產業鏈治理架構及其基本模式研究

一、產業鏈治理問題的提出全球化的發展使得競爭已由企業之間、企業集團之間的競爭演進到產業鏈之間的競爭。全球化背景下的產業鏈往往表現為全球商品鏈、全球價值鏈或全球生產網絡，Gereffi(1994，1999)、HumphreyandSchmitz(2000，2003)、李海艦等(2007)、劉友金等(2004)、杜龍政等(2005，2008)等分別從不同角度進行了研究，大致可歸為生產技術視角或價值創造視角兩大類。對于產業鏈治理模式的研究，代表性的成果有HumphreyandSchmitz(2000，2003)所提出的四種治理模式(市場式、網絡式、準等級制、等級制)，以及Gereffieta1.(2003)提出的五種治理模式(市場式、模塊式、關系式、領導式和等級制)：比較而言，兩者的市場式和等級制相同，后者的模塊式、關系式類似于前者的網絡式，后者的領導式與前者的準等級制類似，這些研究雖涉及了產業鏈的外部治理、共同治理的問題，但主要還是針對管理模式的研究，尚未涉及產業鏈董事會等內部治理問題；李維安(2005)的企業集團治理部分涉及了產業鏈的治理，但未以產業鏈為研究對象。鑒此，本文將重點探討產業鏈的治理架構等內部治理問題，尤其是董事會和經營層的結構安排和機制設計。二、產業鏈關鍵要素提煉及治理架構設計Gereffi(1994)依據跨國公司在產業鏈中所扮演角色的不同，將全球商品鏈(實質是產業鏈)分為生產者驅動和購買者驅動兩種；國內文獻有人將產業鏈分為資源帶動型、需求拉動型和技術推動型三種(劉貴富，2006)。本文將產業鏈驅動模式概括為三種——“資源驅動型”、“市場主導型”和“技術主導型”(如圖1)，其中扮演關鍵驅動角色的要素分別是“資源”、“市場”和“技術”，而“協調”作為第四種關鍵要素對于其他要素作用的發揮具有基礎性作用，并通過經濟數學方法對四種關鍵要素進行分析驗證；然后，以此為基礎構建產業鏈的治理架構及其基本模式。圖1產業鏈的三種基本類型資料來源：作者提出。1.三種產業鏈類型及四種關鍵要素“資源驅動型”產業鏈的“資源”要素占有主導地位，所體現的是能源礦產等第一產業屬性。“市場主導型”產業鏈的主要驅動力則是“市場”要素，核心企業即Gereffi所言“購買者驅動”中的大型零售商、品牌營銷商、品牌制造商，如零售業的沃爾瑪、家樂福，以及制造業的聯想、戴爾。技術主導型產業鏈最為高級和復雜，“技術”要素是關鍵驅動要素，核心企業憑借技術優勢整合產業鏈，以日本的電子產業鏈最典型，國內則有華為的通訊產業鏈，比亞迪的電池產業鏈、汽車產業鏈。Gereffi的“生產者驅動”模式強調生產者的驅動作用，本文提升為“技術”要素的作用，低端制造型產業鏈需淘汰或升級，向市場主導型或技術主導型邁進(如海信從下游液晶電視向上游液晶模組的延伸)。產業鏈的基本類型雖然有三種，但現實中可能包含多種驅動要素，如技術主導型產業鏈中除“技術”要素外，又加入“資源”要素；有時兩種子產業鏈又組合出新的產業鏈，但分析的基礎不變。產業鏈的四種關鍵要素，即資源、市場、技術和協調，除發揮基礎作用的協調要素之外，一般均可成為產業鏈的主導驅動要素，對于相關類型產業鏈的構建發揮關鍵性作用：工業化進程的加速致使“資源”瓶頸日益凸顯，中國企業在“走出去”獲取國外資源的道路上屢屢受挫，而資源更為貧乏的日本企業則因產業鏈的及早布局，使得這一矛盾大大化解(如鋼鐵業)。當今反傾銷案的頻發說明我國企業在渠道、品牌、設計方面的積累嚴重不足(“市場”和“技術”要素匱乏)，市場主導型產業鏈不足，產業鏈的市場整合能力落后于外方，例如，同一產品的國外售價反而低于國內售價；我國所開放的大多數產業不僅僅是單項技術的缺失，往往是產業鏈系列技術的整體缺失，“技術主導型”產業鏈比較稀缺。協調要素是資源、市場、技術要素發揮作用的基礎，以實現產業鏈中整合成本最小、總收益最大。三井物產作為三井財團的綜合商社，在三井集團的大陸液晶產業鏈布局行動中，對于“技術”要素、“市場”要素作用的發揮，起到了基礎性、先導性的作用：1998年帶領東芝、日本IBM等公司投資吉林彩晶，1999年帶領日本神田工業投資廣電液晶，2003年獲“特批”成立內地第一家合資內貿企業“上廣電三井物貿”作為國內產業鏈布局的參謀部，這一系列舉措，大大加快了產業鏈建設步伐(白益民，2008)。我國不少企業資源、市場、技術等要素可能具備，但缺乏產業鏈建設的意識，協調要素缺失，因而只能被動嵌入外企主導的產業鏈為其打工，這是中國眾多行業開放后反被外企主導的根本原因——關注了企業本身的治理，而忽略了產業鏈的治理。2.產業鏈關鍵要素提煉的數學證明模型①的構建以中游核心企業為主要解釋變量，用X來表示；上游企業、下游企業和消費者分別為從屬變量Y、Z和K。產業鏈上每個企業都在利益共同體的框架下，經營各自企業；技術和資源要素未被鎖定。模型構建的基礎是：①遵循經濟理性預期，產業鏈可以永遠存續下去；②函數的構造中，產業鏈內部要素變量之間是乘積關系(因其相互影響)，而非相互獨立狀態下的加總求和；③其他變量設置服從于產業鏈核心變量的引導；④董事之間信息不充分。3.產業鏈治理的架構設計產業鏈治理的核心，關鍵在于產業鏈董事會、經營層的合理構建；股東大會、監事會以及其他利益相關者作用的發揮，均依賴于此；產業鏈治理架構的重點涉及到董事會和經營層的結構和功能，尤其是資源、市場、技術、協調等要素在董事會和經營層的設置。產業鏈董事會是整合產業鏈各要素職能的決策核心，喻為產業鏈的“企業家”；發揮“企業家”創新的職能，組合產業鏈上的技術、資源、市場、協調各要素功能，實現投入與產出的最優。核心企業董事會需要擴展為產業鏈董事會(有時二者合一)，核心企業通過在產業鏈節點企業配置要素董事、要素經理，以此影響產業鏈的發展方向。產業鏈股東大會的作用可弱化，產業鏈董事會的作用要加強。如圖2所示，產業鏈治理架構設計的要義包括：①產業鏈企業家功能的發揮應該立足于整個產業鏈，需建立最大限度發揮產業鏈要素稟賦的董事會結構。②資源要素、市場要素、技術要素，在產業鏈董事會的架構設計中應該有相應要素董事的設置，在產業鏈經營層設置要素經理(要素董事、要素經理可能會合二為一)，以推動產業鏈的構建。③協調要素在產業鏈建設中起著先導性、基礎性作用，需在產業鏈董事會中設置協調董事；在產業鏈經營層中設置協調委員會，以綜合協調產業鏈各企業的縱向合作關系，二者可以起到產業鏈總參謀部、規劃部的作用，通過協調資源、市場、技術等要素，實現其功能最大化。④產業鏈節點企業本身可能主導新的衍生子產業鏈(大產業鏈嵌套小產業鏈)，也可在“次級產業鏈”層面設置次級產業鏈的董事會、協調委員會，以貫徹“主產業鏈”的發展意圖。在產業鏈架構設計中，技術董事與節點企業技術經理之間存在弱聯系(用虛線表示，資源、市場要素的董事、經理之間也存在類似的弱聯系)，之間的強聯系是通過“技術董事→協調董事→協調經理→技術經理”的路徑而實現的。此外，產業鏈董事會的命名，可以采取“區域+核心企業+產業鏈類別+具體產業名稱+董事會”，如“中國+海信+技術主導型+液晶電視產業鏈+董事會”，因為“行業分類”的范圍太寬，現有產業內部衍生很快，故采取了“具體產業名稱”的方式。圖2產業鏈治理架構資料來源：作者提出。圖3產業鏈治理的三種基本模式資料來源：作者提出。4.產業鏈治理的三種基本模式以產業鏈治理架構為基礎，可以具體設計產業鏈治理的不同模式，基本模式有三種(見圖3)。區分產業鏈治理模式的關鍵是董事會(產業鏈經營層的情況類似，圖3中未畫出)：①董事會的架構應該立足于產業鏈的類型，體現其關鍵要素的作用：不同類型產業鏈的核心要素不同，關鍵要素董事也就不同，在治理安排中就要以其為核心。②核心董事。董事會成員的重要性隨產業鏈類型的不同而不同，何為關鍵成員取決于產業鏈的核心要素，董事會其他成員必須圍繞核心要素董事參與決策。這是與傳統董事會的最大區別。例如，技術主導型產業鏈中技術是核心要素，其他董事就要以技術董事為核心進行決策。③其他要素董事。要求各要素董事持續關注整個產業鏈的進展及相關產業要素的發展狀況；促成產業鏈要素作用的發揮，提升整個產業鏈的競爭力。要素董事的責任區別于現在董事會中的董事；失當或者不作為就要承擔相應責任，以促進其持續進步。④協調董事起著基礎性作用。整合產業鏈，除了要素董事作用的發揮以外，在涉及產權關系、利益分享、要素共享等方面，協調董事將發揮關鍵作用，可增強產業鏈董事會的凝聚力。三種產業鏈治理的基本模式如下：①資源驅動型治理模式以資源董事為核心的董事會結構和以資源經理為核心的經營層安排(圖3的A)；②市場主導型治理模式以市場董事為核心的董事會結構和以市場經理為核心的經營層安排(圖3的B)；③技術主導型治理模式以技術董事為核心的產業鏈董事會架構和以技術經理為核心的經營層安排(圖3的C)。現實中，幾種驅動模式的子產業鏈又可組合出更大的產業鏈，其治理模式也需要進行組合和升級。三、產業鏈治理的案例實證就資源驅動型產業鏈的治理而言，能源企業的產業鏈一般屬于資源驅動型，而由于經濟現實的復雜性，往往以復合產業鏈的面貌呈現，例如，在“資源”要素基礎上加入“技術”要素，日本“新日鐵”主導的產業鏈就是如此。中國鋼鐵企業的聯盟往往是利益的短暫結盟，而非產業鏈治理視角下的整合，因而在鐵礦石資源尋求方面受制于日方，不僅在“技術”要素方面受制于日方，“資源”要素上同樣如此，巴西和澳大利亞的鐵礦石巨頭背后均有日系身影。就市場主導型產業鏈而言，“市場”要素的作用巨大，除了有著品牌、渠道優勢(如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等)零售業巨頭主導構建的產業鏈以外，制造業如戴爾、聯想、TCL、福田雷沃重工等的迅速成長，也與其強大的市場運作能力密不可分。它們主導建立起龐大的產業鏈的同時，也面臨一定的危機，這就是“技術”要素的缺乏使得產業鏈扎根不深，其成長有瓶頸，例如聯想、TCL的技術升級遇到了較強的挑戰。技術主導型產業鏈最復雜，治理也最困難。比亞迪垂直整合產業鏈的成功是典型的依靠“工藝技術”再造產業鏈的成功。上廣電的失敗恰恰是日系技術主導型產業鏈的成功，典型的“技術”要素主導下嵌入“市場”要素的產業鏈治理。日系電子在牢牢把握“技術”要素的同時，利用中國企業本土化的市場優勢迅速生根、壯大，最終拋棄了這個“殼”。1.中糧集團“資源驅動型產業鏈、市場主導型產業鏈”的整合中糧集團以“全產業鏈”為目標，理順產業邏輯，加大節點企業的授權(組閣權)。以“全產業鏈”和建立從田間到餐桌的“全產業鏈糧油食品企業”為目標，2006年起寧高寧帶領中糧集團，首先從整體上理清產業鏈的商業邏輯，取消了眾多業務群，由集團直接管理34個業務單元；2007年又集中于9大板塊事業部，集團總部掌握六項職能。第一項職能關注戰略、產業布局、資源配置等；第二項職能是授予業務單元負責人以“組閣權”(可提名管理團隊)，以實現產業鏈“點上強”的目標，這是產業鏈構建發展的基礎；第六項職能是推動集團各類業務間(各子產業鏈間)的整合協同，以實現產業鏈的“整體強”的目標，屬于“協調”要素職能，子產業鏈也可能有協調機構(例如，中糧集團下的中糧貿易就建有協調委員會)。其他三項職能是關于財務、審計、風險管理、品牌、研發方面等一般集團都有的共性職能。中糧集團“全產業鏈”涵蓋從農產品原料到終端消費品整個過程(包括種植、采購、貿易、加工、營銷等多個環節)，通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節控制，形成整體競爭力。2004年開始對新疆屯河(中糧屯河)進行重組，進入番茄醬加工和甜菜糖加工產業；2006年3月重組中谷集團，實施對大宗農產品進出口和國內貿易、物流、倉儲等業務的整合；2005年11月收購37.03％華潤生化股權、100％華潤酒精股權和20％吉林燃料乙醇的股權，大規模進入生物質能源產業；2006年12月入主豐原生化；2007年3月主營糧油加工的中國糧油在中國香港上市，與主營品牌食品飲料業務的中國食品分開，使得產業鏈定位更清晰(如圖4)。此外，還有很多其他整合活動，均以產業鏈整體協同為目標。中糧集團在強化“資源”要素作用的同時，也在強化“市場”要素作用，試探引入“技術”要素等。中國糧油、中國食品作為中糧集團的大事業部，分別構建了資源驅動型產業鏈、市場主導型產業鏈(如圖4)。按照商業邏輯理順產業鏈，中國糧油下設油脂部、麥芽部、生化能源部、小麥加工部、大米部、中糧期貨、豐原生化等，大致歸入種植、初加工、存儲運輸、期貨貿易四個部分，構建起“資源驅動型”產業鏈；中國食品下設酒業部、飲料部、巧克力部、營銷公司等，歸入精加工、包裝、配送、市場營銷、品牌管理五個部分，向“市場主導型”產業鏈的方向邁進?！百Y源驅動型”產業鏈競爭力的基礎是“規模和成本”，“資源”要素在其中處于主導地位；“市場主導型”產業鏈競爭力的基礎是“渠道和品牌”，“市場”要素在其中處于主導地位；前者的產業鏈董事會和經營層應該以資源董事為核心，而后者應該以市場董事為中心。二者作為中糧集團全產業鏈的“子產業鏈”，有序銜接、緊密配合，形成“1+1＞2”的效果。中國糧油、中國食品分別承擔起了子產業鏈董事會和經營層的職能，控制其運營；兩個子產業鏈之上則是中糧集團，扮演起大產業鏈企業家的角色(也設置相應產業鏈董事會和經營層)，在更高產業鏈層次上協調整合，在夯實資源驅動型產業鏈的基礎上，積極向市場主導型邁進。國資委公布了2008年度中央企業負責人經營業績考核結果，中糧集團再度入圍最高級A級，列第18位，全產業鏈的建設成效顯著。圖4中糧集團資源、市場組合產業鏈的整合與治理資料來源：根據中糧集團2009年調研資料整理而成。2.福田雷沃重工的市場主導型產業鏈福田雷沃重工創業僅11年，就成功實現了產值由2000萬元到135億元(2009年銷售收入)的跨越，創建了挖掘機、旋挖鉆、重裝、農裝等眾多產品事業部(子產業鏈)，初步建成了較為完整的重工產業鏈，領導著1200余家供應商、2700家經銷商及服務商，在如今國內裝備行業較為困難的情況下，2008、2009年銷售收入仍實現了24.7％、22.3％的增長；產品出口全球112個國家和地區，雷沃大中拖更是連續4年出口量全國第一。福田雷沃重工“市場主導型”產業鏈的成功路徑，是以“市場”要素為核心、以“技術”要素為輔助，以戰略、品牌、渠道為中心，整合國內外領先技術和制造資源，通過產業鏈條深度鏈接方式迅速推出新產品的。福田雷沃重工搭建起了比較科學的產業布局、市場網絡構架和戰略聯盟體系，以其品牌、渠道、市場的創新能力構建起“市場主導型”產業鏈，帶動產業鏈集群的能力升級。公司10年發展所積累的豐富的產品技術、結構升級的經驗，成為產業鏈企業的學習資源。公司打造出的顧問式營銷隊伍、終端形象店，為經銷商、終端客戶提供問題解決方案，自1998年實施差異化服務以來，帶動了經銷商服務能力的5次升級。近幾年公司認識到通過全球化進一步提高產業鏈整合能力的重要性，全球化不僅僅是出口產品，更是資源整合、規避風險的戰略舉措。通過開拓海外市場、打造渠道資源以及銷售網絡再造，利用金融危機中海外網絡建設成本低的契機，2009年上半年成功開發三大業務新渠道31家，在拉美、非洲等地區建設SKD工廠，延伸產業鏈到海外。2008年雷沃品牌價值以102.39億元位列中國500最具價值品牌排行榜第66位，穩居國內農業裝備行業第一位。在公司創建之前，母公司“北汽福田”已經有了一定的號召力，而且其相對成熟的市場運營、技術整合能力也為進入重工行業奠定了良好基礎。福田雷沃重工在“市場”要素主導下，迅速整合外來技術(技術要素)和產業鏈相關企業，推出新產品上市。一是通過與國內外標桿企業聯盟等手段，嫁接先進技術、品牌資源，提升自身層次，2006年4月，與濰柴動力、德國博世、奧地利AVL京締結“三國四方聯盟”；2008年9月與德國雷肯公司聯手進軍大型農機具制造產業，提供農田作業整套解決方案。二是通過進一步整合上游供應商，提高產業鏈創新能力。例如，2008年5月其小型農業裝備事業部往上游關鍵環節延伸，控股臨工橋箱，使得采購、技術環節得到合理優化。大喂入量新型縱軸流聯合收割機AF6150、雷沃歐豹70—265馬力洲際版拖拉機、FL958G高配置裝載機、36T大型挖掘機、320T履帶式起重機等系列新產品成功上市，2008、2009年對銷售收入貢獻度達40％以上。三是在產業鏈整合中，公司管控模式由原來的“產業控股+SBU”調整為“產業控股+產業本部+SBU”，縱向上提高專業化經營素質，橫向上增強相關產業鏈間的協同。由農業裝備切入重工業，一般在每一個產品領域均可做到行業前列，“協調”要素對于產業鏈整合起到了關鍵性的作用。3.技術主導型產業鏈治理：上廣電的教訓與比亞迪的經驗三種產業鏈類型中，技術主導型產業鏈最為高級和復雜，實現也最困難，而對于我國產業升級又具有決定性意義?！秶掖笮推髽I集團創新能力研究》南開—清華課題組(2009)在大量實地調研后指出，我國企業界的創新現狀是“九成模仿、一成突破”，創新能力薄弱；郭麗巖、路風(2006)指出外資入主骨干國有企業破壞了我國民族企業產業鏈上下游的關聯，危及自主研發制造體系。金融危機中的2009年春節液晶面板價格不降反升，背后實質是日韓企業在產業鏈上游對下游中國整機企業的壓制。(1)外企“技術主導型”產業鏈中治理缺失的上廣電。上廣電(上海廣播電視集團)被動嵌入外方產業鏈，短短數年即被托管，教訓極其深刻。在與NEC合作之初上廣電就失去了技術的控制權。2003年12月上廣電與旗下的廣電電子、廣電信息投資組建“廣電光電子”，作為中方與NEC合資成立“上廣電NEC”。中方雖然占股75％，但不能擁有所產生的專利，技術崗位多由日本工程師擔任，“技術”要素治理缺失；同時NEC掌握采購權(此后采購成本竟高達產品總成本的70％—80％)，這成為日方產業鏈構建的基礎，等于在以后的產業鏈布局中把中方架空，“協調”要素治理也缺失。圍繞上廣電NEC這個終端銷售平臺，日方以技術要素為核心、以協調要素為基礎構建液晶產業鏈(對于產業鏈的關鍵企業一般是控股或全資)：2004年5月住友金屬控股成立“廣電住金”，廣電電子僅占股30％；住友化學全資擁有“住化電子”；2005年11月住友化學將“新STI”變為全資；12月又將東友STI并入全資的東友Fine-chem；2006年5月住友商事、電氣硝子與廣電光電子成立“硝子廣電”，中方占股僅20％；此外還有“廣電富士”等。中方的廣電電子、廣電光電子、廣電信息不過是配合日方戰略、分別參與產業鏈上中下游的投資(如圖5)。此后的產業鏈調整中，上廣電成為日方產業轉移的埋單者，最終又被拋棄。2005年1月受日方影響的奇美IDTech公司獨立出了NVTech公司；2005年7月中國臺灣寶成、中強兩集團等投資龍騰光電，NVTech以技術入股，均受日方技術控制。此后主導上廣電與寶成集團簽下三份協議，打通了一條完整的模塊產業鏈：①“上廣元盛”和“昆廣元盛”的合資合同；②廣電光電子納入龍騰光電一條5代線；③上廣電NEC、龍騰光電、上廣電光電子、Mindtech四方Cell買賣合同確認書。2006年6月廣電光電子與寶成下屬的Mindtech，成立“上廣元盛”為上廣電NEC配套，和增資入股寶成集團的“昆廣元盛”，為龍騰光電配套，兩家工廠廣電光電子均占股60％。面對韓國和中國臺灣的激烈競爭，上廣電不得不被動升級。2007年6月上廣電、龍騰光電和京東方將5代線剝離出來，與中國電子組建中國光電顯示總公司，但難改頹勢；而奇美電子繼寧波工廠后的海南工廠逐漸成為日系的重要基地。到2009年4月上廣電被上海儀電托管，旗下廣電信息和廣電電子虧損約20億元(2008年報)，上廣電NEC是導火索(白益民，2008)。圖5以上廣電NEC為組裝平臺的液晶產業鏈注：圓形為集團領導企業，橢圓為產業鏈核心企業，其他為產業鏈一般企業及其控制企業；實線及實線箭頭是產業鏈核心企業控制來源，虛線及虛線箭頭表示其他企業控制來源。資料來源：根據白益民(2008)資料整理而成。(2)比亞迪成功的核心在于技術主導型產業鏈的構建。上廣電的教訓說明我國很多“高科技”產業鏈不過是被動嵌入外企主導的產業鏈下的子產業鏈，國產化的外殼下面缺少技術的靈魂。外企憑借上下游關鍵技術的控制，可抵消掉中方的控股優勢或產業鏈單一環節的技術優勢。因此，技術主導型產業鏈的構建，需要核心企業發揮主導作用，提升整個產業鏈的競爭力；“技術”作為其關鍵要素，在產業鏈董事會、經營層的架構中，就要突出技術董事、技術經理的地位，其他要素董事、要素經理必須圍繞其進行決策(在次級產業鏈也是如此)，以實現整個產業鏈的集群式創新。技術董事不等于總工程師或技術負責人，而是治理要素在治理層面的代言人，我國大企業中恰恰缺乏這種角色。創業不過14年的比亞迪起家于電池、手機配件制造業，進入汽車業最晚(2003年)，卻成為“外行造車”中唯一的幸存者(奧克斯、廈新、美的、波導等均失敗)，成功背后的深刻根源就是技術主導型產業鏈的建立。王傳福集技術董事和協調董事職能于一身，承擔起產業鏈企業家的責任；綜合運用“技術”和“協調”手段，再造產業鏈，以自制生產線替代進口線，整合出產業鏈的高效率。與國際汽車業界強調專業分工、小而精的慣例不同，比亞迪強調垂直整合、大而全，目標就是建立技術主導型產業鏈，掌握產業鏈關鍵環節，憑借研發能力整合產業鏈。例如，模具及相關檢具、工裝和夾具的成本可以達到整車成本的50％以上，日本制造1噸模具的成本是8萬元，中國僅為其1/4，比亞迪通過收購北汽集團旗下模具廠，掌握了模具研制提高的權利。一套整車外殼模具外購需幾億元，現在自制僅幾千萬元。多數汽車企業縱向一體化失敗的根源在于技術要素的缺乏，雖然引進了一流設備，但形成技術依賴，掌握不了自己的命運。巴菲特助手DavidSokol稱最看重比亞迪“將研發成果快速轉化為商品”的創新能力。①就產品設計技術而言，比亞迪認為產品質量“七分源于設計，三分源于制造”，在整車設計、汽車模具、發動機、底盤、車載電子等領域都進行深入研究，通過三個研究院“把汽車重新發明了一遍”(例如，比亞迪的電動汽車技術在國內也是領先的)。其上海松江汽車研發團隊就有3000多人，北京的模具中心是亞洲最大。②就過程工藝技術而言，垂直整合產業鏈的核心就是過程再造——造設備、造工廠，比亞迪60％的設備是自主研發(原秦川汽車廠外購一條涂裝線耗資上億元，現在自制僅5000萬元)；深圳坪山汽車基地自主研發沖壓設備360項，自主研發焊接設備825項、涂裝設備656項、整合總裝設備412項(劉濤，2007)。四、產業鏈治理的對策建議金融危機為我國經濟轉型升級提供了難得機遇，產業鏈的治理完善正逢其時。一是要從整體上強化各行業產業鏈的治理，這是強化自身產業整合能力的基礎。二是從整體經濟的視角看，三種產業鏈之間是遞進、升級的關系，呈現金字塔式的層次布局，自下而上依次是資源驅動型、市場主導型、技術主導型。低層產業鏈的治理并非不重要，恰恰是高層產業鏈治理的基礎，例如，近幾年食品產業鏈中種植養殖加工等環節暴露出的食品安全問題層出不窮，“技術”要素顯然重要，但是源頭的安全