是什么問題?大的或小的;長期的或短期的;緊急的或例常的;第一頁，共54頁。

問題的看法A組長：「本組一向良好，沒有什么問題」B組長：「本組人員與其它班組人員經常有事務爭執，但是經我安撫，并無大問題」C組長：「本組在出貨作業上偶而會有延誤，主要是人手不足，如果多給幾個人，應該即可解決」D組長：「本組不良率每月約在2﹪，已成立改善小組，計劃在下月底前可降低不良到1﹪」E組長：「本組工作質量偶而發生異常，不過那是難免的，一天要裝上千種的貨，難免會有偏差」第二頁，共54頁。

超級學費，沒有教材的課堂美國史丹福大學企管研究所，每年有八百個學生，支付四至五萬美元的學費進入沒有教材的課堂。努力學習一套模擬情境，希望在不同狀況下學習:發現問題，找出問題癥結，解決問題的方式。找對問題，再求答案的獨立思考方法第三頁，共54頁。

問題的價值問題導引改善文化，強化企業核心能力。問題引導創新思考，促進企業永續經營。問題創造知識領域，創造企業個人價值。第四頁，共54頁。問題態度及改善思考是企業與個人競爭的起點。企業最終決勝的關鍵，不在科技，亦非產品，而是在每一位員工的思想疆域之中。第五頁，共54頁。R因應ReactionA預測Anticipation創新發掘機會／

預防問題被動因應主動預測解決問題維持

我們有那些問題?第六頁，共54頁。

我們有哪些問題(演練題)

1.每隊例出5個以上的問題。2.每隊指派一名代表發言。3.現有問題的解決思路。第七頁，共54頁。

問題的定義問題是:『需要改善的』或『待解決的』成本費用過高。目標達成困難。工作安排不暢。不良料品很多。客戶經常抱怨。機臺故障不斷。災害偶而就有。組織士氣低落。庫存不斷堆積。生產效率平平。交貨經常延誤。人員能力不良等。第八頁，共54頁。

問題的定義問題是:對「未來或理想達成的期望」。當現況不能提升到未來期望水平時。當組織致力于創新或變革的運作時。第九頁，共54頁。問題的分類過去現在未來發生型問題(異常的改善)探索型問題(持續性精進)設定型問題(創造性提升)原因取向目標取向第十頁，共54頁。

問題背后的問題無問題意識:習慣了，不覺得有問題存在;經驗障，滿足于自己的過去;缺乏技能、知識或經驗判斷；無外界競爭的危機意識。忙、茫、盲。第十一頁，共54頁。問題背后的問題心理障——領導風格和企業文化限制。經驗障——專業深度與經驗知識限制。能力障——專業能力與溝通不良限制。態度障——員工價值觀與向心力限制。第十二頁，共54頁。

問題背后的問題找不到問題：欠缺工作基準；問題管理不良；問題偵測薄弱。拒絕或漠視問題：駝鳥癥。散光癥。第十三頁，共54頁。

問題背后的問題心理障——領導風格和企業文化限制。經驗障——專業深度與經驗知識限制。能力障——專業能力與溝通不良限制。態度障——員工價值觀與向心力限制。第十四頁，共54頁。

問題的氷山現象第十五頁，共54頁。

問題的思考架構問題三層級:顯現的：隱藏的：潛在的：第十六頁，共54頁。

魚骨圖問題的果因2因3M(因1)因2因3因4E(因1)因2M(因1)M（因1）M(因1)因2因3因2因2第十七頁，共54頁。

問題的思考架構顯現的看得到的,可感覺,可測量問題緊急對策N次因(近因)對策(治標,治本)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隱藏的現象潛在的第十八頁，共54頁。品質問題偵測流程現象期望v.s結果差距問題成立作業指示書指示書合宜？指示書清楚？OP訓練合格環境干擾？OP提出改善措施確認動作〔主管巡視〕建立標準作業程序及作業指示書NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修訂排除施行訓練及合格認證屬性分析比較應有狀態與現有狀應有狀能：規格現有狀態：問題點比較結果有顯著差距檢討有無規範作業文件檢討作業指示內容規範是否合宜？;應是UPDATE？作業指示內各步驟參數的規範是否詳細清楚？進一步評估其他環境因素(溫溼度，清潔度，噪音，ESD…..等)週遭雜亂依作業指示對OP施予訓練並通過合格認證作業人員提出改善行動第十九頁，共54頁。

問題的思考架構ISO9001條文8.5_問題改善定義:顯現的改正隱藏的矯正組織應采取措施以消除不符合事項的原因以防止其再發生。矯正措施對所遭遇的不合格事項之影響應是適切的。潛在的預防組織應決定預防措施以消除潛在不符合事項的原因以避免其發生。預防措施對潛在問題之影響應是適切的。

第二十頁，共54頁。

問題的思考架構(案例)（一）月初才初次量產的001產品,良品率大多低于80%,情況一直不見好轉,眼見合同承諾的出貨日即將到來,生產主管很煩惱,怕不是被罰款就是要付龐大空運費。（二）兩個月以來一直是斷續缺工狀態,而老板又不同意停接客戶訂單,面對龐大的訂單不斷涌來,人力資部經理及生產部經理都很非常憂慮。（三）老張自三個月前調任生產部經理以來,面對龐大工作負荷及部屬能力不足的影響,部門績效一直很差,使老張本人及上司都很頭痛。第二十一頁，共54頁。

問題的思考架構(演練題)問題層級問題內容改善對策顯現的：＜改正＞隱藏的：＜矯正＞潛在的：＜預防＞第二十二頁，共54頁。小故事有一個聰明的男孩，有一天他看著媽媽在做飯，好奇的地問媽媽：“為什么你每次煎魚都要把魚頭和魚尾切下來，另外煎？”媽媽問呆了，回答說：“因為從小看見外婆都是這樣做。”于是她是打電話問她的母親，原來過去家里的鍋太小，無法放下一整條魚，所于只好母親才把都要把魚頭和魚尾切下來另外煎第二十三頁，共54頁。

問題的發展問題的系統結構：問題不僅是一個事件，也是一種______且長期存在的一種動態體系。問題的生命周期：隱藏、_____、顯現、擴散、轉換。演練題:交期延誤問題分析。第二十四頁，共54頁。

問題的起始問題定叉:是什么問題?問題范圍:問題影響層面與程度?問題背景:問題發生的環境因素?問題性質:輕重緩急如何與處理方式?第二十五頁，共54頁。

問題思考的迷思思考盲點的避免:對長期問題不關心,對慢性問題遲頓。注意微細問題的蝴蝶效應。第二十六頁，共54頁。

問題的思考空間源頭思考法:邏輯推理、演繹論證水平思考法:自由發散、創新巧思第二十七頁，共54頁。

問題的思考空間(思考題)九個圓圈以3X3的正方形排列如下：請用連續的四條直線將所有圓圈串聯起來，但每個圓圈不可重復通過。○○○○○○○○○第二十八頁，共54頁。

問題的管理問題的管理能力:對問題的敏銳能力。對問題的反應渠道。對問題的參與熱度。對問題的掌控效能。第二十九頁，共54頁。

問題的管理問題的管理能力:對問題的敏銳能力。對問題的反應渠道。對問題的參與熱度。對問題的掌控效能。第三十頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現象的掌握深入調查了解問題的現象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發生之具體事實或證據文件加以掌握及整理。分析在「期望發生」和「實際發生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴重性、急迫性、后續影響程度等)。第三十一頁，共54頁。

問題的管理問題的描述問題描述原則：客觀有據、范圍完整、精簡條理。研習題:營業部客戶滿意度調查報告表示：今年度進行的客戶滿意度調查中發現,有些客戶對本公司質量及服務不甚滿意，今年訂單量將可能會減少。請各位學員增補以上內容，材料請假設第三十二頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現象的掌握深入調查了解問題的現象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發生之具體事實或證據文件加以掌握及整理。分析在「期望發生」和「實際發生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴重性、急迫性、后續影響程度等)。第三十三頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現象的掌握深入調查了解問題的現象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發生之具體事實或證據文件加以掌握及整理。分析在「期望發生」和「實際發生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴重性、急迫性、后續影響程度等)。第三十四頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現象的掌握深入調查了解問題的現象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發生之具體事實或證據文件加以掌握及整理。分析在「期望發生」和「實際發生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴重性、急迫性、后續影響程度等)。第三十五頁，共54頁。

問題的管理問題范圍與現象的掌握深入調查了解問題的現象與范圍狀況。對人、事、時、地、物等發生之具體事實或證據文件加以掌握及整理。分析在「期望發生」和「實際發生」間的問題的差距。評估問題的影響程度(范圍大小、嚴重性、急迫性、后續影響程度等)。第三十六頁，共54頁。

問題的管理問題的描述問題描述原則：客觀有據、范圍完整、精簡條理。演練題:財務部季度報表顯示：組裝與包裝部報廢品金額嚴重超標,

導致增加整個公司的營運成本、至以利潤下降，可能會訂單減少。請各位學員增補以上內容，材料請假設第三十七頁，共54頁。

問題處理的順序問題分類:輕重緩12急34第三十八頁，共54頁。創意思考能力目標設定能力數據分析能力現狀把握能力問題評估能力決策判斷能力整合資源能力團隊運作能力

問題解決的八大能力第三十九頁，共54頁。

問題改善的七項原則改善的基本原則建立系統化程序;運用系統化思考精神;同時考慮潛在與隱性的問題;團隊全員參與并激發創意;長期(大)問題不可用短期(小)對策;強化問題分析及改善的能力;塑造企業的改善文化。第四十頁，共54頁。認識危機測試一下你的危機意識如何輕松一下第四十一頁，共54頁。

一頭乳牛正從牛舍里出來吃草，請你憑直覺判斷，它將走至哪一處覓食？A、大樹下B、山腳下C、河流旁D、柵欄農舍旁選A的人

你是屬于高唱快樂得不得了的人，一天到晚無憂無慮，你認為船到橋頭自然直，沒啥好怕的，唉，如此樂天知命，天底下恐怕象你這么樂觀的人已經不多了。

選B的人

你的危機意識很強，甚至有點杞人憂天！也許很容易的事，被你天天惦念著，久而久之也變成困難的。放開心胸，天塌下來有高個子頂著！

選C的人

你有點秀逗哦！成天迷迷糊糊的，記性又不好，總是要人家提醒你才會有危機意識，但是一會兒之后，又完全不記得危機意識是什么東西了！你怎么象個老頑童似的？

選D的人

你的確滿有危機意識的，跟你在一塊兒的人也被你強迫一起危機意識，簡直是思想強暴嘛！不過你所擔心的事的確有點擔心的價值！也就是說，你沒事瞎緊張，反而常常未雨綢繆！（完）

（5分鐘）

第四十二頁，共54頁。解決問題技巧解決問題的8個步驟第四十三頁，共54頁。當碰到一個問題時，往往事發突然而不知所措，例如客訴、生產品質突然出現異常等等。針對這樣的事情，一些有經驗的人研究了一套邏輯方法，把處理問題的步驟歸納成8個原則，使工程人員能清楚的知道一步步該作什么。經過這樣的步驟，問題的處理及解決通常較圓滿，使用8d解決問題的工程人員亦會漸漸感覺工程實力不斷增長，因此8d方法很快就在工業界中廣泛流傳，例如COMPAQ己把8d作為解決問題的標準程序。以下就針對8d的每一步驟作一說明：

8d的前置步驟:當問題發生時，先保持冷靜，并且盡你所能緊急補救，使損失降到最低。例如先將客戶手中可能有問題的零件換回，以防止其斷線等事態之擴大，同時把事件發生的經過細節盡可能收集齊全。第四十四頁，共54頁。D1-第一步驟:建立解決問題小組

若問題無法獨立解決，通知你認為有關的人員組成團隊。團隊的成員必需有能力執行，例如調整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。

第四十五頁，共54頁。D1-第一步驟:建立解決問題小組

若問題無法獨立解決，通知你認為有關的人員組成團隊。團隊的成員必需有能力執行，例如調整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。

第四十六頁，共54頁。D2-第二步驟:描述問題向團隊說明何時、何地、發生了什么事、嚴重程度、目前狀態、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是FBI的辦案人員，將證物、細節描述越清楚，團隊解決問題將越快。

第四十七頁，共54頁。D3-第三步驟:執行暫時對策若真正原因還未找到，暫時用什么方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定后，即立刻交由團隊成員帶回執行。

第四十八頁，共54頁。D4-第四步驟:找出問題真正原因找問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產狀態，先動動腦。您第一件事是要先觀察、分析、比較。列出您所知道的所有生產條件(即魚骨圖)，逐一觀察，看看是否有些條件走樣，還是最近有些什么異動?換了夾具嗎?換了作業員?換了供應商?換了運輸商?修過電源供應器?流程改過?或比較良品與不良品的檢查結果，看看那個數據有很大的差?，尺寸?重量?第四十九頁，共54頁。電壓值?CPK?耐電壓?等等不良的發生，總是有原因，資料分析常常可以看出蛛絲馬跡。這樣的分析，可以幫助您縮小范圍