fā)揮作用呢？至少在理論上，這些理由都是成立的，更何況，雖然鋼鐵行業(yè)和其他行業(yè)確實有所不同，但畢竟都是信息化；既然同樣是信息化，在其他行業(yè)大行其道的套裝軟件，憑什么就偏偏會在鋼鐵行業(yè)行不通呢？看來不僅是在IT廠商方面，包括用戶方，都頗有人不信這個邪的。當然，對于套裝軟件也存在一些疑問，我國臺灣省中冠資訊公司總經理吳宗啟就認為，目前市面上針對鋼鐵行業(yè)的解決方案，有相當局部并不是從鋼鐵行業(yè)本身開展出來的，因而軟件包的既定流程和作業(yè)分工與公司運作就很難完全相符，定制化集成又會造成削足適履，降低企業(yè)的差異性等問題。正如定制化本身也存在問題一樣，套裝軟件本身存在的問題，不能證明在經過創(chuàng)造性的實施后，采用套裝軟件的信息化就一定不能成功。實際上，馬鞍山鋼鐵公司在采用SAP解決方案的過程中，就創(chuàng)造性地在自己的系統(tǒng)里既包括了按庫存組織生產，也保存了按訂單組織生產兩種生產組織模式。并且兩種模式之間所占比例還可根據(jù)市場形勢的變化隨時調整。因此，在對SAP方案表示欣賞的同時，馬鋼也