企業(yè)戰(zhàn)略管理(3)1醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第1頁(yè)第三章戰(zhàn)略選擇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為也。不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，動(dòng)于九天之上；故能自保而全勝也。2醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第2頁(yè)3.1普通競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第3頁(yè)3.1.1總成本事先

總成本事先是一個(gè)最明確普通戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)目標(biāo)就是要成為產(chǎn)業(yè)中絕對(duì)成本事先廠商盡管戰(zhàn)略明確，但存在著以下認(rèn)識(shí)上誤區(qū)：總成本最低者生產(chǎn)低級(jí)產(chǎn)品。實(shí)際上，經(jīng)典成本事先企業(yè)生產(chǎn)和銷售是標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)惠、適應(yīng)整體市場(chǎng)產(chǎn)品。總成本事先是一個(gè)輕易實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。實(shí)際上，成本事先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須是成本絕對(duì)領(lǐng)先者，而不是若干個(gè)成本相對(duì)較低企業(yè)之一。

總成本事先能夠忽略差異化。

4醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第4頁(yè)1、成本優(yōu)勢(shì)起源

成本優(yōu)勢(shì)起源于企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)步驟，包含追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、特殊制程、優(yōu)惠原材料供給、優(yōu)越地理位置、強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、綜合管理水平以及其它原因。所以，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法：控制成本驅(qū)動(dòng)原因。成本驅(qū)動(dòng)原因是企業(yè)總成本中占有較大百分比價(jià)值活動(dòng)，對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)成本進(jìn)行有效控制將可能取得成本優(yōu)勢(shì)；重構(gòu)價(jià)值鏈。企業(yè)能夠采取與業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)所不一樣、效率更高方式來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品以及售后服務(wù)，從而全方面系統(tǒng)地降低成本。成本事先地位要求對(duì)企業(yè)里每項(xiàng)活動(dòng)逐一審查，尋找降低成本機(jī)會(huì)，并持之以恒地追尋它們。5醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第5頁(yè)成本優(yōu)勢(shì)一些驅(qū)動(dòng)原因

(1)控制規(guī)模

普通產(chǎn)品成本函數(shù)含有U型曲線，這意味著存在著最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模。若成本曲線是單調(diào)降，含有某種自然壟斷屬性。(寡頭壟斷、可競(jìng)爭(zhēng)性)控制規(guī)模必須對(duì)企業(yè)成本函數(shù)有深刻認(rèn)識(shí)，取得最恰當(dāng)規(guī)模形式。6醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第6頁(yè)例3-1寬帶網(wǎng)技術(shù)選擇因?yàn)锳DSL利用是現(xiàn)有用戶銅線電纜，不需要重新布線，只需要在局內(nèi)配置對(duì)應(yīng)節(jié)點(diǎn)設(shè)備，在用戶側(cè)安裝ADSL調(diào)制解調(diào)器，所以含有較小布署模塊（最小擴(kuò)容單位能夠是96線）。而采取以太網(wǎng)布署就需要在小區(qū)中重新做“戶線工程”。據(jù)某電信企業(yè)測(cè)算，盡管在大規(guī)模應(yīng)用下，以太網(wǎng)每線價(jià)格要比ADSL廉價(jià)，但在小區(qū)實(shí)裝率低于25%時(shí)，ADSL仍有成本優(yōu)勢(shì)，而且靈活，尤其適合廣大散戶。考慮到當(dāng)前寬帶網(wǎng)業(yè)務(wù)需求還未形成，近期贏利模式也不明朗。除在用戶密集區(qū)和高檔小區(qū)宜采取以太網(wǎng)布局外，更多地采取ADSL布署寬帶接入網(wǎng)無(wú)疑是躲避風(fēng)險(xiǎn)、開展業(yè)務(wù)恰當(dāng)規(guī)模形式。7醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第7頁(yè)成本優(yōu)勢(shì)一些驅(qū)動(dòng)原因

(2)控制學(xué)習(xí)價(jià)值活動(dòng)因?yàn)楣芾斫?jīng)驗(yàn)積累和學(xué)習(xí)而提升效率，從而伴隨時(shí)間推移使成本下降，這就是所謂“經(jīng)驗(yàn)曲線”或“學(xué)習(xí)曲線”。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛲高^供給商、咨詢顧問、前雇員、親朋摯友、對(duì)上游產(chǎn)品要求(如標(biāo)書)、甚至政府相關(guān)機(jī)構(gòu)(行業(yè)管理部門)從產(chǎn)業(yè)中一個(gè)企業(yè)外溢到另一個(gè)企業(yè)。持久性成本優(yōu)勢(shì)只能來(lái)自專有學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)過程不是自發(fā)，而是管理層和雇員努力和重視結(jié)果。留住關(guān)鍵人才和保密制度是降低學(xué)習(xí)溢出主要辦法。8醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第8頁(yè)成本優(yōu)勢(shì)一些驅(qū)動(dòng)原因

(3)控制生產(chǎn)能力利用率產(chǎn)品需求季節(jié)性波動(dòng)是一個(gè)普遍現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)過找到平抑波動(dòng)方法，經(jīng)常能夠提升生產(chǎn)能力利用率。分時(shí)段定價(jià)和分業(yè)務(wù)定價(jià)，經(jīng)過定價(jià)把部分忙時(shí)業(yè)務(wù)量引導(dǎo)到非忙時(shí)段，從而提升設(shè)備利用率；加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，比如在淡季增加促銷和為產(chǎn)品尋找淡季使用路徑；如利用5.17電信日進(jìn)行夏季促銷，對(duì)媒體提供熱線電話等；選擇需求更為穩(wěn)定買方，如出租專線，提供VPN業(yè)務(wù)等；在交換機(jī)配號(hào)配線中注意商業(yè)用戶和住宅用戶適當(dāng)百分比混合。要實(shí)現(xiàn)上述伎倆必須有良好客戶信息系統(tǒng)支持，并有靈活計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)靈活定價(jià)。9醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第9頁(yè)成本優(yōu)勢(shì)一些驅(qū)動(dòng)原因

(4)控制上下游聯(lián)絡(luò)與供給商和銷售渠道合作利用縱向聯(lián)絡(luò)。縱向聯(lián)絡(luò)意味著企業(yè)改進(jìn)與供給商和銷售渠道關(guān)系，使全部各方都能從協(xié)調(diào)和聯(lián)合中優(yōu)化他們各自價(jià)值鏈。日本NTTDOCOMOi-mode業(yè)務(wù)開發(fā)就是由運(yùn)行商策劃和制訂業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，然后向制造商招標(biāo)生產(chǎn)，最終一舉成功。與銷售渠道合作一樣能夠取得聯(lián)合成本優(yōu)勢(shì)。采取特許經(jīng)營(yíng)制是一個(gè)很好模式，這種模式大大降低了主運(yùn)行商人力資本和營(yíng)業(yè)廳成本。這種方式在麥當(dāng)勞和可口可樂營(yíng)銷中取得極大成功。電信終端業(yè)務(wù)提供上能夠采取批發(fā)、零售，甚至代理和外包渠道銷售方式。10醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第10頁(yè)成本優(yōu)勢(shì)一些驅(qū)動(dòng)原因

(5)控制地理位置地理位置最優(yōu)化。各種活動(dòng)相互之間以及它們與買方和供給商之間地理位置，通常會(huì)對(duì)總成本有顯著影響。電信網(wǎng)路規(guī)劃與優(yōu)化是控制成本必要工作。網(wǎng)路規(guī)劃重點(diǎn)就包含交換中心數(shù)量和位置、基站選址、信令轉(zhuǎn)接點(diǎn)和匯接局選址等，當(dāng)然也包含營(yíng)業(yè)廳選址。地理位置優(yōu)勢(shì)往往與搶先進(jìn)入相關(guān)。先進(jìn)入者能夠搶先取得好地段。不過跟隨者也不是完全沒有優(yōu)勢(shì)。比如，肯德雞跟著麥當(dāng)勞走，就節(jié)約了大量市場(chǎng)調(diào)研成本。一樣，移動(dòng)通信以后者，在基站站址選擇上也能夠采取跟隨策略。11醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第11頁(yè)

2、重構(gòu)價(jià)值鏈采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異價(jià)值鏈，包含縮減價(jià)值鏈、仿效其它產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和重構(gòu)價(jià)值鏈，能夠使企業(yè)相對(duì)成當(dāng)?shù)匚话l(fā)生顯著改變，從而獲取成本優(yōu)勢(shì)。如“人民捷運(yùn)”一例。“人民捷運(yùn)”采取了類似長(zhǎng)途汽車客運(yùn)方式組織航空客運(yùn)，完全打破了主干航空客運(yùn)傳統(tǒng)模式，把一些捆綁銷售，如無(wú)償行李托運(yùn)、無(wú)償供餐等分離出來(lái)，而這些捆綁過去被看作是業(yè)內(nèi)“天經(jīng)地義”服務(wù)，現(xiàn)在卻成為“人民捷運(yùn)”降低成本突破口之一。而“人民捷運(yùn)”也適應(yīng)了中小企業(yè)經(jīng)常出差辦事人員需求，從而在主干航空企業(yè)壟斷下打開了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。12醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第12頁(yè)例3-2主干航空企業(yè)與“人民捷運(yùn)”價(jià)值鏈比較13醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第13頁(yè)重構(gòu)價(jià)值鏈成本優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈重構(gòu)能夠從根本上改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)。新價(jià)值鏈可能從內(nèi)在效率上比老更高。“人民捷運(yùn)”航空企業(yè)成功說(shuō)明，采取不一樣低成本價(jià)值鏈，能夠?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)業(yè)設(shè)置起一個(gè)新成本標(biāo)準(zhǔn)。在一些航線上，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠航空企業(yè)成本比主干線航空企業(yè)低50%。在新價(jià)值鏈里不但活動(dòng)更為廉價(jià)，而且價(jià)值活動(dòng)聯(lián)絡(luò)也得到了利用。利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)活動(dòng)改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。重構(gòu)價(jià)值鏈可能依據(jù)企業(yè)偏好而改變主要成本驅(qū)動(dòng)原因。以一個(gè)不一樣方式進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)能改變?cè)摶顒?dòng)對(duì)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、相互關(guān)系、地理位置效果和實(shí)際上全部其它成本驅(qū)動(dòng)原因敏感性。14醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第14頁(yè)例3-3依阿華牛肉包裝企業(yè)依阿華牛肉包裝企業(yè)(LowaBeefPackers)奉行革新戰(zhàn)略，在供牛地點(diǎn)附近建起了大型自動(dòng)化工廠，就地加工，把牛切成更小“盒裝”塊狀。這一戰(zhàn)略大幅度降低了作為一項(xiàng)主要成本運(yùn)輸費(fèi)用，而且防止了活牛在運(yùn)輸過程中掉膘，從而提升了產(chǎn)量。依阿華牛肉包裝企業(yè)還經(jīng)過使用其新廠所在農(nóng)村地域現(xiàn)成沒有工會(huì)組織廉價(jià)勞動(dòng)力，降低了價(jià)值鏈里生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。15醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第15頁(yè)例3-4聯(lián)邦快遞企業(yè)一樣，聯(lián)邦快遞企業(yè)(FederalExpress)重新結(jié)構(gòu)了小包郵件空運(yùn)價(jià)值鏈。傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如埃默里企業(yè)(Emery)和空運(yùn)企業(yè)(Airborne)等收進(jìn)體積大小不一樣郵件，經(jīng)過航空企業(yè)運(yùn)輸然后送交收件人。而聯(lián)邦快遞企業(yè)把自己業(yè)務(wù)限制在小包郵件上，用企業(yè)自己飛機(jī)運(yùn)輸?shù)矫戏扑?Memphis)中心站分揀，然后用同一些飛機(jī)將郵包返送到目標(biāo)地，交給企業(yè)自己貨車。美國(guó)郵政。降低營(yíng)業(yè)廳。怎樣利用客戶服務(wù)中心(呼叫中心)重構(gòu)窗口行業(yè)價(jià)值鏈？16醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第16頁(yè)3、重構(gòu)下游當(dāng)銷售渠道成本或其它下游成本占據(jù)買方成本較大部分時(shí)，或最有壓縮成本可能性時(shí)，重構(gòu)下游活動(dòng)能夠大幅度降低成本。這是中國(guó)電信運(yùn)行商都在進(jìn)行營(yíng)銷外包主要原因之一，因?yàn)橛呻娦胚\(yùn)行商自己承接全部營(yíng)銷，意味著要?jiǎng)?chuàng)辦大量標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)廳和雇用大量正式營(yíng)業(yè)員。企業(yè)不但能選擇通向最終用戶效率更高下游路徑，而且也能采取行動(dòng)以促進(jìn)它鞏固或改進(jìn)下游企業(yè)效率。如我們前面所述，在一個(gè)地域統(tǒng)一采取特許經(jīng)營(yíng)制就是一個(gè)路徑，但不妨留少許代理商作為鯰魚。17醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第17頁(yè)

4、小結(jié)許多原因都有利于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)。這些原因包含職員培訓(xùn)與激勵(lì)、企業(yè)文化、采取正式成本削減規(guī)劃、矢志不渝地奉行自動(dòng)化和對(duì)學(xué)習(xí)曲線堅(jiān)定信念。企業(yè)里每個(gè)人都含有影響成本潛力。成本事先戰(zhàn)略有時(shí)能夠引發(fā)一個(gè)產(chǎn)業(yè)革命。美國(guó)FCC在1980年代開始采取價(jià)格上限管制政策，AT&T企業(yè)于1987年全方面實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)無(wú)級(jí)選路(DNHR)，1991年實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)網(wǎng)路選路(RTNR)，節(jié)約成本30%以上，引發(fā)了電信網(wǎng)路管理和計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)革命。追求成本事先戰(zhàn)略必定帶動(dòng)管理科學(xué)和方法發(fā)展，如價(jià)值工程(VE)，管理信息系統(tǒng)(MIS)，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)，制造資源規(guī)劃系統(tǒng)(MRPII)和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)等等，而這些方法和系統(tǒng)采取反過來(lái)又使成本深入下降。18醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第18頁(yè)

4、小結(jié)我們也能夠看到降低成本一條歷史根本：早期提升工人勞動(dòng)效率然后提升機(jī)器效率然后標(biāo)準(zhǔn)化，大規(guī)模生產(chǎn)自動(dòng)化，信息化，流程改造，柔性制造降低營(yíng)銷成本，渠道改造，產(chǎn)業(yè)鏈變革虛擬企業(yè)、電子商務(wù)19醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第19頁(yè)3.1.2差異化企業(yè)能夠給客戶提供某種感覺到獨(dú)特征東西，則它就含有了有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)差異性。這種差異化使客戶愿意花較多錢去購(gòu)置，并提升了客戶轉(zhuǎn)移成本，從而鎖定了客戶。對(duì)差異化戰(zhàn)略也存在著認(rèn)識(shí)上誤區(qū)，表現(xiàn)以下：差異化主要起源于技術(shù)和生產(chǎn)過程；差異化只是技術(shù)人員和設(shè)計(jì)人員“孤芳自賞”；只重差異化而忽略了差異化成本。從產(chǎn)業(yè)組織理論，差異化可分為水平差異化和垂直差異化。20醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第20頁(yè)3.1.2差異化從產(chǎn)業(yè)組織理論，差異化可分為水平差異化和垂直差異化。水平差異(Horizontal)是適應(yīng)消費(fèi)者偏好而形成差異，不存在“好”與“壞”區(qū)分，即所謂“蘿卜白菜，各有所愛”。垂直差異(Vertical)是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品特征組合價(jià)值判斷上一致性差異，如產(chǎn)品功效、質(zhì)量等，這里存在著“好”與“壞”區(qū)分。不論哪種差異化，都要反應(yīng)消費(fèi)者偏好。但廠商差異化發(fā)展經(jīng)常超出消費(fèi)者多樣化需求，企圖強(qiáng)化特定廠商在特定市場(chǎng)上壟斷。差異化還是新貿(mào)易理論一個(gè)基礎(chǔ)(區(qū)分于比較優(yōu)勢(shì))。21醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第21頁(yè)

1、差異化起源經(jīng)營(yíng)差異性起源于企業(yè)所進(jìn)行各種詳細(xì)活動(dòng)和這些活動(dòng)影響買方方式。實(shí)際上任何一個(gè)價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特征一個(gè)潛在起源。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)影響諸如產(chǎn)品外觀、規(guī)格一致性以及可靠性等獨(dú)特征形式。發(fā)貨物流系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨速度和穩(wěn)定性。市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)也經(jīng)常對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性有影響，比如戴爾(Dell)直銷給客戶以充分組裝選擇，宜家家居銷售留給客戶更多“自己干”(doityourself,DIY)樂趣。800號(hào)業(yè)務(wù)增強(qiáng)了買方競(jìng)爭(zhēng)力。名牌給人一個(gè)身份象征，等等。22醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第22頁(yè)1、差異化起源圖3-2表明價(jià)值鏈中任何一個(gè)活動(dòng)都可能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)差異性做出潛在貢獻(xiàn)。象維護(hù)或進(jìn)度安排等間接活動(dòng)也能夠象裝配或定單處理等直接活動(dòng)一樣對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性做出貢獻(xiàn)。由例3-2,3-3可見，客戶服務(wù)中心往往并不直接參加生產(chǎn)與維護(hù)，但它是企業(yè)窗口，是客戶與企業(yè)內(nèi)部過程橋梁；一樣，強(qiáng)大集中計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)也能夠給客戶以增值；所以，它們都能形成電信經(jīng)營(yíng)差異性。只占總成本一小部分價(jià)值活動(dòng)卻可能對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性有重大影響。比如，質(zhì)量檢測(cè)費(fèi)用可能只占總成本1%，不過假如把不合格藥品，哪怕只是一包發(fā)給買方，也會(huì)對(duì)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)差異性形象有重大消極影響。一樣，與媒體關(guān)系及廣告宣傳也能對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性產(chǎn)生重大影響。（可口可樂，中國(guó)移動(dòng)）23醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第23頁(yè)24醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第24頁(yè)例3-3客戶服務(wù)中心一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(1)客戶凈收入(Netrevenuebycustomer)：當(dāng)前移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)平均每客戶每個(gè)月計(jì)費(fèi)收入56美元(CTIA,移動(dòng)通信行業(yè)協(xié)會(huì)1996年統(tǒng)計(jì))；(2)每員工業(yè)務(wù)收入(Revenueperemployee)：296,000美元；(3)每客戶凈收入增加率(Percentageincreaseofnetrevenuepercustomer)：因?yàn)楫?dāng)前市場(chǎng)主要吸引是低使用率消費(fèi)者，該指標(biāo)方向是下降。五年來(lái)，從95美元下降到56美元/每戶每個(gè)月；(4)客戶市場(chǎng)份額增加率(Percentage

increaseinmarketbycustomer)：市場(chǎng)增加主要是低使用率者細(xì)分市場(chǎng)；(5)按原因統(tǒng)計(jì)用戶離網(wǎng)率(Subscriberchurnratebyreason)：行業(yè)平均每個(gè)月2~3%；25醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第25頁(yè)例3-3客戶服務(wù)中心一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(6)每客服代表(CSR)客戶數(shù)(NumberofcustomersperCustomerServiceRepresentative)：平均~3000。該指標(biāo)隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度而改變；(7)客服代表直接為客戶工作時(shí)間百分比(PercentageofCSRtimeworkingdirectlywithcustomers)：75%工作時(shí)間，比如，一個(gè)工作日8小時(shí)中6小時(shí)；(AC預(yù)計(jì)值)(8)每客服員天天完成業(yè)務(wù)定單數(shù)(NumberofserviceorderperformedperCSRperday)：平均40/每人天天；(9)接入客服代表平均時(shí)間(AveragetimetoreachaCSR)：回答800號(hào)平均速度是28秒[金融業(yè)是20秒]（使用語(yǔ)聲應(yīng)答單元(VRU)大約30秒可接入一個(gè)CSR，大多數(shù)CSR一天處理大約80個(gè)呼叫）；26醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第26頁(yè)例3-3客戶服務(wù)中心一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(10)每客戶空中通話時(shí)間增加(Incrementalusage(airtime)increasepercustomer)：無(wú)特殊值，但該指標(biāo)方向是下降；(11)開通一個(gè)業(yè)務(wù)所需時(shí)間(Amountoftimerequiredtoactivateaservice)：8分鐘/每次開通；(AC預(yù)計(jì)值)(12)客戶開通成本(Activatecostbycustomer)：大約268~563美元/每客戶(AC為MCI所做一個(gè)模型)。該成本包含：傭金、手機(jī)補(bǔ)助、展示支出、廣告、開通費(fèi)、對(duì)客戶承諾、每個(gè)單元分銷費(fèi)用(13)產(chǎn)生一張清單成本(Costtoproduceaninvoice)：0.66美元(材料，打印和人工)+郵寄費(fèi)=2美元左右/每賬單；(業(yè)界內(nèi)有將其降低到1美元推進(jìn)力)27醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第27頁(yè)例3-3客戶服務(wù)中心一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(14)壞帳率(Percentageofbaddebt/totaldebt)：總體大約為業(yè)務(wù)收入4~6%，其中欺詐占4%；(AC所做欺詐分析和產(chǎn)業(yè)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn))(15)15天或30天滯納率(Percentageoflatepayment,>15days,>30days)：有運(yùn)行商使用了30天內(nèi)交款額達(dá)95%目標(biāo)，這是一個(gè)很好實(shí)踐目標(biāo)，而不是實(shí)際績(jī)效；(16)平均交款時(shí)長(zhǎng)(Averagepaymentfloattime—fromthetimethebillsaresentuntilpaymentsarereceived)：5天；(一個(gè)運(yùn)行商例子)(17)與其它運(yùn)行商結(jié)算漫游費(fèi)用時(shí)間(Thetimeittakestosettleroamingchargeswithotheroperators)：大約靠近45~60天，取決于運(yùn)行商國(guó)家或地域；28醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第28頁(yè)例3-3客戶服務(wù)中心一些關(guān)鍵性能指標(biāo)(18)問題升級(jí)數(shù)(Numberofescalationtoreachhighlevelmanagement)：大多數(shù)組織4級(jí)，盡管目標(biāo)是在全部客戶首次申訴處理問題；(19)每千個(gè)客戶計(jì)費(fèi)投訴數(shù)目(Numberofbillingcomplaintsper1000customers)：全部客戶申訴中60%是計(jì)費(fèi)投訴，平均每個(gè)客戶一年大約有3~4次申訴(Customercarecalls)；(來(lái)自許多無(wú)線行業(yè)研究以及AC經(jīng)驗(yàn))(20)漏計(jì)費(fèi)率(Percentageofunbilledcallrecordsovertotalcallrecordsforeachbillrun)：小于1%，其中90%能夠糾正并在下一次客戶賬單中補(bǔ)上。29醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第29頁(yè)

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)強(qiáng)大集中計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)應(yīng)能夠經(jīng)過綜合賬單給客戶以方便和增值。所謂綜合賬單指：(1)各種業(yè)務(wù)綜合。帳單綜合性是指用戶在任何地理區(qū)域內(nèi)使用任何種類電信業(yè)務(wù)，電信企業(yè)均能為該用戶提供“一張帳單”，方便用戶，尤其是對(duì)私人用戶；(2)多個(gè)號(hào)線綜合。為同一單位統(tǒng)一交費(fèi)號(hào)線生成一張帳單；(3)帳單匯報(bào)化。帳單匯報(bào)化是指帳單不但作為提供用戶費(fèi)用原始收費(fèi)憑證，而且應(yīng)該能為用戶提供電信費(fèi)用分析匯報(bào)等相關(guān)信息，尤其是對(duì)商業(yè)用戶。30醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第30頁(yè)

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單內(nèi)容應(yīng)包含：(1)規(guī)范化和滿足不一樣用戶習(xí)慣繳款通知單，即基本記帳單;(2)詳細(xì)通話匯報(bào)單，是一個(gè)詳細(xì)通話統(tǒng)計(jì)清單。經(jīng)過對(duì)通話統(tǒng)計(jì)進(jìn)行不一樣形式排序來(lái)滿足用戶需求。以長(zhǎng)話為例能夠有以下形式：1)按主叫發(fā)話時(shí)間排序詳細(xì)通話清單(即當(dāng)前我國(guó)用于查詢長(zhǎng)話清單)；2)按被叫區(qū)號(hào)排序匯總長(zhǎng)話清單；3)按時(shí)間段排序匯總長(zhǎng)話清單；4)按主叫號(hào)碼和發(fā)話時(shí)間段排序匯總長(zhǎng)話清單。31醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第31頁(yè)

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)(3)服務(wù)分析匯報(bào)。服務(wù)分析匯報(bào)完全不一樣于基本帳單，它為用戶提供服務(wù)分析匯報(bào)：1)可記載一段時(shí)間內(nèi)用戶(專線或VPN)帶寬占用情況使用匯報(bào)；2)可提供電信企業(yè)為用戶提供服務(wù)程度匯報(bào)，如一些電信業(yè)務(wù)使用說(shuō)明，以加強(qiáng)用戶了解電信業(yè)務(wù)使用等等；3)電信企業(yè)與用戶簽署協(xié)議執(zhí)行匯報(bào)，提出用戶協(xié)議中約定使用條款與實(shí)際使用情況比較匯報(bào)。對(duì)約定重新進(jìn)行評(píng)定，使用戶了解協(xié)議滿足情況，對(duì)未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行分析；4)用戶話務(wù)流量流向、內(nèi)部(二級(jí)單位)分帳等；5)用戶未完成話務(wù)量分析。32醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第32頁(yè)

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單版面設(shè)計(jì)應(yīng)從多個(gè)角度考慮：(1)版面設(shè)計(jì)能夠多樣化和個(gè)性化，滿足不一樣用戶閱讀習(xí)慣；(2)可支持各種貨幣形式。可按用戶協(xié)議中約定，用世界上任何一個(gè)穩(wěn)定貨幣表示。當(dāng)用戶選擇第三方開帳單時(shí)，支付費(fèi)用用戶帳單上所表示貨幣可與終端用戶帳單上貨幣表示方式不一樣；(3)各種語(yǔ)言形式。可按用戶事先約定語(yǔ)言，能夠選取漢語(yǔ)、英語(yǔ)、日語(yǔ)等來(lái)表示；(4)各種排版格式。滿足不一樣用戶，尤其是外企用戶習(xí)慣。33醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第33頁(yè)

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單遞送方式多樣化：(1)郵政商業(yè)信函；(2)存放介質(zhì)：軟盤或光盤；(3)EDI；(4)連網(wǎng)文件傳送；(5)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽等。34醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第34頁(yè)1、差異化起源如同總成本事先一樣，經(jīng)營(yíng)差異性也能夠來(lái)自下游。企業(yè)銷售渠道可能是獨(dú)特征一個(gè)有力起源，能夠增強(qiáng)聲譽(yù)、服務(wù)、買方培訓(xùn)及許多其它原因。企業(yè)能夠經(jīng)過以下活動(dòng)加強(qiáng)銷售渠道在經(jīng)營(yíng)差異性中作用：選擇銷售渠道以實(shí)現(xiàn)設(shè)施、能力或形象一致性；為銷售渠道怎樣運(yùn)作建立標(biāo)準(zhǔn)和政策；提供銷售渠道使用廣告和培訓(xùn)資料;提供資金方便銷售渠道能夠向買方提供信貸。35醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第35頁(yè)2、差異化驅(qū)動(dòng)原因差異化驅(qū)動(dòng)原因如同成本驅(qū)動(dòng)原因。差異化驅(qū)動(dòng)原因是某種活動(dòng)之所以獨(dú)特根本原因。假如不能識(shí)別這些驅(qū)動(dòng)原因，企業(yè)就不能完全找到創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)差異性新形式。差異化一些主要驅(qū)動(dòng)原因以下：(1)規(guī)模大規(guī)模生產(chǎn)會(huì)含有小批量生產(chǎn)所不具備特點(diǎn)。比如，赫茲企業(yè)(Hertz)汽車出租規(guī)模構(gòu)筑起該企業(yè)差異性。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模造成了不一樣市場(chǎng)力，比如梅特卡夫C2理論，即網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)力與網(wǎng)絡(luò)客戶容量平方成正比。在有些情況下，規(guī)模會(huì)對(duì)獨(dú)特征適得其反。比如，規(guī)模太大會(huì)減弱買方追求時(shí)髦需要靈活性。36醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第36頁(yè)2、差異化驅(qū)動(dòng)原因(2)聯(lián)絡(luò)獨(dú)特征往往起源于內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)聯(lián)絡(luò)，或者起源于企業(yè)與供給廠商和銷售渠道聯(lián)絡(luò)。HP企業(yè)團(tuán)體文化使她設(shè)備之間兼容性很好，從而形成了自己獨(dú)特征。一樣，在間接活動(dòng)方面(如維護(hù)、網(wǎng)管、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)和MIS)更多投資，也能夠改進(jìn)直接生產(chǎn)活動(dòng)效益。滿足買方需要獨(dú)特征也可能是協(xié)調(diào)供給商結(jié)果。與供給廠商親密協(xié)調(diào)能夠縮短開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)間。一樣，供給廠商向買方對(duì)口銷售有時(shí)也有利于使企業(yè)產(chǎn)品含有差異性。這在i-mode業(yè)務(wù)已經(jīng)充分地表達(dá)出來(lái)，制造商是依據(jù)運(yùn)行商需求和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)生產(chǎn)。37醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第37頁(yè)2、差異化驅(qū)動(dòng)原因(2)聯(lián)絡(luò)與銷售渠道聯(lián)絡(luò)也能夠經(jīng)過各種方式形成獨(dú)特征。與銷售渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)或者共同優(yōu)化企業(yè)和銷售渠道之間活動(dòng)分工，經(jīng)常能夠創(chuàng)造獨(dú)特征。中國(guó)電信在主輔分離中就存在著怎樣劃分銷售渠道界面問題，這是一個(gè)敏感問題，包含接入網(wǎng)、客服中心、信息系統(tǒng)歸屬問題。38醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第38頁(yè)2、差異化驅(qū)動(dòng)原因(3)時(shí)間與位置企業(yè)采取一些重大活動(dòng)開始之日，可能就是獨(dú)特征形成之時(shí)。比如，AT&T首先開發(fā)800號(hào)業(yè)務(wù)和實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)無(wú)級(jí)網(wǎng)，從而形成企業(yè)獨(dú)特征，成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者。在一些產(chǎn)業(yè)中，后發(fā)制人可能使某個(gè)企業(yè)能夠采取最先進(jìn)技術(shù)從而形成差異性。我們將在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)討論率先行動(dòng)者和追隨者利弊。獨(dú)特征也能夠來(lái)自位置。比如，電信行業(yè)交換機(jī)局所位置、移動(dòng)基站位置和營(yíng)業(yè)廳位置等對(duì)服務(wù)質(zhì)量都產(chǎn)生影響。39醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第39頁(yè)2、差異化驅(qū)動(dòng)原因(4)一體化類似規(guī)模，企業(yè)一體化程度也能夠使之獨(dú)具差異性。一體化形成新價(jià)值活動(dòng)之所以能使企業(yè)獨(dú)具差異性，在于企業(yè)能更有效控制這些活動(dòng)并使之與其它活動(dòng)相互協(xié)調(diào)。如IBM，聯(lián)想，HP與康柏向網(wǎng)絡(luò)、咨詢業(yè)和軟件業(yè)進(jìn)軍，提供組織信息化一攬子處理方案。一體化也能夠增加更多活動(dòng)，從而成為企業(yè)差異性起源。比如，一體化能夠?qū)崿F(xiàn)“一站購(gòu)齊”和開展各種“打包”業(yè)務(wù)，這是中國(guó)電信企業(yè)追求。但因?yàn)槿筮\(yùn)行商在業(yè)務(wù)管制上原因，當(dāng)前都無(wú)法做到。40醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第40頁(yè)2、差異化驅(qū)動(dòng)原因(4)一體化但過分一體化未必總是戰(zhàn)略上有利，在一些產(chǎn)業(yè)里，與競(jìng)爭(zhēng)者相比降低一體化程度，能夠成為經(jīng)營(yíng)差異性起源。比如，消除一體化能夠開發(fā)供給者或獨(dú)立銷售渠道能力。AT&T自我一分為三：電信運(yùn)行商繼承了AT&T品牌，電信設(shè)備制造商更名為朗訊(Lucent)，以及NCR(NationalCashRegister)，就是經(jīng)典降低一體化程度例子。41醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第41頁(yè)3、差異化成本經(jīng)營(yíng)差異性代價(jià)普通很高。企業(yè)為了其獨(dú)特征，要在價(jià)值活動(dòng)方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，就會(huì)經(jīng)常付出更多成本，這種增量成本就稱為差異化成本。比如，Sprint推出droppin業(yè)務(wù)，就是首先采取光纖和數(shù)字技術(shù)。洛克維爾企業(yè)(Rockwell)水表比對(duì)手耐用，因?yàn)樗鼈兪褂昧烁嚆~。(HI-FI)有效地協(xié)調(diào)相關(guān)價(jià)值活動(dòng)而形成經(jīng)營(yíng)差異性不一定增加過多成本，比如，全方面質(zhì)量管理即使增加了管理成本，但提升了成品率，總成本不一定會(huì)增加很多；企業(yè)建立MIS系統(tǒng)付出了成本，但在內(nèi)部聯(lián)絡(luò)上取得很大改進(jìn)，對(duì)市場(chǎng)和客戶反應(yīng)快速，從而提升了競(jìng)爭(zhēng)能力。42醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第42頁(yè)3、差異化成本形成獨(dú)特征價(jià)值活動(dòng)必定會(huì)影響成本驅(qū)動(dòng)原因，這些成本驅(qū)動(dòng)原因反過來(lái)決定了經(jīng)營(yíng)差異性成本。若一個(gè)企業(yè)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某種獨(dú)特行成本驅(qū)動(dòng)原因上占有優(yōu)勢(shì)地位，則它在這種尤其差異化戰(zhàn)略成本上就形成優(yōu)勢(shì)，而且這種優(yōu)勢(shì)有可能持久。有時(shí)候使一項(xiàng)活動(dòng)含有獨(dú)特征也同時(shí)可降低成本。比如，一體化是成本驅(qū)動(dòng)原因，那么它就既可使某項(xiàng)活動(dòng)形成差異性而又降低成本。然而，企業(yè)能夠同時(shí)做到與眾不一樣和成本低廉，那么就意味著：(1)一個(gè)企業(yè)并未為降低成本充分挖掘其全部潛力；(2)過去認(rèn)為對(duì)在某個(gè)活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)差異性并非十分可取；(3)當(dāng)重大革新已經(jīng)出現(xiàn)而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還未采取。43醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第43頁(yè)4、買方價(jià)值與差異化獨(dú)特征假如對(duì)買方?jīng)]有價(jià)值，就不可能形成經(jīng)營(yíng)差異化。成功差異化有賴于找到創(chuàng)造買方價(jià)值路徑，從而使取得買方溢價(jià)大于差異化成本。了解什么對(duì)買方有價(jià)值應(yīng)從買方價(jià)值鏈分析開始。企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)其買方價(jià)值鏈來(lái)說(shuō)是一個(gè)外購(gòu)?fù)度搿ＹI方價(jià)值鏈決定企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際使用方式，也決定企業(yè)對(duì)買方活動(dòng)影響。這既決定了買方需求，又是買方價(jià)值和經(jīng)營(yíng)差異性基礎(chǔ)。44醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第44頁(yè)

(1)買方價(jià)值一個(gè)企業(yè)經(jīng)過兩種機(jī)制為買方創(chuàng)造他們需要價(jià)值，這種價(jià)值是合理溢價(jià)基礎(chǔ)：降低買方成本；提升買方效益。對(duì)工業(yè)、商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品買方來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)差異性要求以獨(dú)特方式為“買方創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。假如一個(gè)企業(yè)能夠降低買方成本或提升買方效益，買方就會(huì)心甘情愿地支付溢價(jià)。柯達(dá)膠卷Sprintdroppin業(yè)務(wù)45醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第45頁(yè)

(1)買方價(jià)值消費(fèi)者地位或聲譽(yù)與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣主要，假如產(chǎn)品能夠提升消費(fèi)者地位或聲譽(yù)，消費(fèi)者甚至能夠用遠(yuǎn)高于產(chǎn)品成本溢價(jià)來(lái)購(gòu)置，這就是品牌效應(yīng)。電信行業(yè)有一項(xiàng)主要資源能夠成為消費(fèi)者個(gè)人特征、地位或聲譽(yù)象征，這就是號(hào)碼，國(guó)內(nèi)電信業(yè)對(duì)于號(hào)碼價(jià)值還有待開發(fā)。46醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第46頁(yè)

(2)價(jià)值鏈與買方價(jià)值企業(yè)經(jīng)過以自己價(jià)值鏈影響買方價(jià)值鏈，從而到達(dá)降低買方成本和提升買方效益目標(biāo)。企業(yè)可能只需要對(duì)買方提供一個(gè)投入就能夠影響買方價(jià)值鏈。AT&T推出800號(hào)業(yè)務(wù)就是影響買方價(jià)值鏈，提升下游競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)經(jīng)典例子。我們把這種現(xiàn)象稱為“傳染”。電信業(yè)務(wù)成功發(fā)展歷史表明，只有暴發(fā)式發(fā)展業(yè)務(wù)才能成功，而暴發(fā)式發(fā)展業(yè)務(wù)多含有“傳染”性。不過，找到影響買方價(jià)值鏈最正確切入點(diǎn)并不是一件輕易事情，這需要對(duì)買方價(jià)值鏈有深刻洞察，有時(shí)是一個(gè)感覺甚至是直覺。離線“預(yù)付費(fèi)卡”47醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第47頁(yè)

(2)價(jià)值鏈與買方價(jià)值企業(yè)活動(dòng)總是對(duì)買方價(jià)值鏈?zhǔn)┘又苯踊蜷g接影響，這種影響會(huì)超越實(shí)際使用產(chǎn)品活動(dòng)，只是你有沒有意識(shí)問題。對(duì)買方價(jià)值鏈每一個(gè)影響都代表了形成經(jīng)營(yíng)差異性一個(gè)可能機(jī)會(huì)。一個(gè)產(chǎn)品對(duì)買方價(jià)值鏈直接或間接影響越多，形成經(jīng)營(yíng)差異性可能性就越大，取得經(jīng)營(yíng)差異性效果也越大。為了刺激買方主動(dòng)購(gòu)置，企業(yè)必須與買方分享它創(chuàng)造一些價(jià)值，所以溢價(jià)在實(shí)踐中要小一些。（宜家）48醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第48頁(yè)

(3)買方價(jià)值觀買方并不總能事先明白賣方差異化實(shí)際價(jià)值。實(shí)際上，買方只有充分使用以后才能搞清一個(gè)產(chǎn)品是怎樣影響自己成本和效益。一個(gè)買方要想了解賣方全部其它活動(dòng)怎樣影響自己價(jià)值就更困難了。買方不能充分了解供給商為實(shí)際或潛在地降低買方成本或提升效益所做一切努力，卻成了企業(yè)制訂差異化戰(zhàn)略一個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)有可能先發(fā)制人地采取新差異形式并說(shuō)服買方重視自己新形式。正是這種信息不對(duì)稱，品牌就產(chǎn)生了作用，廣告就產(chǎn)生了作用。所以說(shuō)市場(chǎng)需求是能夠創(chuàng)造和開發(fā)，因?yàn)槿藗儩撛谛枨蠛蛢r(jià)值觀是無(wú)止境。49醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第49頁(yè)

(3)買方價(jià)值觀買方經(jīng)過廣告、信譽(yù)、包裝、專業(yè)性、外觀、推銷員個(gè)性、設(shè)備吸引力，以及銷售所提供信息等來(lái)推斷企業(yè)即將或正在創(chuàng)造價(jià)值。買方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值這些原因稱為“價(jià)值信號(hào)”。一些價(jià)值信號(hào)(如廣告、包裝)需要不停開發(fā)、擴(kuò)展，而有些信號(hào)則反應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間積累起來(lái)商譽(yù)和信譽(yù)。一樣，有些價(jià)值信號(hào)，企業(yè)又難以控制(比如口碑)。在一些產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)發(fā)出信號(hào)以揭示比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品隱含成本，如同把未被認(rèn)識(shí)利益揭示出來(lái)一樣十分必要。我們看到中國(guó)聯(lián)通開通CDMA前后就作了大量相關(guān)價(jià)值信號(hào)工作。50醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第50頁(yè)

(3)買方價(jià)值觀買方絕不買他們未認(rèn)同價(jià)值，不論這種價(jià)值有多么真實(shí)。企業(yè)所控制溢價(jià)既反應(yīng)買方實(shí)際到手價(jià)值，又反應(yīng)買方對(duì)這種價(jià)值認(rèn)可程度。但信號(hào)價(jià)值在開拓市場(chǎng)中并不比差異化產(chǎn)品本身價(jià)值來(lái)得輕，“好酒不怕巷子深”在今天激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已成為問題。從長(zhǎng)久看，企業(yè)控制溢價(jià)上限反應(yīng)了它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比對(duì)買方價(jià)值實(shí)際影響。企業(yè)經(jīng)過發(fā)出有效價(jià)值信號(hào)在一段時(shí)間內(nèi)能夠控制價(jià)格會(huì)超出實(shí)際價(jià)值。假如企業(yè)最終交付給買方產(chǎn)品，其差異化價(jià)值不能與產(chǎn)品價(jià)格相符，買方遲早會(huì)發(fā)覺這個(gè)問題。但企業(yè)假如不能成功有效地發(fā)出價(jià)值信號(hào)，就永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際價(jià)值應(yīng)得溢價(jià)，從而也就失去了差異化努力價(jià)值。51醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第51頁(yè)

(4)買方價(jià)值與真正買方產(chǎn)品使用者未必是購(gòu)置這種產(chǎn)品決議者，購(gòu)置決議者才是真正購(gòu)置者。識(shí)別做出采購(gòu)決議詳細(xì)部門或人們，將影響產(chǎn)品附加價(jià)值。決議人不一定是產(chǎn)品付款人。比如，是醫(yī)生而不是病人選擇藥品。銷售渠道也可成為自主決議方，決定是否儲(chǔ)存企業(yè)產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想供給商。不一樣決議者對(duì)供給商做出不一樣評(píng)價(jià)，并用不一樣價(jià)值信號(hào)判斷他們。比如，旅行代理和導(dǎo)游都能夠在選擇航空企業(yè)和下榻旅館問題上有講話權(quán)。一樣，采購(gòu)部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設(shè)備。即使很多人并不直接參加決議，但他們卻間接影響決議者。這些人盡管沒有選擇權(quán)力，但可能卻能夠?qū)σ粋€(gè)供給商投否決票。52醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第52頁(yè)5、差異化步驟(1)確定誰(shuí)是真正買方(2)確定買方價(jià)值鏈及企業(yè)對(duì)其影響(3)確定買方購(gòu)置標(biāo)準(zhǔn)(4)評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)存和潛在獨(dú)特征起源(5)識(shí)別經(jīng)營(yíng)差異性現(xiàn)有和潛在成本(6)選擇相對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性成本(7)檢驗(yàn)已選擇差異化戰(zhàn)略持久性(8)在不影響已選好經(jīng)營(yíng)差異化形式活動(dòng)中降低成本53醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第53頁(yè)3.1.3目標(biāo)聚集第三種普通戰(zhàn)略是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。實(shí)施聚集戰(zhàn)略企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)，經(jīng)過為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化。實(shí)施聚集戰(zhàn)略企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不一定擁有在全方面市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聚集戰(zhàn)略有兩種形式。在成本聚集戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上成本優(yōu)勢(shì)，而差異化聚集戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標(biāo)市場(chǎng)上差異化優(yōu)勢(shì)。聚集戰(zhàn)略這兩種形式都以目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它細(xì)分市場(chǎng)差異化為基礎(chǔ)。聚集戰(zhàn)略企業(yè)能夠經(jīng)過專門致力于這些細(xì)分市場(chǎng)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（小靈通）54醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第54頁(yè)3.1.3目標(biāo)聚集假如一個(gè)企業(yè)能夠在其細(xì)分市場(chǎng)上取得持久成本事先或差異化地位，而且這一細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實(shí)施聚集戰(zhàn)略企業(yè)將會(huì)成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平佼佼者。細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上吸引力是一個(gè)必要條件。產(chǎn)業(yè)中通常總有容納幾個(gè)持久聚集戰(zhàn)略市場(chǎng)空間。（移動(dòng)通信各種品牌業(yè)務(wù)）目標(biāo)聚集主打某個(gè)特定用戶群、某個(gè)產(chǎn)品細(xì)分段或某個(gè)特殊地域。這一戰(zhàn)略前提是，企業(yè)能夠以更高效率和更加好效果為某一狹窄戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而取得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)。細(xì)分市場(chǎng)是一個(gè)客觀存在，市場(chǎng)細(xì)分能夠減緩企業(yè)間直接激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金利器。55醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第55頁(yè)3.1.4三種普通戰(zhàn)略差異三種普通戰(zhàn)略在構(gòu)架上差異遠(yuǎn)甚于功效上差異。成功地實(shí)施它們需要不一樣資源和技能。普通戰(zhàn)略也意味著在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上差異。其結(jié)果是，采取其中一個(gè)戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對(duì)贏得成功通常是必要。另外，普通戰(zhàn)略或許需要有不一樣領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)，并能夠表達(dá)為不一樣企業(yè)文化氣氛，吸引不一樣類型人才。三種普通戰(zhàn)略在這些方面要求和差異如圖3-3所表示。56醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第56頁(yè)圖3-3三種普通戰(zhàn)略特點(diǎn)57醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第57頁(yè)正如我們?cè)谇懊嫠f(shuō)，普通戰(zhàn)略是企業(yè)SBU級(jí)戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略都能夠經(jīng)過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析來(lái)顯示其優(yōu)勢(shì)。所以，大企業(yè)內(nèi)不一樣SBU能夠采取不一樣普通戰(zhàn)略。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)組織必須適應(yīng)SBU要求，如采取事業(yè)部制或子企業(yè)組織，使它們有相正確獨(dú)立和自主性，不然采取不一樣普通戰(zhàn)略SBU在企業(yè)文化上會(huì)產(chǎn)生沖突。日本索尼(Sony)企業(yè)總體上是走差異化路線，不過Sony所購(gòu)并愛華(Aiwa)卻是走低成本路線。索尼本部采取一體化品牌戰(zhàn)略，不過保留愛華自己獨(dú)立品牌，就很好地處理了兩種不一樣戰(zhàn)略沖突。3.1.4三種普通戰(zhàn)略差異58醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第58頁(yè)由圖3-3可見，總成本事先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略特點(diǎn)有很大差異。早期理論認(rèn)為二者是水火不相容，但宜家家居企業(yè)成功案例打破了這種理論，顯示了混合戰(zhàn)略路線可行性。經(jīng)營(yíng)規(guī)模含有一箭雙雕作用，它既是成本驅(qū)動(dòng)原因，又能夠是獨(dú)特征驅(qū)動(dòng)原因。所以，我們需要知道在什么條件下，兩種戰(zhàn)略能夠得到融合而不是沖突。價(jià)值鏈重構(gòu)能夠到達(dá)一箭雙雕作用，既能夠起到縮短價(jià)值鏈到達(dá)降低成本作用，同時(shí)能夠影響上下游價(jià)值鏈，為供給商和客戶帶來(lái)新價(jià)值。在電信行業(yè)中，以客戶服務(wù)中心為龍頭，以信息系統(tǒng)(包含客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，CRM)為伎倆進(jìn)行企業(yè)流程再造(BPR)將是關(guān)鍵成功原因之一，是關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力制高點(diǎn)。3.1.4三種普通戰(zhàn)略差異59醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第59頁(yè)并不是什么類型規(guī)模都能夠做到一石二鳥。不過依靠于網(wǎng)絡(luò)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)就含有這種作用。我們看到租車業(yè)即使是傳統(tǒng)行業(yè)，但含有在很多城市都有營(yíng)業(yè)點(diǎn)租車企業(yè)實(shí)際上形成了自己網(wǎng)絡(luò)，在流量不平衡時(shí)，它需要調(diào)度自己車輛。電信行業(yè)更是經(jīng)典網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。3.1.4三種普通戰(zhàn)略差異60醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第60頁(yè)3.1.5夾在中間企業(yè)(或SBU)不能在三種普通戰(zhàn)略方向中沿最少一個(gè)方向制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而勞而無(wú)功，即被稱為“夾在中間”。成功地落實(shí)每種普通戰(zhàn)略意味著要投入不一樣資源、力量、組織安排以及管理格調(diào)。一個(gè)企業(yè)(或SBU)對(duì)三種普通戰(zhàn)略均適宜情況是極少見。由五種力量分析可知，夾在中間企業(yè)幾乎必定是低利，因?yàn)樗案卟怀傻筒痪汀薄＿@么企業(yè)要么失去大量要求低價(jià)格客戶，要么為了從低成本企業(yè)爭(zhēng)奪客戶而喪失利潤(rùn)。不過，在高利潤(rùn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，它又缺乏能力與那些主打高利潤(rùn)目標(biāo)或含有全方面差異化產(chǎn)品企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。夾在中間企業(yè)也可能因?yàn)楹磺迤髽I(yè)文化、相互沖突組織安排和激勵(lì)系統(tǒng)而倍受困擾。61醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第61頁(yè)3.1.5夾在中間夾在中間企業(yè)必須做出一個(gè)根本性戰(zhàn)略決議來(lái)擺脫困境。而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費(fèi)時(shí)間并需經(jīng)過一段連續(xù)努力。然而，似乎存在這么傾向，即處于困境企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間在這三種普通戰(zhàn)略間猶豫徘徊，因?yàn)閷?shí)施這三種戰(zhàn)略有著潛在不一致性。夾在中間還意味著較小(目標(biāo)聚集或差異化)企業(yè)以及最大(成本事先)企業(yè)是最能盈利，而中等規(guī)模企業(yè)利潤(rùn)最低。這就意味著存在利潤(rùn)率與市場(chǎng)擁有率之間存在一個(gè)U型關(guān)系，如圖3-4。采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略企業(yè)一旦控制了目標(biāo)市場(chǎng)，往往難以抵制造成其基本戰(zhàn)略含混不清誘惑力，不知不覺地陷于夾在中間境地。聚集戰(zhàn)略意味著有意限制其潛在銷售額。62醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第62頁(yè)3.1.5夾在中間圖3-4市場(chǎng)份額與投資回報(bào)率63醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第63頁(yè)3.1.6戰(zhàn)略鐘圖3-5Bowman競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略鐘64醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第64頁(yè)3.2企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選方向3.2.1多元化經(jīng)營(yíng)“多元化”(Diversification)這個(gè)詞意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)入新領(lǐng)域，即企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)超出了現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)。多元化分成兩大類：相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化。五十年代，安索夫首先提出多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。五十年代末，彭羅斯在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中擴(kuò)展了安索夫定義，認(rèn)為一體化也是多元化一個(gè)。七十年代，羅美爾特研究到達(dá)相當(dāng)高度。65醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第65頁(yè)多元化水平分類利格列是最早對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分類學(xué)者。1967年他對(duì)《財(cái)富》500家企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究，首先提出專業(yè)化百分比概念(SpecificationRatio,SR)，即企業(yè)最大產(chǎn)品業(yè)務(wù)年銷售額占企業(yè)整年銷售總額比重，據(jù)此將企業(yè)分為四類。66醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第66頁(yè)多元化水平分類羅美爾特認(rèn)為利格列分類存在不足，單一產(chǎn)品型和主導(dǎo)產(chǎn)品性分類過于狹窄，對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)范圍十分復(fù)雜企業(yè)來(lái)說(shuō)，有必要分出亞類，同時(shí)對(duì)于施行垂直一體化戰(zhàn)略企業(yè)需要特殊處理。因?yàn)槠髽I(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間極難區(qū)分，羅美爾特在利格列基礎(chǔ)上，提出了三個(gè)指標(biāo)作為企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)：1、專業(yè)化比率（SpecializationRatio）2、相關(guān)性比率（RelatedRatio）3、垂直一體化比率（VerticalRatio）相關(guān)性百分比是指一年中，企業(yè)最大相關(guān)業(yè)務(wù)組銷售收入占企業(yè)銷售總收入比重，垂直一體化率是一年企業(yè)銷售收入中，制造一體化過程中全部副產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品銷售收入所占比重。67醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第67頁(yè)3.2企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選方向1、相關(guān)多元化(relateddiversification)相關(guān)多元化是在現(xiàn)有市場(chǎng)和產(chǎn)品之外拓展，但依然保留在范圍稍寬“行業(yè)”內(nèi)。比如，海爾是一個(gè)多元化企業(yè)，海爾從“白色家電”做起，以后進(jìn)入了“黑色家電”市場(chǎng)，但都屬于家電消費(fèi)品行業(yè)。68醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第68頁(yè)1、相關(guān)多元化相關(guān)多元化是建立在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)展資產(chǎn)或活動(dòng)基礎(chǔ)上，通常采取以下形式：后向整合(backwardintegration)：指沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)上游(即產(chǎn)業(yè)鏈中前端)相關(guān)活動(dòng)延伸，比如，原材料、機(jī)器、零部件都是制造性企業(yè)上游產(chǎn)品；前向整合(forwardintegration)：指沿著與企業(yè)下游相關(guān)活動(dòng)伸展(即產(chǎn)業(yè)鏈下端)，如運(yùn)輸、銷售、維修和售后服務(wù)等；垂直整合(verticalintegration)是描述前兩種整合一個(gè)更宏觀術(shù)語(yǔ)；水平整合(horizontalintegration)：指發(fā)展那些與企業(yè)當(dāng)前活動(dòng)相競(jìng)爭(zhēng)或相互補(bǔ)充相互支持活動(dòng)。比如，一個(gè)先進(jìn)圖書館拓展其業(yè)務(wù)，增加了旅游信息服務(wù)或錄相材料供給與業(yè)務(wù)等。固定電信做小靈通也是一個(gè)水平整合。69醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第69頁(yè)1、相關(guān)多元化多元化關(guān)聯(lián)程度分析70醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第70頁(yè)1、相關(guān)多元化圖3-6顯示了經(jīng)典制造業(yè)以各種整合方式進(jìn)行多元化可能選擇。對(duì)于電信行業(yè)，其上游是電信設(shè)備制造商和與電信運(yùn)行相關(guān)軟件開發(fā)商，其下游是信息服務(wù)商。電信運(yùn)行商后向整合可能性相當(dāng)小，一個(gè)主要例證就是AT&T將設(shè)備制造分離出來(lái)(這是縱向整合逆向活動(dòng))。但電信運(yùn)行商向下游整合是一個(gè)發(fā)展動(dòng)向，是三網(wǎng)合一必定趨勢(shì)。比如，中國(guó)電信創(chuàng)辦聲訊臺(tái)和信息臺(tái)，做互聯(lián)網(wǎng)接入提供商(ISP，163和169)；鄭州電信不但做寬帶接入網(wǎng)，為了促進(jìn)寬帶網(wǎng)發(fā)展，還創(chuàng)辦了“商都信息港”寬帶網(wǎng)站，做了內(nèi)容提供商(ICP)。當(dāng)上下游產(chǎn)品含有很強(qiáng)互補(bǔ)性時(shí)，縱向整合含有戰(zhàn)略意義。利用企業(yè)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵能力進(jìn)行相關(guān)多元化證實(shí)是一條通向成功道路。這些關(guān)鍵資源還包含銷售渠道和品牌聲譽(yù)。71醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第71頁(yè)圖3-6制造業(yè)相關(guān)多元化可選方案72醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第72頁(yè)圖3-7相關(guān)多元化一些原因73醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第73頁(yè)

2、無(wú)關(guān)多元化(unrelateddiversification)無(wú)關(guān)多元化是指脫離現(xiàn)在行業(yè)，進(jìn)入那些從形式上看與現(xiàn)在產(chǎn)品和市場(chǎng)無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。與多元化相反方向是專業(yè)化。但專業(yè)化與多元化并不是完全對(duì)立。正是因?yàn)閷I(yè)化，企業(yè)可能只需較少資源和能力就能夠進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域。正如現(xiàn)在汽車制造業(yè)，除了少許關(guān)鍵部件自己制造，其它配件都能夠外購(gòu)。圖3-8給出一些無(wú)關(guān)多元化動(dòng)機(jī)以及它可能形成優(yōu)勢(shì)。74醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第74頁(yè)圖3-8無(wú)關(guān)多元化一些動(dòng)機(jī)75醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第75頁(yè)2、無(wú)關(guān)多元化(unrelateddiversification)協(xié)同作用是相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化共同追求目標(biāo)。協(xié)同作用普通是指兩個(gè)或更多活動(dòng)或過程相互補(bǔ)充，從而其聯(lián)合作用效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動(dòng)效果簡(jiǎn)單疊加。相關(guān)多元化將協(xié)同作用植根于產(chǎn)品(如生產(chǎn)過程)或市場(chǎng)(如分銷渠道)之中。而對(duì)無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，協(xié)同作用好處更可能以財(cái)務(wù)指標(biāo)(一個(gè)部門正現(xiàn)金流被用來(lái)滿足另一部門資金需要)或管理能力來(lái)表達(dá)。無(wú)關(guān)多元化一個(gè)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力就是企業(yè)有了熱錢，它可能為企業(yè)帶來(lái)一片新天地，也可能將企業(yè)拖入萬(wàn)劫不復(fù)悲慘境地，如巨人集團(tuán)。中國(guó)電信企業(yè)在我國(guó)加入WTO后將面臨國(guó)際電信巨鱷覬覦，把更多現(xiàn)金用來(lái)反抗國(guó)際電信搶灘舉動(dòng)可能更現(xiàn)實(shí)。76醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第76頁(yè)3、多元化經(jīng)營(yíng)分析工具多元化經(jīng)營(yíng)分析一個(gè)主要工具就是波士頓矩陣。波士頓矩陣把企業(yè)產(chǎn)品分為明星、金牛、問題和瘦狗。但產(chǎn)品地位會(huì)伴隨時(shí)間發(fā)生演進(jìn)，能夠正確地把握多元化產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，就能夠抓住機(jī)會(huì)，降低戰(zhàn)略決議失誤。圖3-9產(chǎn)品國(guó)際生命周期77醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第77頁(yè)4、多元化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域不熟悉，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)（巨人集團(tuán)）企業(yè)文化不適應(yīng)（王永慶、聯(lián)想）企業(yè)資源分散，樣樣會(huì)，樣樣稀松（韋爾奇、GM）80年代統(tǒng)計(jì)表明，無(wú)關(guān)多元化失敗率到達(dá)84%以上80年代盛行多元化，90年代開始?xì)w核戰(zhàn)略78醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第78頁(yè)3.2.2購(gòu)并(Mergersandacquisitions)企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略有以下動(dòng)機(jī)和原因。1、擴(kuò)大規(guī)模，增加實(shí)力因?yàn)槭澜缃?jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，二十世紀(jì)90年代中期以來(lái)在金融，汽車和信息產(chǎn)業(yè)刮起了猛烈購(gòu)并風(fēng)潮，形成了產(chǎn)業(yè)中前所未有巨頭。這些巨頭都在搶占二十一世紀(jì)國(guó)際市場(chǎng)制高點(diǎn)。Vodafone成功收購(gòu)德國(guó)Mannesmann，使其控制了歐洲三個(gè)最大移動(dòng)電話企業(yè)中兩個(gè)，一舉成為歐洲市值最大企業(yè)和全球市值第三大企業(yè)。AOL購(gòu)并TimeWarner后一下子攫取了1300萬(wàn)用戶，大大強(qiáng)化了自己作為ISP和ICP巨頭地位。79醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第79頁(yè)3.2.2購(gòu)并(Mergersandacquisitions)2、快速進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)1996年美國(guó)新電信法出臺(tái)，放松管制，允許長(zhǎng)途電信與當(dāng)?shù)仉娦畔嗷ミM(jìn)入、電信與有線電視相互進(jìn)入。在開始一年中，企圖直接進(jìn)入路徑并不順利，大量官司出現(xiàn)，F(xiàn)CC經(jīng)常敗訴。今后，各電信企業(yè)開始調(diào)整戰(zhàn)略，經(jīng)過購(gòu)并快速進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng)。經(jīng)過購(gòu)并進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)也是降低重復(fù)建設(shè)，防止正面沖突好路徑。香港盈科數(shù)碼動(dòng)力集團(tuán)以350億美元收購(gòu)香港電訊，從而快速進(jìn)入電信業(yè)，取得了基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)。AT&T并購(gòu)TCI和MediaOne之后，便從傳統(tǒng)電信運(yùn)行商搖身變成了美國(guó)最大有線電視企業(yè)。德國(guó)電信購(gòu)并美國(guó)第八大移動(dòng)電話企業(yè)VoiceStream，從而搶灘美國(guó)通訊市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)華立集團(tuán)成功購(gòu)并菲力普CDMA移動(dòng)通信部門，進(jìn)入CDMA芯片市場(chǎng)，正逢中國(guó)聯(lián)通上CDMA系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)19家手機(jī)廠商入圍。(BT,MCI)80醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第80頁(yè)3.2.2購(gòu)并(Mergersandacquisitions)3、垂直整合當(dāng)企業(yè)希望一體化經(jīng)營(yíng)時(shí)，經(jīng)過購(gòu)并能夠到達(dá)快速垂直整合目標(biāo)。4、產(chǎn)品互補(bǔ)美國(guó)新電信法出臺(tái)后，AT&T經(jīng)過購(gòu)并把自己觸角伸進(jìn)城市接入網(wǎng)，進(jìn)入到Internet業(yè)務(wù)和有線電視業(yè)務(wù)，填補(bǔ)其缺乏當(dāng)?shù)亟尤氩蛔恪！八{(lán)色巨人”IBM購(gòu)并蓮花也是出于產(chǎn)品互補(bǔ)愿望（現(xiàn)在又購(gòu)并了普華永道咨詢事業(yè)部）。(BMW&Rover)81醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第81頁(yè)3.2.2購(gòu)并(Mergersandacquisitions)5、降低企業(yè)技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大企業(yè)從事高技術(shù)開發(fā)和研究存在很大風(fēng)險(xiǎn)，所以，大企業(yè)在研發(fā)上相當(dāng)慎重，把含有關(guān)鍵能力、并看得清市場(chǎng)研發(fā)留在內(nèi)部，而把風(fēng)險(xiǎn)大研發(fā)推向外部。外部化伎倆，一是設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)投資，資助小企業(yè)研發(fā)，二是購(gòu)并成功或有成功希望小企業(yè)。臺(tái)灣威盛企業(yè)(VIATech)經(jīng)過并購(gòu)NSCyrixmii事業(yè)部而擁有了CPU制造關(guān)鍵技術(shù)，跨入微處理器領(lǐng)域，從而大大節(jié)約了本身技術(shù)投入和風(fēng)險(xiǎn)。6、資本運(yùn)作二十世紀(jì)80年代前購(gòu)并活動(dòng)有很大百分比是資本運(yùn)作。但失敗百分比很高。發(fā)生在二十世紀(jì)90年代中期購(gòu)并風(fēng)潮出現(xiàn)了較大改變，但仍不乏成功資本運(yùn)作實(shí)例。82醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第82頁(yè)6、資本運(yùn)作李嘉誠(chéng)和記黃埔收購(gòu)英國(guó)Orange移動(dòng)電話企業(yè)后又出售，獲取了巨額利潤(rùn)。資本運(yùn)作要很高技巧，敏銳眼光和過人膽魄，但稍有失誤也可傾家蕩產(chǎn)。不過，當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)更需要是做實(shí)業(yè)企業(yè)家。迄今為止，以美國(guó)為關(guān)鍵，全球共經(jīng)歷了五次購(gòu)并浪潮。如表3-1所表示。83醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第83頁(yè)表3-2全球十大并購(gòu)案84醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第84頁(yè)例3-5世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購(gòu)并浪潮與前三次相比，這次購(gòu)并風(fēng)潮在數(shù)量、規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平。其主要特點(diǎn)有：力度大、規(guī)模大方式新。自由組合，平等互利，交叉換股國(guó)際化。迎接二十一世紀(jì)全球電信競(jìng)爭(zhēng)。購(gòu)并風(fēng)潮背景：技術(shù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)。數(shù)字化、寬帶化、多媒體化和個(gè)人化需要一體化信息服務(wù)；技術(shù)發(fā)展高度不確定性迫使電信企業(yè)拓展業(yè)務(wù)，方便東方不亮西方亮；全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，WTO《基礎(chǔ)電信協(xié)議》正式開啟；為了保護(hù)本國(guó)企業(yè)在世界范圍競(jìng)爭(zhēng)力，美國(guó)反壟斷法有所松動(dòng)。85醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第85頁(yè)表3-3二十世紀(jì)90年代美國(guó)信息產(chǎn)業(yè)購(gòu)并案例86醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第86頁(yè)表3-4世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購(gòu)并案例87醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第87頁(yè)3.2.2購(gòu)并(Mergersandacquisitions)盡管購(gòu)并戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢(shì)，但購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)一樣很大：購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)之一：買得了廠子，買不到人心。IBM購(gòu)置蓮花，造成大量骨干離去。中國(guó)首家ISP贏海威被收購(gòu)時(shí)，因未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向意見不一致，造成經(jīng)理層集體辭職。購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)之二：權(quán)力、經(jīng)濟(jì)、文化、資源摩擦。日本Sony企業(yè)購(gòu)并美國(guó)文化產(chǎn)業(yè)，至今還在調(diào)整中。購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)之三：擴(kuò)張過快，資金短缺，消化不良。沃達(dá)豐(Vodafone)快速擴(kuò)張?jiān)斐删揞~虧損(見表2-3)。購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)之四：未能到達(dá)產(chǎn)品互補(bǔ)初衷，市場(chǎng)預(yù)測(cè)失敗。如康柏購(gòu)并Digital；德國(guó)寶馬集團(tuán)(BMW)購(gòu)并英國(guó)陸虎(Rogers)企業(yè)；對(duì)于惠普與康柏合并我們還需要繼續(xù)觀察。購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)之五：新壟斷遭到國(guó)際上反對(duì)。如美國(guó)波音與麥道合并遭到歐洲空中客車集團(tuán)強(qiáng)烈反對(duì)；德國(guó)電信與意大利電信合并企圖失敗。88醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第88頁(yè)3.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliances)聯(lián)盟形式受以下原因影響：資產(chǎn)管理：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合管理程度；資產(chǎn)獨(dú)立性：能否分開各方所包括資產(chǎn)；資產(chǎn)挪用性：聯(lián)盟一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)有多大。注意，這里資產(chǎn)并不但僅指實(shí)物資產(chǎn)或財(cái)務(wù)資產(chǎn)，還包含市場(chǎng)技能、專業(yè)知識(shí)、品牌等無(wú)形資產(chǎn)，而這些資產(chǎn)形式是最輕易被盜用。圖3-10概括了現(xiàn)存聯(lián)盟不一樣形式，并總結(jié)了不一樣原因?qū)@些聯(lián)盟形式影響。一樣原因還會(huì)影響選擇購(gòu)并還是聯(lián)盟戰(zhàn)略。89醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第89頁(yè)圖3-10戰(zhàn)略聯(lián)盟種類和動(dòng)機(jī)90醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第90頁(yè)3.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliances)合資企業(yè)(jointventures)通常被看做一個(gè)協(xié)議組織，即合資雙方還保持相互獨(dú)立，但建立一個(gè)由母企業(yè)聯(lián)合擁有新企業(yè)。它是90年代早期東歐和西歐企業(yè)開始合作業(yè)務(wù)一個(gè)頗受歡迎方法。在合資時(shí)，由東歐企業(yè)提供勞動(dòng)力、市場(chǎng)、有時(shí)還提供地產(chǎn)和廠房，而西歐企業(yè)提供技術(shù)和資金。聯(lián)營(yíng)(Consortia)(由若干組織為同一目標(biāo)而暫時(shí)組成國(guó)際財(cái)團(tuán)、企業(yè)協(xié)會(huì)等)是包含兩個(gè)或兩個(gè)以上組織合營(yíng)企業(yè)，而且通常更集中于某一特定目標(biāo)、業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，其中包含大型國(guó)內(nèi)工程，如中國(guó)三峽工程、黃河小浪底工程、歐洲空中客車工程等。在上述情況下，內(nèi)部組織關(guān)系就可能以全部權(quán)形式或以資產(chǎn)和利益共享形式正式化。網(wǎng)絡(luò)組織(networks)是另一個(gè)極端，兩個(gè)或更多組織相互協(xié)作但并沒有正式關(guān)系，只經(jīng)過一個(gè)相互信任機(jī)制來(lái)進(jìn)行合作。如中關(guān)村。91醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第91頁(yè)3.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliances)機(jī)會(huì)性聯(lián)盟(opportunisticalliances)經(jīng)常出現(xiàn)，它們集中于某特定業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，但卻一樣沒有正式化形式。在這個(gè)意義上說(shuō)這些聯(lián)盟更靠近于市場(chǎng)關(guān)系而不是契約關(guān)系。存在這種形式原因很多：不需要對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合管理，即資金、專門知識(shí)等以不正式形式聚集在一起；不輕易將資產(chǎn)從相關(guān)企業(yè)中獨(dú)立出來(lái)，或獨(dú)立出來(lái)會(huì)產(chǎn)生壞影響，如其中一個(gè)合作者提供銷售渠道；假如資產(chǎn)分散到某獨(dú)立組織會(huì)有很高風(fēng)險(xiǎn)，在不一樣組織擁有專門技能和知識(shí)時(shí)尤其如此。虛擬企業(yè)(VirtualEnterprise)出現(xiàn)就是這種聯(lián)盟方式一個(gè)表現(xiàn)92醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第92頁(yè)3.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliances)特許品牌經(jīng)營(yíng)(franchising)最好例子是麥當(dāng)勞和可口可樂。這里特許經(jīng)營(yíng)者負(fù)擔(dān)一些專門活動(dòng)，如生產(chǎn)、分銷或銷售等，但特權(quán)轉(zhuǎn)讓者負(fù)責(zé)品牌和營(yíng)銷，可能還包含培訓(xùn)。許可證經(jīng)營(yíng)(licensing)在科學(xué)研究行業(yè)比較普遍，在這些行業(yè)中，專利產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)是收費(fèi)。如Dolby系統(tǒng)，CDMA系統(tǒng)，DVD系統(tǒng)。分包(subcontracting)主要提供特定服務(wù)或者完成某工序一部分。93醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第93頁(yè)例3-6世界電信聯(lián)盟圖3-11世紀(jì)之交世界電信聯(lián)盟94醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第94頁(yè)3.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)技術(shù)進(jìn)步是競(jìng)爭(zhēng)主要驅(qū)動(dòng)力之一，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變以及新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造方面發(fā)揮著重大作用。它還發(fā)揮著強(qiáng)大“吐故納新”作用，將那些曾經(jīng)固若金湯企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)情地剝奪，同時(shí)將其它率先應(yīng)用新技術(shù)企業(yè)推向競(jìng)爭(zhēng)前沿。在電信設(shè)備制造業(yè)內(nèi)，朗訊步履維艱和思科(Cisco)異軍突起，一個(gè)主要推進(jìn)力就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展。當(dāng)今許多成功大企業(yè)，當(dāng)初都是利用技術(shù)變革脫穎而出小企業(yè)。比如，蘋果企業(yè)和微軟企業(yè)。在全部能夠改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則原因中，技術(shù)變革屬于最顯著一個(gè)原因。95醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第95頁(yè)3.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是因?yàn)榧夹g(shù)變革作用是如此之大，電信領(lǐng)域里“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”曾經(jīng)是如此戰(zhàn)果輝煌，因而誘導(dǎo)了一些不到正確認(rèn)識(shí)。人們開始迷信技術(shù)，認(rèn)為企業(yè)能夠領(lǐng)先開拓任何技術(shù)改進(jìn)都是好，為了技術(shù)而技術(shù)。在“高技術(shù)”產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)被普遍視為是通向盈利路徑，而其它一些所謂“低技術(shù)”產(chǎn)業(yè)則被輕蔑。國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)成功勉勵(lì)眾多企業(yè)在技術(shù)上進(jìn)行更多投資，在一些時(shí)候甚至到達(dá)了不加判別地步。這次“IT寒冬”使電信運(yùn)行商開始清醒，市場(chǎng)到底需要什么樣技術(shù)？在什么時(shí)候需要？96醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第96頁(yè)3.3技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)假如技術(shù)變革影響了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變了游戲規(guī)則，它就是舉足輕重。并非全部技術(shù)變革都會(huì)帶來(lái)戰(zhàn)略上好處，它可能會(huì)惡化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和產(chǎn)業(yè)吸引力。比如，無(wú)失真數(shù)字錄音和錄像技術(shù)無(wú)疑是高技術(shù)，但它民用化將對(duì)音像業(yè)和電影業(yè)是致命打擊，所以這么技術(shù)曾被業(yè)內(nèi)禁止。實(shí)際上，高技術(shù)并不確保贏利，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，許多高技術(shù)產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)不如“低技術(shù)”產(chǎn)業(yè)盈利。技術(shù)貫通于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈，而且擴(kuò)展到流通領(lǐng)域，假如從這種廣義角度看，根本就不存在所謂低技術(shù)產(chǎn)業(yè)這類說(shuō)法。許多使企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要?jiǎng)?chuàng)新，是不包括科學(xué)上突破平凡舉措。創(chuàng)新對(duì)低技術(shù)和高技術(shù)企業(yè)都有著主要戰(zhàn)略含義。97醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第97頁(yè)3.3.1技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)1、技術(shù)和價(jià)值鏈價(jià)值鏈?zhǔn)橇私饧夹g(shù)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所起作用基本工具。技術(shù)包含于企業(yè)每一價(jià)值活動(dòng)中，而技術(shù)變革實(shí)際上對(duì)任何活動(dòng)都產(chǎn)生影響，從而影響競(jìng)爭(zhēng)。圖3-12說(shuō)明了企業(yè)價(jià)值鏈中經(jīng)典技術(shù)應(yīng)用。因?yàn)槊糠N價(jià)值活動(dòng)都創(chuàng)造和使用信息，所以信息系統(tǒng)技術(shù)在價(jià)值鏈中普遍存在。信息系統(tǒng)被用于日程安排，控制、計(jì)量以及其它各種實(shí)踐活動(dòng)。因?yàn)閰f(xié)調(diào)和優(yōu)化各種活動(dòng)間聯(lián)絡(luò)需要用到活動(dòng)間信息流，所以信息系統(tǒng)在價(jià)值活動(dòng)聯(lián)絡(luò)中發(fā)揮主要作用。因?yàn)樾畔⒃趦r(jià)值鏈中發(fā)揮著普遍作用，所以信息系統(tǒng)中快速發(fā)生技術(shù)變革，如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，正對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生著深刻影響。98醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第98頁(yè)圖3-12企業(yè)價(jià)值鏈中代表技術(shù)99醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第99頁(yè)1、技術(shù)和價(jià)值鏈因?yàn)閰f(xié)調(diào)和優(yōu)化各種活動(dòng)間聯(lián)絡(luò)需要用到活動(dòng)間信息流，所以信息系統(tǒng)在價(jià)值活動(dòng)聯(lián)絡(luò)中發(fā)揮主要作用。所以信息系統(tǒng)中快速發(fā)生技術(shù)變革，如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，正對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生著深刻影響。這也是中國(guó)電信企業(yè)在客戶關(guān)系管理、綜合信息系統(tǒng)方面展開競(jìng)爭(zhēng)原因。中國(guó)移動(dòng)提出了“BOSS”系統(tǒng)，中國(guó)聯(lián)通提出“一體化”系統(tǒng)，中國(guó)電信在“九七工程”基礎(chǔ)上提出“電信”概念。企業(yè)價(jià)值鏈與其買方價(jià)值鏈各接觸點(diǎn)，決定了技術(shù)相互依賴潛在范圍。比如，企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)影響著買方產(chǎn)品和工藝技術(shù)，反之亦然。而企業(yè)訂單處理技術(shù)影響買方采購(gòu)方式，亦受買方采購(gòu)方式影響。世界500強(qiáng)首富沃爾瑪，通用電器，中國(guó)海爾集團(tuán)都采取了網(wǎng)上采購(gòu)，并與供給商共享庫(kù)存信息。100醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第100頁(yè)2、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)假如技術(shù)能改進(jìn)相對(duì)成當(dāng)?shù)匚换蛟诓町惢矫孀饔蔑@著，就對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生重大影響。技術(shù)開發(fā)能夠提升或降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使以前不存在關(guān)聯(lián)成為可能，并對(duì)幾乎每一個(gè)成本或獨(dú)特征驅(qū)動(dòng)原因都產(chǎn)生影響。企業(yè)能夠應(yīng)用技術(shù)開發(fā)、以有利于本身方式來(lái)改變各種驅(qū)動(dòng)原因，成為改變游戲規(guī)則先驅(qū)。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)企業(yè)經(jīng)過廣告收入和風(fēng)險(xiǎn)投資，采取無(wú)償方式快速地發(fā)展用戶，對(duì)傳統(tǒng)電信運(yùn)行商產(chǎn)生了很大沖擊。聯(lián)邦速遞企業(yè)價(jià)值鏈中采取新技術(shù)是是一個(gè)政策選擇，產(chǎn)生了提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)造率先行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)效果。當(dāng)企業(yè)取得極大市場(chǎng)份額時(shí)，其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想和它所擁有差異化競(jìng)爭(zhēng)，就必須付出很高代價(jià)。該例還證實(shí)了重大技術(shù)開發(fā)并不一定需要科學(xué)上突破。101醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第101頁(yè)3、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)變革對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)潛在影響(好和壞)，意味著企業(yè)必須在考慮結(jié)構(gòu)影響情況下確定技術(shù)戰(zhàn)略。(1)技術(shù)與進(jìn)入壁壘技術(shù)變革是進(jìn)入壁壘強(qiáng)有力決定原因，因?yàn)樗鼛缀跄軌蛟谌魏我粋€(gè)價(jià)值活動(dòng)中提升或降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如，柔性制造系統(tǒng)經(jīng)常含有降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果；而密集波分復(fù)用(DWDM)技術(shù)深入提升了網(wǎng)絡(luò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；采取五類線布局寬帶接入網(wǎng)需要相當(dāng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；但利用已經(jīng)有銅線采取DSL技術(shù)布局寬帶接入網(wǎng)卻降低了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。技術(shù)變革還是學(xué)習(xí)曲線基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)曲線來(lái)自于生產(chǎn)布局，產(chǎn)出及機(jī)器速度等改進(jìn)，而這些都是技術(shù)變革標(biāo)志。技術(shù)變革能夠造成其它絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)低成本短周期產(chǎn)品設(shè)計(jì)等，比如CIMS。102醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第102頁(yè)3、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(2)技術(shù)和買方實(shí)力技術(shù)變革在差異化和客戶轉(zhuǎn)移成本中，有利于提升買方實(shí)力。比如，在計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)，計(jì)算機(jī)成本快速下降，對(duì)于ADP這類出售計(jì)算機(jī)分時(shí)服務(wù)企業(yè)實(shí)力產(chǎn)生了重大影響。(3)技術(shù)與替換技術(shù)變革創(chuàng)造全新產(chǎn)品或全新產(chǎn)品用途以替換它物，比如塑料替換金屬，計(jì)算機(jī)機(jī)代替了打字機(jī)，IP電話替換電路交換電話，E-mail替換郵政信件等。生產(chǎn)相近替換品產(chǎn)業(yè)間相對(duì)性能價(jià)格比技術(shù)戰(zhàn)，是替換過程關(guān)鍵。視頻點(diǎn)播(videoondemand)作為寬帶電信業(yè)務(wù)提出后，一直發(fā)展不起來(lái)，就在于和替換品比沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，如DVD和有線電視。103醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第103頁(yè)3、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(4)技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)邊界技術(shù)變革在改變產(chǎn)業(yè)邊界方面發(fā)揮著主要作用。產(chǎn)業(yè)邊界往往是含糊，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使電信業(yè)與信息業(yè)邊界愈加含糊，因?yàn)橹圃煨畔⒑蛡鬟f信息過程開始融合。技術(shù)也能夠縮小產(chǎn)業(yè)邊界。技術(shù)變革能夠使企業(yè)依據(jù)特定細(xì)分市場(chǎng)來(lái)修改價(jià)值鏈。實(shí)際上，這些細(xì)分市場(chǎng)可各自成為產(chǎn)業(yè)。比如，因?yàn)榧呻娐芳夹g(shù)進(jìn)步，便攜式盒式錄音機(jī)形成了一個(gè)“workman”成熟產(chǎn)業(yè)；因?yàn)檎Z(yǔ)聲編碼技術(shù)進(jìn)步，形成了一個(gè)MP3產(chǎn)業(yè)。(5)技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)吸引力盡管人們有時(shí)認(rèn)為技術(shù)變革會(huì)改進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但實(shí)際上，技術(shù)變革也一樣可能損害產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。104醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第104頁(yè)3.3.2技術(shù)戰(zhàn)略選擇技術(shù)戰(zhàn)略必須最少回答下面二大問題：開發(fā)何種技術(shù)？是否在那些技術(shù)中尋求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位？技術(shù)變革怎樣才能最好地增強(qiáng)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是對(duì)上述各問題作出選擇基礎(chǔ)。1、待開發(fā)技術(shù)選擇企業(yè)應(yīng)該開發(fā)那些對(duì)自己選定普通戰(zhàn)略貢獻(xiàn)最大技術(shù)，同時(shí)要權(quán)衡開發(fā)這些技術(shù)成功率。技術(shù)戰(zhàn)略視企業(yè)普通基本戰(zhàn)略不一樣，技術(shù)戰(zhàn)略特征將會(huì)有很大不一樣，如表3-5所表示。105醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第105頁(yè)表3-5產(chǎn)品和工藝技術(shù)與普通戰(zhàn)略106醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第106頁(yè)1、待開發(fā)技術(shù)選擇從表3-5能夠清楚地看出，企業(yè)研究與開發(fā)活動(dòng)主要焦點(diǎn)應(yīng)該與企業(yè)所追求基本戰(zhàn)略保持一致。比如，成本事先者研究與開發(fā)活動(dòng)，應(yīng)該包含大量降低價(jià)值活動(dòng)成本項(xiàng)目；還應(yīng)包含經(jīng)過價(jià)值工程降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本項(xiàng)目；而不應(yīng)該再增加產(chǎn)品昂貴新特征，不然研究與開發(fā)目標(biāo)將與企業(yè)戰(zhàn)略相矛盾。從表3-5能夠得出另一主要觀點(diǎn)：產(chǎn)品和工藝上技術(shù)變革都能在支持各個(gè)基本戰(zhàn)略上發(fā)揮作用。企業(yè)經(jīng)常錯(cuò)誤地認(rèn)定，工藝技術(shù)變革完全是面向成本，而產(chǎn)品技術(shù)變革會(huì)傾向于僅用于提升差異化。表中說(shuō)明了產(chǎn)品技術(shù)怎樣在實(shí)現(xiàn)低成本方面發(fā)揮關(guān)鍵作用，工藝技術(shù)怎樣成為差異性關(guān)鍵。107醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第107頁(yè)1、待開發(fā)技術(shù)選擇企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略要超越傳統(tǒng)上所要求產(chǎn)品和工藝上研究開發(fā)，比如，當(dāng)今企業(yè)中信息系統(tǒng)部門，可能比研究與開發(fā)部門對(duì)技術(shù)變革影響更大。運(yùn)輸，物資處理，通信和辦公自動(dòng)化這類主要技術(shù)，也值得重視。美國(guó)折扣零售商沃爾瑪果斷地采取衛(wèi)星技術(shù)組織自己全球信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大降低了自己采購(gòu)、存貨和配送成本，并改進(jìn)了與供給商之間關(guān)系。企業(yè)經(jīng)常面臨選擇，是努力提升完成價(jià)值活動(dòng)中已確立技術(shù)呢，還是投資于新技術(shù)。技術(shù)也有生命周期，對(duì)成熟技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)所得利潤(rùn)回報(bào)，可能少于改用新興技術(shù)回報(bào)，不過前者可能較確定，而后者則有風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)電信在寬帶接入網(wǎng)技術(shù)選擇上就是這類問題。108醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第108頁(yè)1、待開發(fā)技術(shù)選擇在一些產(chǎn)業(yè)中，曾經(jīng)研究與開發(fā)活動(dòng)更多是受科學(xué)興趣驅(qū)使，是科技人員興趣，比如AT&T貝爾試驗(yàn)室。那里曾經(jīng)出了若干位諾貝爾獎(jiǎng)金取得者，對(duì)科學(xué)和技術(shù)做出了重大貢獻(xiàn)，也對(duì)AT&T做出了直接和間接貢獻(xiàn)。比如著名線性規(guī)劃卡芒卡算法就是在AT&T創(chuàng)造，被使用在AT&T110個(gè)長(zhǎng)途交換節(jié)點(diǎn)動(dòng)態(tài)無(wú)級(jí)網(wǎng)算法中，從而使網(wǎng)路效率提升15%。但伴隨美國(guó)電信市場(chǎng)管制放松和開放，那種自得開發(fā)方式不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，最終AT&T自己一分為三。但NTTi-mode業(yè)務(wù)成功開發(fā)表明電信運(yùn)行商也有而且應(yīng)該有產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)主動(dòng)權(quán)。電信產(chǎn)品工藝技術(shù)表現(xiàn)為電信服務(wù)提供流程所應(yīng)用技術(shù)，比如呼叫中心CTI技術(shù)，智能網(wǎng)技術(shù)，帳務(wù)系統(tǒng)技術(shù)等，它們?cè)谔嵘蛻魸M意度和客戶忠誠(chéng)度上起到關(guān)鍵作用，確實(shí)是差異化形成關(guān)鍵。109醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第109頁(yè)1、待開發(fā)技術(shù)選擇企業(yè)在選擇進(jìn)行投資技術(shù)時(shí)，必須徹底了解企業(yè)價(jià)值鏈中各種主要技術(shù)，而不但僅以技術(shù)年限等簡(jiǎn)單指標(biāo)作為決議基礎(chǔ)。有時(shí)促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步所需僅僅是努力和投資。在另外一些情況下，分支技術(shù)進(jìn)步使繼續(xù)改進(jìn)現(xiàn)有成熟技術(shù)成為可能。然而，有時(shí)改進(jìn)較老技術(shù)方面努力可能毫無(wú)效果。此時(shí)，最好行動(dòng)路線是嘗試跨越此技術(shù)。中國(guó)電信果斷地跨越縱橫交換制式和銅軸傳輸技術(shù)被證實(shí)是歷史性正確選擇。110醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第110頁(yè)1、待開發(fā)技術(shù)選擇二十世紀(jì)90年代初，深圳曾經(jīng)采取了曇花一現(xiàn)過渡技術(shù)，CT2。郵電部委托北京郵電大學(xué)管理教授進(jìn)行了調(diào)研，得出了不宜推廣結(jié)論。十年過去了，中國(guó)固定電話在城市已進(jìn)入成熟期，蜂窩移動(dòng)電話也到達(dá)了10%普及率。然而，移動(dòng)市話“小靈通”卻冒了出來(lái)，好像是CT2“昨日再現(xiàn)”。但“小靈通”近三年發(fā)展歷史表明，即使波折，但在地域和用戶數(shù)上仍在快速擴(kuò)大。為何同是過渡技術(shù)，但結(jié)果卻大不相同呢？對(duì)“小靈通”技術(shù)歷史作用下結(jié)論還為時(shí)過早，但從這個(gè)案例中我們還是能夠得出一些必定結(jié)論：(1)CT2技術(shù)處于市話快速發(fā)展騰飛期，只是作為緩解待裝補(bǔ)充伎倆，且只能呼出，本身并沒形成一個(gè)特定細(xì)分市場(chǎng)。而“小靈通”是在中國(guó)電信當(dāng)?shù)仉娫挵l(fā)展減緩，而又拿不到移動(dòng)牌照情況下，借鑒日本經(jīng)驗(yàn)開發(fā)新業(yè)務(wù)增加點(diǎn)，而實(shí)際表明“小靈通”形成了一個(gè)特定細(xì)分市場(chǎng)；(2)再一次證實(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，技術(shù)沒有高低之分，只有適應(yīng)市場(chǎng)需要技術(shù)和不適應(yīng)市場(chǎng)需要技術(shù)。“小靈通”是適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)層次技術(shù)，所以它就得到了發(fā)展，而不論它是否在其它國(guó)家水土不服。Motorola銥星計(jì)劃是高技術(shù)，但仍逃不脫市場(chǎng)淘汰鐵率；(3)再一次證實(shí)成熟技術(shù)仍能夠改進(jìn)以適應(yīng)市場(chǎng)需要。111醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇第111頁(yè)1、待開發(fā)技術(shù)選擇企業(yè)做出決定放棄自己技術(shù)可能有困難，當(dāng)這種技術(shù)屬企業(yè)本身技術(shù)時(shí)尤為困難。不過這么選擇對(duì)企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)地位是必不可少。選擇待開發(fā)技術(shù)不應(yīng)只局限于極少數(shù)有可能發(fā)生巨大突破技術(shù)。價(jià)值鏈中若干種技術(shù)適當(dāng)改進(jìn)，包含那些與產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝無(wú)關(guān)技術(shù)改進(jìn)，加在一起也能給競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)較大好處。而且，許多活動(dòng)累積改進(jìn)可能比技術(shù)突破更能持久，后者為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所注意，很輕易成為模仿目標(biāo)。日本企業(yè)在技術(shù)上成功極少來(lái)自于技術(shù)突破，其大部分來(lái)自于對(duì)本身價(jià)值鏈連續(xù)改進(jìn)