管理者在組織中的作用管理者在組織中的作用約翰?科特指出領導一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。有時，領導指的是有助于引導和發動人們的行為和（或）思想的過程；有時，它指的是處于正式領導職位的一群人，希望他們起著這個詞前一種含義中所指的作用。實際上，并非處于領導職位的每個人都確實具有領導才能。約翰?紐斯特羅姆和基斯?戴維斯指出，領導是影響和支持其他人為了到達目標而富有熱情地工作的過程。在幫助個體或群體確認目標以及鼓勵和協助他們到達一定目標的過程中，領導是一個重要的因素。該定義中的三個主要成分是影響和支持、自愿的努力、實現目標。如果沒有領導，一個組織中就只會有的人群和機器，就如同交響樂團沒有指揮而只有音樂家和樂器一樣。哈羅德?孔茨和海因茨?韋里克指出，我們把領導定義為影響力，這是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。領導者的行動即在于幫助一個群眾盡其所能地實現目標。領導者并不是站在群體的后面推動和鼓勵，而是要置身于群眾之前，促使群體前進，鼓舞群體為實現組織目標而努力。斯蒂芬?羅賓斯指出：我們把領導定義為一種影響一個群體實現目標的能力。這種影響的可能是正式的，如組織中的職位。由于管理職位總與一定的正式權威有關，人們可能會認為領導角色僅僅于組織所賦予的職位。但是，僅僅由于組織提供應管理者某些正式權力并不能保證他們實施有效的領導。我們發現那些非正式任命的領導，即影響力于組織的正式結構之外的領導，他們的影響力與正式影響力同等重要，甚至更為重要。換句話說，一個群體的領導者可以通過正式任命的方式產生，也可以從群體中自發產生出來。綜上可見，作為管理職能的領導是指引導和影響人們為實現組織和群眾目標而作出努力與奉獻的過程。可見，領導主要涉及的是人的因素。領導與管理的其他職能相區別的主要之處，表現在與人相聯系的方面和特征上。斯蒂芬?羅賓斯說：“每個組織都包含人。于是，指導和協調這些人就成為管理工作，這就是管理的領導功能。當管理者鼓勵下屬、指導別人的活動、選擇最有效的溝通渠道或解決成員之間的沖突時，他們就卷入了領導工作。”哈羅德?孔茨和海因茨?韋里克說：“當我們分析有關領導方面的知識時，我們將重點集中在人的因素、鼓勵、領導和信息溝通等四個方面。”領導職能貫穿于管理工作的各個方面，是管理的核心問題。因為管理的其他各項職能從根本上說都是為了保證組織既定目標的實現，由此而對組織的各種要素和資源進行方案、組織和控制。而在組織的各種要素和資源中，人的要素和資源是最重要的，能夠直接或間接地決定組織目標的實現及實現程度。管理工作如果不了解如何去調動人的因素，開發資源，那么其他管理職能都將收效甚微。所以，如何正確地引導組織成員，有效實現組織成員之間的溝通與協調，激發組織成員的積極性，就成為管理的核心問題。當然，領導職能也離不開管理的其他職能，只有領導職能而無其他管理職能，猶如船上漏一個大洞；只有其他管理職能而無領導職能，那么猶如船失去了舵和槳。總之，管理的上述職能是相得益彰，綜合發揮作用的。任何組織要開展，各項管理職能缺一不可。領導的構成包括四個根本的要素：(1)權力。沒有權力就失去了正式領導一個組織或群體的資格，也談不上全體成員的追隨與服從。領導必須具備有效地并以負責任的態度運作權力的能力。(2)對人的認識與理解。領導是通過做人的工作開展領導活動的，領導者不是純粹的技術專家、效率專家，而是熟知人和人類社會的人類學家、社會學家。(3)與組織和群體成員的關系。領導引導和影響人們的過程，就是溝通、協調、鼓勵、鼓舞的過程。在這個過程中，要滿足組織和群體成員的需要，施展他們的能力，開發他們的潛能。這就要對人有根本的認識與理解。(4)領導的風格、作風以及營造出來的組織、群體氣氛。領導的實際效率，與組織和群體成員聯系的方式、方法等，都與此有關系。領導主體的行為失敗，領導過程就會瓦解。領導既是一個過程，也是一種藝術。領導之中包含著很多科學的規律與方法，但也有藝術的成分。這是領導職能與管理的其他職能相區別的重要之處。因為領導都是和人打交道，運用人文、社會科學的知識較多，隨機性、或然性和臨場發揮的余地均較大，往往沒有精確、統一的答案。所謂領導藝術，就是指在實施領導的方式、方法上所表現出來的創造性。它首領導者素質和經驗的綜合表達，是在領導科學和方法根底上的一種創造性發揮和升華。領導藝術最重要的特征是創造性，這是與模式化、程序化相對立的；其次是因人而異，所以，領導藝術可以學習，但切忌模仿；再次是注重實效，以是否完成領導任務，到達組織目標為評價標準。中層管理者在企業中的作用及現狀分析xx-11-0110:12|#2樓人才是企業眾多資源中最重要、最珍貴的資源。得人才，企業才會有開展動力，事業才會興旺興旺。中層管理者是企業人才的中堅力量，他們的素質好與差、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和開展。如果把一個企業比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。如何充分發揮企業中層管理者的作用，就成為擺在高層管理者面前的重要課題。一、中層管理者在企業中的地位和作用就企業組織結構來講，一般企業的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層（或執行層）、中間層（或執行層）和操作層。組織的層次劃分通常呈現為金字塔式，即決策層的管理者少，執行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經營的大政方針、開展方向和規劃，掌握政策，制訂公司規章以及進行重要的組織及其變動等，也就是說，凡屬關系到公司全局、長遠開展的重大問題，但凡與外部協作和市場競爭有關的重大問題，均由高層經歷處理決策。基層管理者那么主要是調動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產方案和工作任務。而作為中間層次的企業中層管理者是企業的中堅力量，那么承當著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。中層管理者在企業中的作用，具體說來表達在以下幾個方面：1、中層管理者是企業戰略的執行者中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。企業的成功取決正確的決策與有效的執行,二者缺一不可。中層管理人員作為企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已經成為關系到企業成敗的關鍵性問題。2、中層管理者是企業戰術決策的制定者由于經營規模的擴大，生產技術的迅速開展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導人的影響力,通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現企業的目標。3、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁中層管理者在企業中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反應的職責。二、中層管理者特點中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理人員在觀念、素質、能力、作風、結構上的要求與方案體制下的工廠制是根本不同的，能夠真正能適應現代企業管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干高效優質的中層管理者非常短缺。要想切實的發揮企業中層管理者的作用，就必須認真的研究中層管理者獨特的個性，針對這類人群的個性特點，來切實有效的制訂相應的管理制度和鼓勵政策，使他們真正發揮其在企業中的重要作用。企業中的中層管理者的.特性，主要表達在以下幾方面：1、經濟上，他們一般比大局部獲得更高的薪水，顯得相對富有。2、知識層次上，他們一般具有較高的文化水平，在工作中有較強的自主性和獨立性。3、從行為目標看，他們并不滿足于一定的高薪，對工作環境、成就感和個人開展的需求與其他管理層次上的員工相比相對較強。4、從工作特點看，他們在企業中具有領導者和被領導者的雙重職責，這就形成企業對中層管理者在管理技能方面的特殊要求。三、目前國內企業中中層管理者現狀及普遍存在的問題1、大局部企業缺乏針對中層管理者的有效管理和鼓勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業中存在的普遍性問題。由于企業的中層管理者通常具有強烈的自我開展需求，所以，如果企業不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理者的流失會對企業戰略執行的一貫性造成影響。2、企業中的中層管理人員普遍缺乏管理經驗。中層管理者的大多是普通員工，這些員工由于在本部門的業務工作中表現出色而由技術骨干提拔起來。這些技術骨干在公司工作時間長、技術精湛，是公司內最適宜的中層管理人員人選。但是他們雖然是基層工作中的佼佼者，卻由于缺乏管理經驗，或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。3、中層管理者缺乏有效的執行能力。企業的中層管理者缺乏有效的執行能力，在企業戰略執行過程中就會出現決策方案標準漸漸降低，與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效等方面問題。中層管理者執行能力的缺乏,將使企業的成功開展成為空中樓閣,海市蜃樓。4、沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；令一方面由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的