如何搭建高效的薪酬管理體系第1頁/共105頁如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財(cái)/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(dòng)(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場(chǎng)資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場(chǎng)上的三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率15%三年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)一倍本年度產(chǎn)品X在市場(chǎng)上的份額增長(zhǎng)兩倍使命我們是誰？第2頁/共105頁人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持招聘培訓(xùn)激勵(lì)業(yè)績(jī)管理職業(yè)發(fā)展薪酬技能提升離職管理…….你是你下屬唯一的激勵(lì)因素上級(jí)應(yīng)該成為下級(jí)的教練第3頁/共105頁人力資源管理人員的角色演變警察服務(wù)人員顧問伙伴商人第4頁/共105頁戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析-職位說明書崗位評(píng)估薪酬激勵(lì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績(jī)管理人力資源管理核心人力資源框架第5頁/共105頁薪酬的目的--薪酬推動(dòng)行為/結(jié)果

PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior/result吸引Attract保留Retain激勵(lì)Motivate加入Tojoin工作Towork改善企業(yè)績(jī)效Toimproveorganizationperformance商業(yè)目標(biāo)BusinessObjectives完成商業(yè)活動(dòng)第6頁/共105頁報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績(jī)

獎(jiǎng)金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報(bào)酬

便利的通訊報(bào)酬體系第7頁/共105頁薪酬方案的目標(biāo)CompensationProgramObjectives對(duì)內(nèi)公平性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解第8頁/共105頁平衡(1)Balance$成本對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性ExternalCompetitive企業(yè)支付能力Affordable第9頁/共105頁平衡(2)Balance競(jìng)爭(zhēng)公平對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性ExternalCompetitive對(duì)內(nèi)公平性InternalEquity第10頁/共105頁薪酬體系的設(shè)計(jì)思路薪酬策略：如何支付薪酬支付哲學(xué)：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價(jià)值：崗位評(píng)估工資幅度職級(jí)劃分薪酬支付體系第11頁/共105頁薪酬哲學(xué)四個(gè)基本問題：Why,What,How,WhoWhy:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞絎ho:哪些人適合該薪酬計(jì)劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？第12頁/共105頁薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？Attract吸引:Motivate激勵(lì)：Retain保留：Align一致：Recognize承認(rèn)：ProvideSecurity提供保障：第13頁/共105頁薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）Departmental/TeamObjective部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)PersonalObjective個(gè)人目標(biāo)RoleRequirements職位要求（職位所要求的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等）PersonalDevelopment個(gè)人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）第14頁/共105頁How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞叫匠甑睦砟睿ɡm(xù)）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工資+（津貼）2、變動(dòng)薪酬：短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金（與業(yè)績(jī)相聯(lián)系）長(zhǎng)期激勵(lì)(略）IndirectCompensation間接薪酬：1、福利：2、Perquisites臨時(shí)津貼（俱樂部資格、車補(bǔ)、個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃、特別津貼）OtherCompensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃）第15頁/共105頁RoleofTotalRewardsComponents各種支付方式的作用支付方式吸引保留承諾激勵(lì)基本工資短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)退休福利醫(yī)療福利零時(shí)津貼延期薪酬發(fā)展機(jī)會(huì)高：中：低：第16頁/共105頁RoleofTotalRewardsComponents各種支付方式的作用支付方式初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期收獲期基本工資短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)福利零時(shí)津貼高：中：低：第17頁/共105頁薪酬計(jì)劃的有效性取決于：?jiǎn)T工的價(jià)值期望：?jiǎn)T工對(duì)自己勞動(dòng)回報(bào)的預(yù)期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）勞動(dòng)力市場(chǎng)：技能、職業(yè)素質(zhì)、供求、地理因素風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向：公司的決策和意愿負(fù)擔(dān)能力：溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解第18頁/共105頁薪酬因素固定薪酬：基本工資反映職位的水平、職責(zé)和角色反映任職人的技術(shù)和能力反映公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力第19頁/共105頁薪酬因素變動(dòng)薪酬：短期激勵(lì)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的付酬將短期目標(biāo)的完成和薪酬相聯(lián)系將員工的業(yè)績(jī)與公司的業(yè)績(jī)相聯(lián)系提供變動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)結(jié)果和業(yè)務(wù)流程第20頁/共105頁薪酬因素變動(dòng)薪酬：長(zhǎng)期激勵(lì)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的付酬將長(zhǎng)期目標(biāo)的完成和薪酬相聯(lián)系將高管的歷史貢獻(xiàn)聯(lián)系起來聯(lián)系員工和股東的利益基于資產(chǎn)收益的工具第21頁/共105頁薪酬因素直接薪酬：津貼作為薪酬的一種補(bǔ)充形式主要為高管層支付短期地“彌補(bǔ)”性支付未來的趨勢(shì)：逐漸減少……第22頁/共105頁關(guān)于付薪理念的討論(我們?yōu)槭裁锤缎?)3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….第23頁/共105頁P(yáng)ayfor…..職位第24頁/共105頁什么是工作？什么是崗位？什么是職位？工作：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)任務(wù)的組合，是構(gòu)成組織最基本活動(dòng)的單元，是組織內(nèi)相對(duì)獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體。崗位：一個(gè)或多個(gè)工作相對(duì)穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)工作設(shè)計(jì)的結(jié)果。職位：組織中適合單個(gè)人完成的相對(duì)穩(wěn)定的任務(wù)集合。工作方式、方法和績(jī)效是任職者的特征，崗位的目的和職責(zé)是崗位的特征。崗位獨(dú)立于崗位任職者而存在。關(guān)于職位的定義第25頁/共105頁工作分析（jobanalysis）也可稱之為職位分析。它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責(zé)內(nèi)容、任職資格、職位關(guān)系、工作環(huán)境等。工作分析的產(chǎn)出-職位說明書什么是工作分析/職位分析第26頁/共105頁對(duì)職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明明確職位的職責(zé)明確工作權(quán)限和責(zé)任大小明確對(duì)任職者的要求任職者與上級(jí)的溝通和承諾過程職位說明書是：第27頁/共105頁上級(jí)對(duì)職位的期望任職者本人的理解共識(shí)區(qū)域上級(jí)對(duì)職位的期望共識(shí)區(qū)域任職者本人的理解職責(zé)澄清與職位共識(shí)第28頁/共105頁分配工作責(zé)任澄清責(zé)任期望/要求理解溝通承諾接受職責(zé)分配與澄清第29頁/共105頁招聘——新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競(jìng)爭(zhēng)者比較的基礎(chǔ)benchmark，確定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識(shí)業(yè)績(jī)管理目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展OD——調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系職位評(píng)估及級(jí)別認(rèn)識(shí)各崗位的價(jià)值對(duì)比職位說明書上級(jí)簽字：任職者簽字：日期：日期：文件編號(hào)：職位名稱:任職者姓名：部門名稱：匯報(bào)上級(jí):職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)第30頁/共105頁

職位工資-崗位職級(jí)劃分-職位評(píng)估按承擔(dān)“職位價(jià)值”的大小確定工資額必須弄清“職位價(jià)值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià)主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點(diǎn)值評(píng)估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價(jià)值的大小職位價(jià)值≠人的價(jià)值職位價(jià)值≠實(shí)際貢獻(xiàn)職位評(píng)估第31頁/共105頁LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評(píng)估的應(yīng)用（一）評(píng)估前的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系第32頁/共105頁職位評(píng)估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會(huì)計(jì)

商務(wù)代表

7

銷售助理

級(jí)別

行政部

人力資源部

財(cái)務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場(chǎng)總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財(cái)務(wù)經(jīng)理

市場(chǎng)部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級(jí)人事代表

高級(jí)會(huì)計(jì)

高級(jí)銷售代表第33頁/共105頁職位評(píng)估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)第34頁/共105頁職位評(píng)估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工資承認(rèn)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)烏托邦提升的進(jìn)度依照公司等級(jí)而定標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級(jí)變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績(jī)效而定第35頁/共105頁職位評(píng)估方法多元回歸職位評(píng)估是一種用多元回歸統(tǒng)計(jì)的方法，將一個(gè)組織的職位對(duì)知識(shí)、技能和職責(zé)因素的要求，與市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)職位的價(jià)值進(jìn)行比較分析，得出職位級(jí)別的評(píng)估模式

第36頁/共105頁級(jí)別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場(chǎng)總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級(jí)顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場(chǎng)專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會(huì)計(jì)1$22,400$28,000$33,600前臺(tái)排序法舉例第37頁/共105頁因素比較法舉例第38頁/共105頁點(diǎn)值評(píng)估法-評(píng)估系統(tǒng)因素確定知識(shí)職責(zé)技能教育背景經(jīng)驗(yàn)資格/證書要求專業(yè)知識(shí)電腦/軟件應(yīng)用知識(shí)

……溝通能力培訓(xùn)計(jì)劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

第39頁/共105頁1教育背景42工作經(jīng)驗(yàn)73資格/證書要求34專業(yè)知識(shí)65電腦/軟件應(yīng)用知識(shí)36英語知識(shí)47溝通技巧58培訓(xùn)能力49計(jì)劃能力610解決問題能力611創(chuàng)新能力512決策能力613下屬人數(shù)714下屬人員類型515工作跨度716對(duì)企業(yè)的影響4題號(hào)題目級(jí)別82個(gè)可參考級(jí)別第40頁/共105頁職位評(píng)估練習(xí)第41頁/共105頁成立評(píng)估委員會(huì)固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評(píng)估由上至下評(píng)估是對(duì)職位而不是個(gè)人任職者本人不可評(píng)估自己職位靜態(tài)評(píng)估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評(píng)估的建議第42頁/共105頁關(guān)于點(diǎn)值評(píng)估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評(píng)估如何設(shè)定每個(gè)評(píng)估因素的分值如何運(yùn)用每個(gè)職位在評(píng)估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段……第43頁/共105頁RegressionAnalysis

回歸分析反映職位價(jià)值趨勢(shì)反映市場(chǎng)價(jià)值趨勢(shì)可以建立預(yù)測(cè)關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制第44頁/共105頁MedianByJobSize

選取所有序列的中點(diǎn)$JobSize05101520253035050100150200250300350第45頁/共105頁最大擬合線

LineofBestFit$JobSize0510152025303540050100150200250300350第46頁/共105頁指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1第47頁/共105頁標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級(jí)基本工資市場(chǎng)供求造成第48頁/共105頁中點(diǎn)增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize15%~20%漸進(jìn)適用職級(jí)較多的大公司20%~30%穩(wěn)健35%陡峭適用職級(jí)較少的辦事處第49頁/共105頁外部競(jìng)爭(zhēng)性分析了解市場(chǎng)薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì)、媒體公布同行相互了解面試競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人員市場(chǎng)調(diào)查第50頁/共105頁確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計(jì)調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查checkdata數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)分析外部競(jìng)爭(zhēng)性分析第51頁/共105頁外部競(jìng)爭(zhēng)性分析職位匹配JobMatching1、收集整理職位信息

整理職位說明書收集被調(diào)查方信息2、選擇需要調(diào)查的職位

Identifybenchmarkjobs

Benchmarkjobs應(yīng)該具有大多數(shù)公司的特性，而且覆蓋全面

Benchmarkjobs應(yīng)該具備一個(gè)組織所應(yīng)該具有的基本功能3、針對(duì)職位說明書的職責(zé)進(jìn)行匹配被調(diào)查的職位的職責(zé)必須與benchmarkjobs70~80%相符“不要以貌取人”，不要被職位名稱所迷惑第52頁/共105頁確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本術(shù)語第53頁/共105頁MedianisnormallylessthantheMean.（一般情況先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.Median第54頁/共105頁Meanisbetterwhen:samplesizeissmallcomputingyear-to-yearchangesMedianisbetterwhen:asamplehaswidelyvaryingvaluesyouwanttoidentifya“typical”payrateInmostcases,themedianisthebestvaluetouse.SomeConsideration:第55頁/共105頁Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile 75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462第56頁/共105頁參考市場(chǎng)薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050第57頁/共105頁ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場(chǎng)調(diào)查第58頁/共105頁3P工資之二Payfor……為？付薪第59頁/共105頁如何建立能力模型動(dòng)機(jī)社會(huì)角色知識(shí)技能意愿特性行為第60頁/共105頁Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識(shí)精確的自我評(píng)估自信Empathy組織意識(shí)自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動(dòng)影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作EI能力模型第61頁/共105頁我們需要哪些能力？第62頁/共105頁如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法BOS行為觀察法BES行為期望法第63頁/共105頁主動(dòng)性

沒有完成:一直等候上級(jí)主管的指令,即使在時(shí)間壓力下也是這樣;對(duì)于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。

部分完成:有時(shí)等候上級(jí)主管的指令,即使在時(shí)間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: 不必等候任務(wù)或者指令;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。

優(yōu)秀: 自己主動(dòng)尋找任務(wù);可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。

杰出: 能夠預(yù)測(cè)變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。能力—行為舉例第64頁/共105頁職位分析提升與薪酬期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估職業(yè)發(fā)展和繼任者計(jì)劃能力模型能力模型的應(yīng)用第65頁/共105頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Grade最高工資最低工資中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段第66頁/共105頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2由中點(diǎn)開始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)

決定幅度

定最低工資

定最高工資Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid第67頁/共105頁幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊第68頁/共105頁幅度重疊RangeOverlap超過三個(gè)或四個(gè)級(jí)別的重疊應(yīng)該被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.第69頁/共105頁Compa-Ratio

=舉例： 實(shí)際工資 = 13,500

工資中點(diǎn) = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

實(shí)際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）13,50015,000中點(diǎn)工資實(shí)際工資Compa-Ratio第70頁/共105頁通過能力評(píng)估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對(duì)協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8評(píng)估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用

第71頁/共105頁P(yáng)50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%第72頁/共105頁<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達(dá)到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進(jìn)（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長(zhǎng)矩陣假設(shè)薪酬增長(zhǎng)比例為10%、假設(shè)幅度分為3個(gè)區(qū)間幅度分區(qū)與能力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用第73頁/共105頁職級(jí)基本工資一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu)職級(jí)基本工資市場(chǎng)供求造成第74頁/共105頁關(guān)于寬幅薪酬結(jié)構(gòu)的介紹Grade弱化崗位評(píng)估減少付薪層級(jí)強(qiáng)調(diào)任職人的能力弱化任職人的職責(zé)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作適合于研發(fā)機(jī)構(gòu)或項(xiàng)目小組最高工資最低工資將三級(jí)合并為一級(jí)第75頁/共105頁以客戶為導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作溝通協(xié)調(diào)專業(yè)技術(shù)分析和解決問題積極影響他人變革與創(chuàng)新自我發(fā)展以結(jié)果為導(dǎo)向發(fā)現(xiàn)并解決問題戰(zhàn)略性思考前瞻性的革新商業(yè)性思維發(fā)展培養(yǎng)下屬?zèng)Q策與授權(quán)技術(shù)員高級(jí)技術(shù)員技術(shù)負(fù)責(zé)人特點(diǎn)有限的幾個(gè)級(jí)非常寬的級(jí)很大重疊度沒有象職級(jí)結(jié)構(gòu)那樣的中點(diǎn)每個(gè)工作可能根據(jù)市場(chǎng)確定“目標(biāo)價(jià)”一個(gè)典型的寬幅薪酬結(jié)構(gòu)模型優(yōu)點(diǎn)增加組織靈活度通過按能力付酬，更直接與員工個(gè)人發(fā)展掛鉤鼓勵(lì)發(fā)展通才及無界組織允許組織獎(jiǎng)勵(lì)橫向發(fā)展和持續(xù)學(xué)習(xí)缺點(diǎn)晉升機(jī)會(huì)似乎減少員工擔(dān)心結(jié)構(gòu)的不精確員工可能過估工資的變動(dòng)控制不好，工資成本可能遞增第76頁/共105頁3P工資之三Payfor……為？付薪第77頁/共105頁案例練習(xí)：張三績(jī)效較好，能力較強(qiáng)，態(tài)度一般李四績(jī)效好，能力一般，態(tài)度一般王五績(jī)效一般，能力一般，態(tài)度較好趙六績(jī)效較差，能力一般，態(tài)度好10,000元獎(jiǎng)金如何分配給他們？管理獎(jiǎng)勵(lì)第78頁/共105頁目標(biāo)支付的績(jī)效獎(jiǎng)金基本工資基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入績(jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金績(jī)效優(yōu)良績(jī)效較差業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配示意圖第79頁/共105頁個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)100%業(yè)績(jī)權(quán)重分配示意圖討論不同類人員的獎(jiǎng)金組成比例(PerformanceMix)第80頁/共105頁獎(jiǎng)金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的比例為7:3假設(shè)每級(jí)分為5個(gè)區(qū)間薪酬級(jí)別考核等級(jí)80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%5卓越1.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%4超過要求1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%3達(dá)到要求1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%2需要改進(jìn)1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%1不能接受00000第81頁/共105頁獎(jiǎng)金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評(píng)估后均在同一個(gè)職級(jí)里，該職級(jí)的中點(diǎn)工資為3000，幅寬為50%；該級(jí)分為5個(gè)區(qū)間；張三的基本工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3300；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動(dòng)工資的比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為4等，及“超過要求”；請(qǐng)各組計(jì)算出他們四人應(yīng)該得到多少獎(jiǎng)金？第82頁/共105頁銷售人員薪酬設(shè)計(jì)第83頁/共105頁銷售人員薪酬設(shè)計(jì)常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式方式一：直接傭金基本工資：無傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000無封頂%的銷售任務(wù)/目標(biāo)%的銷售額獎(jiǎng)勵(lì)0~100%4%超過100%7%方式二：變動(dòng)傭金基本工資：30000傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000無封頂%的銷售任務(wù)/目標(biāo)%的銷售獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0~100%3%5%9%超過100%5%8%12%第84頁/共105頁銷售人員薪酬設(shè)計(jì)常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式方式三：獎(jiǎng)金計(jì)劃基本工資：42000獎(jiǎng)金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000封頂%的月銷售任務(wù)/目標(biāo)%的月目標(biāo)激勵(lì)（）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：LinkedPlan基本工資：42000傭金：月計(jì)目標(biāo)收入：60000無封頂以銷售額的6%為計(jì)算基數(shù)季度利潤(rùn)激勵(lì)毛利傭金提取比例15%0%20%10%25%25%第85頁/共105頁銷售人員薪酬設(shè)計(jì)市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品策劃廣告促銷傳媒公關(guān)培訓(xùn)潛在客戶……談判直接銷售合同簽定聯(lián)系客戶……客戶咨詢產(chǎn)品技術(shù)支持售后服務(wù)CallCenter……市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)JobBJobAJobC同為銷售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和直接創(chuàng)造的價(jià)值也不盡相同第86頁/共105頁現(xiàn)金報(bào)酬激勵(lì)形式: 工資 獎(jiǎng)金 傭金報(bào)酬組合 100%/0% 50%/50% 0%/100%(固定/變動(dòng))

薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵(lì)程度高低激勵(lì)程度固定工資可變工資銷售需要說服的程度100%第87頁/共105頁組合：銷售員在勸說客戶購買決策過程中越重要，銷售激勵(lì)獎(jiǎng)金與固定工資比例應(yīng)該越大。杠桿：風(fēng)險(xiǎn)越大，收益越大。常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組合和杠桿第88頁/共105頁舉例：銷售經(jīng)理的獎(jiǎng)金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標(biāo)收入為80000（其固定收入和浮動(dòng)收入比例為8:2)有封頂?shù)?9頁/共105頁薪酬政策第90頁/共105頁制定薪酬方案的考慮因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏觀影響因素MacroFactor

經(jīng)濟(jì)因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素DemographicIssues:勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢(shì)社會(huì)因素SocialIssue:工會(huì)今后的地位第91頁/共105頁制定薪酬方案的考慮因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微觀影響因素MicroFactor

公司所處行業(yè)Industry例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Competitor:例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期Businessplanandlifecycles

公司財(cái)務(wù)狀況FinancialCondition例如利潤(rùn)率，支付能力

公司內(nèi)員工關(guān)系外部?jī)?nèi)部第92頁/共105頁制定薪酬方案的考慮因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企業(yè)文化(例如是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場(chǎng)供求機(jī)構(gòu)規(guī)模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如經(jīng)常性出差）工作地點(diǎn)(北京/天津/深圳？)機(jī)構(gòu)類別(國有/外資/民營(yíng))員工期望激勵(lì)的因素(員工需要什么，不需要什么)第93頁/共105頁薪酬支付理念的比較(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念市場(chǎng)上領(lǐng)先的薪酬支付績(jī)效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度第94頁/共105頁霍尼韋爾公司的支付理念每家子公司的薪酬在市場(chǎng)上必須有充分的競(jìng)爭(zhēng)力同一家子公司內(nèi)部，每個(gè)人的薪酬必須相對(duì)公平薪酬必須被溝通。溝通時(shí)必須解釋總的支付原理，詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較(2)ComparisonofPayPhilosophy第95頁/共105頁崗位評(píng)估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級(jí)所有同一職級(jí)的崗位在同一個(gè)薪酬范圍每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場(chǎng)價(jià)位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級(jí)的所有任職者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)崗位工資第96頁/共105頁職級(jí)基本工資標(biāo)準(zhǔn)工資基本工資第97頁/共105頁個(gè)人