集團財務發展規劃綱要(2013---2014)集團財務部2013年01月TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1總述 0\o"CurrentDocument"集團財務管理模式 0\o"CurrentDocument"集團財務管理方式 0\o"CurrentDocument"集團財務管理內容 2\o"CurrentDocument"集團與子公司管理職責劃分 2\o"CurrentDocument"2集團財務管理模式設計（擬） 3\o"CurrentDocument"模式設計目的 3\o"CurrentDocument"財務管理的結構和原則 3\o"CurrentDocument"財務體系組織架構圖 3\o"CurrentDocument"集團財務崗位設置與職責 4\o"CurrentDocument"各子公司財務部門崗位設置及職責 4\o"CurrentDocument"集團財務管理內容 5\o"CurrentDocument"梳理制度及流程 5\o"CurrentDocument"3財務體系團隊建設規劃 6\o"CurrentDocument"財務負責人績效考核 6\o"CurrentDocument"財務人員培養 7\o"CurrentDocument"專業培訓 8\o"CurrentDocument"專業發展方向培訓重點 8\o"CurrentDocument"培訓方式 9\o"CurrentDocument"4工作推進計劃 10\o"CurrentDocument"梳理財務標準，推進財務體系標準化建設 10認真組織會計核算，嚴格控制成本費用 10嚴謹組織會計核算 10\o"CurrentDocument"建立成本費用核算控制體系 10\o"CurrentDocument"資產管理 11\o"CurrentDocument"資金管理 11\o"CurrentDocument"建立集團公司全面預算管理 11\o"CurrentDocument"經營信息管理 111總述集團化財務管理主要體現在財務政策的統一、信息反饋渠道建設、財務對集團戰略發展的支持性和對集團整體經營發展計劃性及指導性，主要通過加強集團整體的預算管理、資金管理、稅收籌劃、標準體系、資產管理和日常財務監督體系的建立來實現，有利于集團整體的資源配置、經營活動和投資發展。集團財務管理模式集團公司的發展需要調動發揮包括集團總部在內的各個子公司的積極性，既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動所屬公司的主動性和創新性。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形式與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。集團公司需要整體組織協同發展。集團需要調動、發揮包括集團總部在內的各個所屬子公司的積極性，既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動所屬子公司的主動性和創新性。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各所屬子公司主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等，各自具體運作，集團僅給予宏觀指導。這樣既不影響集團內各企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，從事集團戰略管理，把握集團的總體發展方向。對集團總部來說，以下財務管理權必須集中管理：1.投資決策權：包括對子公司的改擴建、和對外股權投資的決策權；2.子公司接受外部投資的決策權；3.子公司資產重組或資產處置的決策權；4.財務政策和制度的制定權；5.子公司主要財務負責人的任免權。6.產品與服務的價格制定權；7.重大采購和項目招投標的決策權；8.各種對外融資以及擔保的決策權；9.稅收籌劃和各種稅費政策的選擇權。集團財務管理方式集團財務對子公司財務的管理方式主要有：（1）對集團資產進行監督管理，保證集團資產安全，并對資產的增加及處理進行集中控制。a、各子公司資產投資及改造均有集團總部統一規劃，如子公司提起必須進行可行性分析研究，并提供投資預測及盈利能力報告；所屬子公司按照項目制具體組織實施。b、各子公司產生資產損失，必須提出處理意見，報集團總部審批處理。c、各子公司資產無對外經濟擔保權，特殊情況，必須經集團總部審批（2）加強成本費用管控，減少利潤流失。集團財務部結合集團要求及實際情況，制定集團的成本費用管控標準，各所屬子公司據以制定實施細則，報集團總部備案。集團總部對其執行情況，實行定期檢查，并對其運行情況實施指導。（3）加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業的發展后勁。a、各子公司不得擅自擴大營業外支出使用范圍，如遇公益、救濟性以及非公益性捐贈等，必須事先報集團總部批準。b、各子公司“實收資本”若發生結構變化或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，必須事先報集團總部批準。（4）建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。a、各子公司除按照會計期間報送各種財務報表外，須按時提供各種公司內部管理報表，并保證其真實性、合法性和完整性。b、按時提供各種財務報表分析，并與參照期數據進行比較。c、選擇并關注有關經營運行狀況指標，如發現異常，及時提出建議及應對措施。d、選擇指標并建立指標體系，恰當評價經營者業績。（5）建立所屬子公司財務負責人制度。財務體系實行垂直管理，包括技術管理及人員管理。集團對各子公司財務負責人實行委派制，子公司的財務負責人由集團派出并定期輪換，代表集團總部對子公司進行業務指導和監督，參與財務管理工作，同時所屬子公司財務負責人要對所屬子公司的經濟運行結果承擔相應的責任。a、參與子公司重大經營決策。b、建立子公司標準化管理體系。c、組織子公司及分支機構開展財務管理活動。d、監督子公司財務運行是否健康。（6）加強財務會計隊伍的建設。a、財務體系實行垂直管理，財務機構設置及職責范圍統一規劃。b、加強財務體系人員培訓，采用內部培訓與外部培訓相結合的方式，并對培訓情況作出總結及記錄。c、建立對各子公司財務人員的業績考核機制。集團財務管理內容（1）預算管理。集團預算管理采取“自上而下，自下而上”的方式組織編制。集團公司提出集團下年度的發展綱要，提供給子公司作為指導性大綱，由各個子公司編制自己的經營計劃。經營計劃經集團批準后，由各子公司根據其編制年度預算。各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡后正式下達，作為子公司的年度經營和檢查、考核、評價依據。（2）資金管理。集團公司的籌融資和集團內部自有資金的分配由集團公司決策層根據需要統一調度使用。（3）核算管理。集團統一核算標準及科目內容，子公司嚴格按照核算標準進行操作。（3）投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。（4）資產管理。集團各所屬子公司應對所管理資產的安全、保值增值負責。各子公司資產的租賃、拍賣、重組等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等事宜須經集團審批后實施。（5）資本管理。集團以及各所屬子公司涉及總資本規模的變動和資本權益內部結構的調整，所有與資本相關事項均由集團統一決策。（6）價格管理。各子公司對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。（7）信息管理。集團財務部門對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給相關決策部門和人員，定期出具財務評價。（8）財務標準制度管理。集團財務部根據集團戰略及管理需要制定標準管理框架，各子公司根據框架及各子公司實際情況制定相關制度及管理標準。（9）業績評價。集團財務體系加強業績評價及相關崗位考核，并與人力資源薪酬體系和晉升管理掛鉤，各級財務部門通過建立和設置預算責任賬務核算體系，對各責任中心預算指標的執行情況進行記錄、反應、分析、總結、評價和考核。（10）財務負責人管理。集團財務部負責各子公司財務負責人的選撥、任免、業務培訓、業績考核、晉升及淘汰等，各子公司財務負責人負責其所在子公司財務人員的選撥、任用、培訓、考核等管理事項。集團與子公司管理職責劃分集團財務部工作職責主要是負責整個集團的預算管理、資金管理、資產管理、稅務籌劃標準制度的制定和執行、子公司財務事項的規劃及開展等。集團財務管理為保證體系健康運轉，要加強體系運行的過程監督。日常監督主要通過建立財務管理分析報告制度和審計監督機制，對信息進行反饋和經營進行預警糾錯。集團財務體系通過日常財務監督機制的建立，保障財務體系日常運行效果。子公司負責根據集團總體要求結合子公司實際情況，制定子公司管理標準，同時推進各項財務工作開展。子公司財務負責人(根據各子公司規模及管理幅度選擇配置財務總監、財務經理或財務主管)由集團派出并定期輪換，代表集團公司總部對子公司進行業務指導和監督，參與財務管理工作。2集團財務管理模式設計(擬)集團在現狀分析及模式設定的基礎上，建立財務集權管控模式。模式設計目的制定集團財務整體管控模式及實際管理控制體系，提高財務工作效率及質量，發揮集團財務體系協同效益，增強財務對集團整體經營發展的支持作用，促進集團價值實現。財務管理的結構和原則(1)建立財務垂直管理體系；(2)設定崗位并明確職責及崗位對接流程；(3)統一核算制度，明確核算內容及規范；(4)建立內部報表財務分析體系；(5)建立預算控制模型，發揮預算在資源配置、成本費用控制作用，提高企業績效；(6)成本效益最優，崗位設置根據集團發展需要逐步到位，協同集團功能發揮與成本關系；(7)建立財務協同機制。財務體系組織架構圖集團財務體系采取垂直和扁平化管理，實行業務與人員統一管理，整體財務體系組織架構圖如下：董事長'總裁圖1集團財務體系組織架構集團財務崗位設置與職責集團總部財務部根據目前集團現狀及成本控制需求，擬設置以下崗位并對各子公司負有業務指導職責：集團財務總監：集團財務戰略發展規劃及落實、特殊業務處理、集團整體預算推動及管理、應收賬款管理和稅務外部關系等。核算經理：負責集團整體核算體系設計及優化、財務分析、集團費用核算、預算分析等。各子公司財務部門崗位設置及職責根據各子公司業務特點，建議每個子公司設置3-4個會計崗位（不包含倉庫與采購）分別如下：財務綜合崗位：負責總帳會計、財務分析和預算管理。具體負責總帳、明細帳、結帳、出具報表、業務情況分析、財務狀況分析、預算管理、成本費用控制，一般由子公司財務負責人完成，具體根據工作量在與會計崗位之間進行分配。會計崗位：負責往來掛賬、固定資產核算、費用核算、科目結轉、收入審核及掛賬、應收帳款管理、應收帳齡分析及催款、業務收入統計分析、應付帳款管理、付款計劃、應付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、會計檔案管理和其他核算，根據業務量決定是否設兩個崗位。出納崗位：負責現金及銀行日記賬、銀行對賬、資金管理、票據管理等。集團財務管理內容基于集團與子公司財務管理分工，集團財務更側重于體系建立和優化，規避集團財務風險，建立合理的內部交易規則，集團統一制度的制定和子公司之間流程的梳理及日常財務監督體系的建立等。日常財務監督主要通過財務分析報告體系和實地監察實現。集團的企業管理不僅需要控制結果，更重要的是控制影響重大事項結果產生的必要過程，而日常監督機制作為信息反饋和預警糾錯的重要手段。除了財務的實地監察以外，財務部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。各層次財務部門每月除報送三張財務報表以外還必須編制適應管理需要的管理財務報表和分析報告，并進行集團匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團整體的業務與財務分析評價，作為集團決策的重要依據。梳理制度及流程財務制度及流程主要包括兩個部分:分別是財務體系內部的設定和梳理及財務相關部門的制度與流程梳理。（1）財務體系內部流程及制度資金撥付流程、憑證傳遞流程、資產盤點流程、分析提報流程、應收賬款管理流程、稅款申報流程、合同管理流程、印章保管流程、財務檔案管理流程、財務監察流程及相關配套制度等。（2）財務相關部門的流程及制度采購流程、銷售流程、固定資產管理流程、存貨流程及相關配套制度等。采購流程主要包括請購審批與預算控制、采購與采購驗收控制、付款與采購賬款控制。銷售流程主要包括銷售與授權審批控制、銷售合同控制與收款控制。固定資產流程。包括資產管理與審批控制、資產取得與驗收控制、資產使用與維護控制、資產處置與轉移控制。存貨流程。包括存貨與授權批準控制、存貨驗收與保管控制、領用發出與盤點控制。3財務體系團隊建設規劃財務體系團隊建設主要分主要負責人財務績效考核和財務培訓兩個方面。財務績效考核主要明確考核的目的和考核的內容、方法；財務培訓主要是界定培訓的內容、方式等。3.1財務負責人績效考核(i)考核責任人核算經理的考核人為財務總監；子公司財務負責人的考核人為財務總監和子公司經理，權重分別為80%業務指標，10%財務總監考核和10%子公司經理考核；財務會計及出納人員的考核人為子公司財務負責人。(2)考核方法a、子公司財務負責人采取月度考核和年度考核的方式，月度指標采取月度業務指標及集團財務總監和子公司經理考核的方式進行。b、核算經理采取月度自評和上級評的方式進行，年度考核方式采取年度指標完成情況與年度述職相結合的方式進行，年度述職占年度考核分數的10%。c、年度考核采取年度指標加年度述職的方式進行，年度述職占年度考核分數的10%。d、其他會計人員由月度自評和上級直接打分的方法進行績效考核。(3)考核期間a、月度考核：次月5日前，將業務指標完成情況及下月工作計劃交考核人，考核人于1日內完成績效考核評價并轉交人事部門。b、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交考核人，考核人于12月31日前完成績效考核評價并交人事部門，作為年度考核依據。c、在試用期間的管理人員不參加年度考核，年度考核按照試用期結束后時間進行本年度考核計算。(4)一般財務人員考核內容考核內容以考核表的形式計分，具體內容包括以下幾項：a、崗位職責考核：指對每個財務人員要擔當的本職工作、完成上級交付任務的完成情況進行評價。基本考核要素由工作質量、工作交期和工作踉進等構成，此項考核占總考核的80%。b、能力考核：指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核的10%。c、品德考核：指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及組織紀律等構成，此項考核占總考核的10%。(5)對子公司財務負責人的考核子公司財務負責人聘任的決定權更多取決于集團公司的財務總監，子公司只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財務負責人的工作就需要對子公司總經理與母公司財務總監雙方負責。子公司總經理與母公司財務總監很自然地就成了子公司財務負責人的考核主體。考慮實際工作開展和財務監督職能的發揮，保證集團整體戰略目標的實現，采取母子公司雙維考核模式。具體為：月度考核采取業務指標80%，子公司經理及財務總監分別10%考核指標。年度考核根據年度業務考核指標及年度述職分數確定。(6)薪酬管理及年終獎勵具體參見人力資源部門薪酬福利政策。3.2財務人員培養財務人員培養主要通過培訓和自我學習兩種方式，培訓主要解決入職和崗位技能培訓L使財務人員能夠更好的從事本職工作；同時鼓勵員工自我學習，通過會計類相關職業資格考試達到自我提升，從而獲得能夠勝任更高財務崗位的專業能力，為體系發展儲備后備力量。員工自我學習部分在此章節不做敘述，可以設置員工讀書計劃推進。自我學習專業培訓圖2人員培養模型專業培訓財務專業培訓包括崗位入職培訓、崗位技能培訓和最新行業及專業知識培訓。（1）崗位入職培訓崗位入職培訓的對象為新進財務人員，其培訓內容包括公司的簡介和企業發展戰略、企業文化介紹、各項管理制度及集團和所在公司組織架構說明等。新進財務負責人的專業培訓由集團財務部安排。所在公司已有財務負責人的，由財務負責人對其進行為期一個月的帶教輔導。新開辦子分公司新進財務人員統一到財務部培訓或由財務部指定相關分公司安排實習和帶教輔導。（2）崗位技能培訓崗位技能培訓的對象為各崗位財務人員，其內容主要為崗位專業技能、管理技能培訓和制度及流程優化培訓。專業技能培訓側重于崗位所需要的財務專業知識和管理類知識，使培訓人員能夠具有崗位勝任能力，同時加大流程優化培訓，提高工作效率，減少人力成本費用和有效控制風險節點。（3）最新行業及專業知識培訓其培訓對象主要各子公司財務負責人，培訓目的主要了解行業最新信息和專業動態，能夠及時享受相關政策優惠和減少政策風險，做好提前應對，比如稅務政策變更帶來的稅務優惠并能減少相關稅務違約風險；培訓內容主要為當前宏觀經濟形勢、新專業政策、行業最新動態等，一般由集團領導或外聘專家授課。專業發展方向培訓重點除專業知識培訓外，還需要在以下兩個重點方面加大財務人員培訓力度:(1)財務流程創新及優化培養財務人員財務工作的專業性，不僅僅是熟悉實務操作、設計流程而且能對現有的流程進行優化，提高財務部門內部和外部對接的工作效率，減少內耗，創造財務價值。(2)經營能力財務人員不僅要熟悉財務的數字描述和數字指標的含義，更要明晰數字的來源和數字的構成，更要熟悉數字產生的根源和數字產生的業務組成，從而通過量化的數據來研究如何優化業務，提高企業效益。培訓方式采用內部培訓和外部培訓、培訓相結合的培訓方式，外部培訓主要是培訓專業和管理知識及最新專業和行業知識，內部培訓主要是培訓入職和崗位培訓。內部培訓可以采取集中授課、交流學習、發放資料自學、組織座談會、進行崗位帶教和輪崗等形式，保證達到培訓的目標即可。考慮目前財務發展狀況和階段，主要培訓方式采取內部培訓培訓。同時財務部建立內部講師制度，財務體系各經理、優秀子公司財務負責人、財務體系資深員工是內部培訓師的主要力量。公司可制定相關的內部培訓師的管理制度。4工作推進計劃根據以上財務發展規劃，2013-2014年度集團財務部計劃通過制度建設，流程梳理推動核算、資產管理、財務監督和預算管理等工作，發揮財務在經營管理中的作用等工作，本年度計劃工作如下：梳理財務標準，推進財務體系標準化建設為規范財務日常工作，提高財務工作效率和減少跨體系溝通時間，財務部必須制定全面的財務和內控操作標準，包括核算管理標準、資金管理標準、預算管理標準和資產管理標準等，明確職責分工，細化工作流程和對接內容，保證財務整體工作對接順暢，數據的及時性、準確性和表單等的規范化，從而提高會計信息工作質量，為領導決策和管理者可靠、有用的信息。通過完善標準體系，進一步加強財務監督和財務管理，使財務工作的開展有據可依，有法可依，提高會計基礎工作規范，提升財務人員的業務素質。認真組織會計核算，嚴格控制成本費用嚴謹組織會計核算會計的根本職責是進行會計核算，核算的質量直接影響其他會計職能的發揮和會計信息對經營的實際支持作用。從審核憑證開始至報表編制、從資金計劃安排至資金實際支付、從各項稅費的籌劃至實際繳納，財務部必須嚴格遵守相關財稅法規和公司財務制度，認真組織，謹慎操作，實現信息收集、處理和傳遞的及時性和準確性，從而保證數據的一貫性、可比性。需要特別注意的是資金業務和稅務業務，這兩種業務處理不當或不能嚴格把關和執行相關標準，不能把不合理的借款、支付和恰當的稅款繳納擋在財務核算之外，必將對公司造成現在或者潛在的損失，甚至風險不可把控。建立成本費用核算控制體系在各子公司發展的初期，一定要細化財務核算工作，制定精細的成本核算方案，合理確認各項收入，統一成本和費用的核算標準，進行責任主體界定；同時加強與成本核算相關的資產檢查和盤點，準確度量成本計算，同時做細核算分析工作，暴漏公司經營中存在的影響損益的問題，進行點位踉蹤，直至消除不合理成本費用支出，通過財務成本費用管控，發揮財務在經營中利潤作用，進而為預算控制推行做好前期準備工作。資產管理目前公司對資產的管理更多的要從制度建設和資產安全角度出發進行控制，加強實物管理，保證采購部門有審批，后期有驗收和保管，采用先進先出法進行操作，防止商品出現過期，造成公司損失，同時加大對物品保管的檢查力度，包括倉庫和二級庫，均要加強檢查力度，對重大資產事項進行責任追究。資金管理資金管理主要控制資金的收集、分配和留存，資金收集方面主要是控制收入，加大收入的確認范圍和標準，防止有成本無收入或收入不恰當減少事項發生。加強資金支出的時間合理性安排，減少資金的無計劃使用。同時對資金使用的金額進行恰當安排，使整個資金管理統籌、有序。資金使用的合理安排主要從以下方面重點關注：第一、確定合理存貨使用資金。根據存貨使用數量及批采購成本，合理確定存貨的采購經濟批量，同時確定最佳資金支付方式，減少庫存資金占用。第二、加強對應收賬款的管理。財務部確定合理的信用政策，確定應收賬款的財務管控規則，加強應收款項管理，建立應收賬款績效評價機制，嚴格控制防止壞賬行成。第三、根據經營計劃合理安排資金支付計劃，同時結合資金收入計劃，匹