一、研究動機2023年9月聯合國貿發會議公布了2023年《世界投資報告》，報告的主題就是“跨國公司與基礎設施挑戰”。全球吸引FDI連續第5年呈增長態勢。2023年全球FDI增長30％達18，330億美元，超過2023年的高峰。盡管從2023年下半年發生了金融和信貸危機，三類國家――發達國家、發展中國家以及東南歐和獨聯體轉型經濟國家――的FDI流入量都連續增長。隨著市場全球化、資訊科技化的發展，公司經營環境開始有了重大改變，公司海外投資件數大量增長，許多專業技術人員及管理人員被指派至海外的合資公司或子公司。國際公司管理人才的需求也大量增長。在公司國際化的過程中，母公司會派遣外派人員進駐地國，這些人員背負著傳遞公司政策、管理形態和公司文化的任務。跨國公司若有一套完善的國際人力資源管理系統，則有助于該公司取得競爭優勢。外派人員在異國他鄉，會碰到各種各樣的問題，需要公司極大的關懷和幫助。事實上，培養、維持和轉派一位具有國際經驗的人才需付出相稱高的成本，公司若能善加管理外派外派員工，使其可以全心全意的將知識、技術與經驗奉獻給組織，將使公司更具國際經營能力。二、華為簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的重要營業范圍是互換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，可認為客戶提供快速、優質的服務。華為正極力開拓海外市場，其海外市場份額增長極為迅速。2023年，公司繼續保持了穩健的、健康的增長，全球銷售額達成233億美元，同比增長46%，國際市場收入所占比例超過75%。本文將以華為公司為例，研究對外派人員的員工關系管理。三、外派人員的定義外派人員(Expatriate)系指為了工作的緣故，將一國的人員派遣遷移至另一國服務。雇主對海外派遣人員盼望很高，希望他們在短時期內就有工作績效表現。在跨國公司中，聘用員工重要有三大來源。第一，公司派遣母國人員到地主國，這些員工被稱為是母國籍人員(Home-countryNationals)；第二，公司雇用地主國籍人員(Host-countryNationals)，即聘雇本地人來管理或從事技術工作；第三，公司雇用第三國籍人員(Third-countryNationals)，即母國與地主以外的人。華為的外派人員重要是第一類形式，及將中國的華為員工派遣遷移至國外工作，華為的外派分公司重要分布在歐美、非洲以及南美。四、人力資源管理對外派員工績效的影響本文將探討甄選標準、教育訓練（含一般性教育訓練與跨文化教育訓練）、薪資與福利對海外生活適應的影響；以及上述三項因素對于海外派遣人員績效表現的影響，以提供國內公司于海外派遣計劃實行時的參考。五、外派人員的甄選1、外派人員的甄選標準甄選外派人員的考量因素分為個人因素與環境因素。個人因素又可細分為工作因素與非工作因素，工作因素包含專業與管理能力、獨立性與穩定性、語言能力和文化適應性；非工作因素則為家庭問題、子女教育問題等；環境因素包含國家與文化因素和跨國公司因素。外派人員的甄選重點應著重在其適應能力、人際技巧、技術能力，并了解派駐地該國的文化。他們強調調整和適應能力、人際關系的技能、文化壓力管理、專業知識、了解派駐地該國的文化和語言。2、外派人員的甄選過程在海外派遣人員的甄選環節上，正因跨國公司所處的環境為國際化的環境，其必須管理來自不同國家及文化的員工，因此在人事的派遣與選用上要比一般公司更為困難，在不考慮海外派遣候選人的性別、種族、宗教等情況下，當華為甄選海外派遣人員時，采用了以下三個環節：（1）候選人對于到海外工作的意愿了解各位候選人對于外派的個人意愿，并且希望了解各位候選人對于到海外工作所抱持的態度，用以評斷其是否有能力適應海外派遣時的工作與生活。（2）擬定候選人是否具有職務上所需的專業技能以各候選人以往的專業績效、經驗與所受的教育訓練為依據，以判斷各位候選人是否具有所需的專業技能。（3）個別面談針對各候選人及其家屬進行面談，在面談中，公司主管會問一些在海工作時也許會面臨到的問題，用以評斷候選人及其家屬解決問題的能力。華為認為外派人員一方面要故意愿、豐富的從業經驗和專業能力，且最佳沒有家庭因素干擾。受訪者進一步指出，外派期間的長短和未來職涯的規劃會強烈影響外派人員海外派遣的意愿。因此甄選過程中，人事部門主管會讓外派人員了解他們的權利與義務，以增長外派的成功率。外派人員的招募方式有四種：1.內部升遷；2.同業介紹；3.獵頭公司；4.回聘離職工工。外派人員的招募方式會依任務不同而有差異，但華為公司重要傾向使用內部輪調，也不排除同業介紹、挖角或回聘離職工工等外部招募方式。公司招募與甄選外派人員時考察以下能力：(1)專業能力；(2)語言能力；(3)駐外經驗；(4)外派的意愿以及其接受訓練的限度；(5)外派人員及其家屬對本地文化的適應能力。甄選條件優先考量故意愿接受外派者、有過外派經驗、豐富產業經驗、專業能力及沒有家庭承擔者。五、外派人員的訓練與發展外派人員的訓練與發展可分為三階段：臨行準備階段的訓練、派外工作階段訓練及歸國安頓階段訓練。華為針對海外任職的員工通常會提供至少四種基本訓練與發展計劃，涉及語言訓練、跨文化訓練、評估與職涯發展、外派人員及其家庭生活的管理。外派前的準備培訓外派人員的一般性教育培訓華為公司在選擇外派員工時，其首要考察標準就是外派人員的專業能力是否足以勝任駐地國的崗位。而員工的專業能力可以通過培訓獲得。教育培訓是“為了改善員工目前的工作表現或是增強其從事工作的能力，以協助員工適應新的政策、產品、標準與生產程序等，進而提高其工作績效”。教育培訓對組織的影響是直接性的，其注重的是工作技能的培養。教育培訓的目的可從直接與間接兩方面來說明，直接目的在于提高員工知識、提高員工技能等，對員工而言，教育培訓的目的在于提高員工生活水準與培養健全人格，對公司而言可以達成其提高經營效率與哺育人才的目的。間接目的則是使公司與員工透過教育培訓達成共同的目的，最終的目的則是要維持公司的不斷的發展與成長。而對于外派人員的教育培訓還能增強其跨文化適應性：①派外人員的專門技術可幫助減少其對于新工作角色的的不擬定性，協助減低壓力并促進派外人員的跨文化適應。②當一個人的工作能力增長時，會幫助其自我工作信心的提高。③派外人員如顯示其在工作方面的能力表現，則也許會增長派駐國本地公司對派外人員的信任與合作。外派人員的跨文化訓練員工的國際遷移通常使公司被迫要和員工與其家庭更密切的接觸，國家間語言與文化上差異的重要性大為提高，公司若不協助員工及其家庭解決跨國遷移所導致的各種調適上的困難，員工的績效將大幅減少，也也許導致員工壓力增大，最終導致離職。在海外派遣失敗的因素中，有30%是由于海外派遣人員無法適應駐地國文化所引起的。跨文化訓練的重要目的：（1）維持自身有關的技術：心智的健康、心理上的福利、壓力舒緩、自信的感覺；（2）培養與駐地國有關的技術；（3）提高對駐地國環境和社會制度的認知。因此，針對駐外人員實行跨文化訓練，使其了解公司的價值觀和預期目的以及工作上所需的語言、生活狀況、風俗習慣，將有助于彼此間的溝通，減低差異化的問題。跨文化訓練可以發展文化的敏感性，并對影響行為的文化差異有所認知，促進對于不同文化的認知。當華為決定派遣人員到海外子公司時，給予的職前培訓包含國際溝通訓練、國際管理課程、國際公司課程、外派任務專業訓練、外派人員隨行家屬的引導訓練、實地訓練/海外考察、跨文化訓練和壓力管理課程。外派職前的準備注重下列方面：家屬生活上的安排、適應本地文化的領導技能、與母公司保持良好的溝通能力、文化調適能力、傳承母公司公司文化的技巧。公司會加強授予外派人員如何適應外派駐地的課程，如：外派駐本地的文化、風俗習慣及生活型態等知識，讓他們即便不能適應也要能了解文化的差異。外派時期的培訓外派的適應期一般有4個階段：①蜜月期(honeymoonstage)在此時海外派遣人員初到地主國，因此對地主國一切事物仍抱有新鮮感，而地主國的人士對海外派遣人員亦具有相稱的好奇心，因此在此時海外派遣人員將有良好的適應。②文化沖擊期(cultureshockstage)在過了蜜月期后，海外派遣人員必須試著去適應本地的生活與工作環境，在此時期將會發現地主國與母國間的差異，許多在母國可以被接受的行為，在地主國將不被允許，在此情況下，由于海外派遣人員不知道哪些是不被允許的，而哪些又是被允許的，海外派遣人員將會感到焦急、沮喪。③適應期(adjustmentstage)通過一段摸索期后，海外派遣人員將能很清楚地分辨哪些行為是被允許的，而何種是不被允許的，此時對地主國的生活環境也有了進一步的結識，此時的適應情況將有所改善。④熟悉期(masterystage)此時期，海外派遣人員對地主國生活方式與文化已經能完全適應，并能發揮其專長。在高達30%的海外派遣失敗的案例中，其中最重要的因素是海外派遣人員無法適應地主國的文化，而這重要發生在“文化沖擊期”。故此華為在外派期間的培訓重要是為了縮短文化沖擊期，并減少員工的心理焦急。華為的外派人員開始執行外派任務時，培訓注重以下幾點：生活資訊提供、職前引導、師徒制度及自我訓練。回任訓練駐外回任指“完畢海外派遣任務，返回母國的程序”。對于離開母國一段時間且適應派駐本地生活的外派人員而言，在完畢外派任務后大多數須回到母國，這時再度面臨新工作與環境變遷的適應。對海外派遣歸任后的人員安頓，會出現以下問題：(1)海外派遣人員薪資體系與國內工作人員薪資體系不同，回任后必須恢復國內薪資體系，因而調整經常發生摩擦。(2)歸任后職務的安排與本人愿望不一致。(3)外派時未考慮職位空缺問題，回任后樂意接受的部門很少。故公司對于回任人員的訓練與職務安排較易忽視。（4）由于外派經歷，與同事間的相處存在問題。除職位與薪資上的變動外，對于派外人員的回任前與回任后的訓練等人力資源管理的實行，將使回任人員減少不擬定性的因素，而較快速熟悉工作及生活的環境，故也許影響回任人員的回任適應。若無法妥善解決調適問題，將對個人及組織產生負面的影響。因此須由公司向回任人員提供規劃協助，使其順利適應，減少對組織與個人的沖擊。華為對回任流程有著具體流程：①回任前9~6個月(1)研究員工的前程途徑規劃，并于國內搜尋合適的工作機會。(2)請員工報告在駐外時獲得的知識及技能，此舉可幫助其尋找合適的職務。(3)詢問員工對未來工作的偏好類型。(4)安排員工回國了解國內總體環境與總公司內變動的情形。(5)在員工回國期間，安排與總部部門經理及主管面談。②回任前6~3個月(1)提供員工及家庭回任前的訓練課程。(2)對駐外期間國內社會發展的趨勢提供簡報，并分析該趨勢對國內生活型態的影響。(3)請員工提列出對個人及工作上的5至10個盼望，以發現是否有誤解或錯誤預期的發生。(4)提醒駐外家庭挪出時間向本地朋友道別。(5)解釋組織在遷移、回任上的相關程序及政策協助。(6)告知回任人員國內購屋的現況及組織提供的融資政策。③回國后(1)安排回任員工及家庭與其他海外回任家庭聚會，藉由小組聚會獲得有關學校、醫院、新居附近服務資源的資訊可協助其對國內生活的調適。(2)指派一位專任諮商或輔導人員協助回任人員了解公司新定的政策，新開發的技術及產品。此外，尚可對回任人員提供一般性支援以減輕回任過程所遭遇的困難及文化沖搫。(3)考慮雇用一位就業顧問，協助回任員工的配偶重回就業市場或藉由駐外所習得技能重新開展其職業生。(4)幫助回任員工了解新居至公司可行的較佳交通路線。④回國后數星期(1)請回國家庭對派駐海外的生活情景及所須語言能力做一簡報。(2)彰顯出對回任員工海外經驗的重視。(3)確認出成功駐外所須的個人性格特質及屬性。(4)詢問回任員工組織應如何協助派外人員調適駐外生活。(5)詢問回國家庭是否樂意幫助公司其他即將駐外的家庭從事派外前的訓練。⑤回國后3~6個月(1)在回任訓練的小組中，藉由對調適型態、步調及感覺的討論，了解回任員工所受的文化沖擊。(2)確認出員工于駐外工作所獲得的新技能及知識。(3)評估員工新技能如何于工作中有效發揮。(4)鼓勵員工對組織應如何有效運用其國際營運經驗提出建議。(5)重新對回任調適過程作評估，以確認出回任員工及家庭尚待解決的問題。(6)對現有尚待解決的問題提供組織的協助，因調適過程的完畢，有助員工于組織內生產力的提高。六、外派人員的薪資與福利派外人員在地主國所面臨的是不同文化、不同的社會結構、不同語言、不同法令、不同的價值系統以及不同族群的工作伙伴，因而成功的派外人員必須能敏感地察覺派外地區的特性，還要能了解、共事并管理不同文化的人。足見外派是一件高度風險與不擬定性的工作，組織也明白國際派遣對員工及其家庭而言涉及風險與犧牲，因此都會提供合適的報償，讓員工感覺海外派遣是有價值的。而當公司提供的報償具機動性，允許員工維持目前的生活型態，則員工對組織會產生高度的承諾，并在海外派遣時會提高其績效。外派人員的薪資體系應具有競爭性、低成本、激勵性、公平及容易管理等特點。因此外派人員的薪資福利方案應滿足下列需求：1.提供出國工作的激勵；2.可以保持與母國國內相同的生活水準；3.可以方便歸國；4.提供子女教育；5.可以維持與家庭、朋友和同事間的關系。華為公司的外派人員的薪資考量因素可分為地區、任務與個人因素。1.地區因素由于外派地區的差異，會使外派人員產生不同的感受，這樣的感受會影響公平性，因此必須考量到地區因素。此外，本地的物價波動，也會影響到外派人員的薪資。2.任務因素外派任務自身的不同，也會影響外派薪資的調整。一方面外派任務也許牽涉到職位或工作性質的異動，使薪資隨之調整。另一方面，外派任務的期間長短也會影響到薪資，外派期間通常可分為短(少于12個月)、中(1~4年)、長(5年以上)。一般而言，長期外派的員工必須承受更大的生活壓力，因此外派服務激勵獎金也較多。而家庭因素也是一個重點，已婚且有子女的員工對于外派意愿相對減少，因此，公司對其也許會給予家庭上的補貼。3.個人因素由于個人因素的不同，公司也許會給予個別的補貼。例如：職級越高的外派人員，所給予的待遇較高。而家庭因素也是一個重點，已婚且薪資給付方面仍與原職務相同，但會給予駐外津貼及職務上的調升，但職務調升只是方便其執行外派時的任務。福利規劃方面，華為會安排員工的飲食、住宿以及交通需求，假期的排休則比照本地法令。此外，公司會規劃特別假期以便外派人員返鄉，同時并提供返鄉的交通費用。華為的外派補貼由外派離家補貼、外派艱苦補貼和外派伙食補貼三部分構成。①外派離家補貼外派離家補貼是對員工因外派導致長期離異和異地生活不便而給予的補貼。以外派員工實際月度標準工資為基數，以基數一定比例的形式體現。外派離家補貼標準：按員工工資的75％計算，工資基線值是15000元/月（人民幣）。如員工工資局限性15000元的，每月統一按15000*0.75＝11250元，作為外派離家補貼。②外派艱苦補貼外派艱苦補貼是對員工因外派常駐于艱苦地區而進行的補貼。不同區域采用不同的外派艱苦補貼標準。越是艱苦的地區，外派艱苦補貼就越高。外派艱苦補貼標準：一類地區（日本、歐美發達國家）：0美元/天；二類地區（馬來西亞、摩洛哥、巴西、阿根廷、墨西哥、東歐國家等）：10美元/天；三類地區（印尼、埃及、沙特、南非、委內瑞拉、以色列等）：20美元/天；四類地區（印度、利比亞、敘利亞、黎巴嫩、古巴、獨聯體國家等）：30美元/天；五類地區（巴基斯坦、伊朗、阿爾及利亞、烏干達、朝鮮等）：40美元/天；六類地區（伊拉克、孟加拉、阿富汗、巴勒斯坦、尼日利亞、盧旺達等）：50美元/天；③外派伙食補貼外派伙食補貼是為保證員工在外派期間的合理伙食保障，采用“員工吃多少，公司補一半”的原則。