如何4R業務管理培訓博士：四川西部經濟研究院副院長管理之父彼得德魯克管理理論資深研究專家清華大學EMBA客座教授中國領導力訓練大師擅長培訓：《總裁戰略突破》《總裁執行突破》《總裁管控突破》《領導力教練技術》《企業黃埔軍?！獔绦辛τ柧殸I》《如何做一名高績效經理人》《如何做一名優秀的員工？》《高績效團隊訓練營》《巔峰銷售》《大客戶銷售》中國電信、中國建行、東汽集團、成都飛機集團、成量工具、成都雙虎家私、浙江好易購、黃河集團、重慶隆鑫摩托、北京合眾思壯、國美電器、森源電器、河南奔馬集團、迅捷通訊、勁浪體育、四川三旺集團、重慶三華工業、新聯山鋼鐵集團、成都冶金實驗廠、成都宏立機械、成都鑫澤機械、成都華明集團、成都蜀之源酒業、愛凡家具、萬良菌業等上百家企業客戶見證

4

業績跟蹤Review關鍵職責Responsibility預算計劃Ready業績評估Result經營目標戰略管理者的執行工具—華商縱橫4R業務管理系統執行邏輯：管理者既要在流程中,又要超越于流程.既要在流程中----你要制定出執行的啟動流程又要超越于流程---制定出啟動流程后,你就要放手讓手下去做

5

如何管理高速發展的公司制度、文化

流程、功能執行

6

企業成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序說明明確的、鼓舞人心的公司發展遠景目標實現遠景目標所需的積極的致勝戰略雄心勃勃的業績目標確保戰略有效實施的公司組織結構分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發展方向，指導下屬業務單元經營發展及促進業務單元業績改善的戰略規劃及經營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經營活動所需的專業技能及程序確保公司經營安全，規避風險的內控程序嚴格的內控程序

7

戰略并不象我們想的那么（比執行）重要－－《商業周刊》只有不到10%的戰略真正有效地實施了－－《財富》大部分的失敗－－我們估計有70%,－－真正的問題并不是由于戰略出了問題，而是由于很差的執行－－《財富》《為什么ＣＥＯ失敗》執行顯然是一個全球性的問題：中國企業憑什么幸免？

8

執行的托爾斯泰原理：上司就是企業文化？成功的家庭是一樣的，不成功的家庭各不相同成功企業的執行都是一樣的，而不成功企業的執行各不相同認真第一聰明第二但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

9

小游戲用四條直線把九個點連起來，要求一筆畫成，不重復，不抬起，可以交叉

練習

10

游戲答案

練習

11

戰略管理者的執行工具—4R業務管理R1—干什么，怎么干R2—誰來干，干什么R3—發現問題，解決問題R4—優者獎，劣者罰關鍵職責(Responsibility)業績跟蹤(Review)預算(Ready)業績評估(Result)戰略規劃戰略實施4R循環戰略制定戰略分析

整合業務鏈Coordination

核心業務

Core

business遠景、目標convergence戰略strategy核心競爭力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰略制定框架

12

全世界高績效公司的執行特征1、清晰完整的戰略規劃2、通過制度化系統，將戰略規劃變成未來幾年可執行的計劃并落實到部門與行動上。3、清晰的關鍵角色定位和績效目標4、管理行動。將行動過程納入公司目標管理系統，促使戰略目標的實現并實行有效的分權管理。5、持續改進績效，使企業獲得持續成功。6、

嚴格科學的績效評估方法和激勵機制，將里個人利益與公司戰略完全掛鉤。

13

公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業務領域設計制造、能源、工業和服務業。它最大的收入來源是金融財務服務業務，主要來自于通用電器金融財務公司（GECS），其收入占總銷售收入的49％通用電器是商業運營、電子商務解決方案、商對商系統和初始融資機制的先行者，它既在自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品

主要財務數據（1999年）

凈利潤：107億美元（其中GECS44億美元）銷售收入：1,116億美元（其中GECS557億美元）資本投資：463億美元債務資本比率：6.4%(GECS8.44%)投資資本回報率：25.8%其它員工總數：340,000人(其中GECS130,000人)全球市場：100個國家或地區資料來源：通用電器公司案例分析之一：通用電器公司

14

通用電器航空發動機電器工業產品和系統照明工業系統運輸系統NBC及附屬公司塑料電力系統電廠產品和服務氣輪機技術產品和服務醫療系統金融財務服務消費者服務設備管理中型市場融資特殊金融特殊保險航空服務商業設備商業融資結構融資GE資本金融抵押再保險賣方信貸房地產全球消費信貸通用電器公司的組織結構（1/2)資料來源：通用電器公司

15

高級公司經理股東董事會高級經理董事長和首席執行官副董事長和執行官副董事長和執行官公司經理運作管理通用電器公司的組織結構（2/2)資料來源：通用電器公司

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社會化結構挖掘：第一線的想法和建議“無邊界”行動：想法在整個公司內的自由流動想法的流動新舉措業務想法舉例：公司整體的舉措過程第0年一月全球領導會議對舉措的支持第0年季度領導層會議決定開展項目舉措的定義和調整實施安排：資源分配崗位創造協調第0年10月從整個公司或地區的公司經理中選拔舉措的管理層/領導者第1年1月全球領導會議舉措實施允許與日常經營同步進行并及時進行舉措及其實施的調整通用電器的動態戰略規劃流程方法資料來源：通用電器公司；公開發表的通用電器管理層的講話和采訪

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GE的業務管理系統(OperationSystem戰略實施系統)

18

GE業務管理系統(戰略實施系統)四季度S2運營計劃二季度SC實施監督三季度S1戰略規劃一季度BOCA實施啟動

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GE戰略實施系統業務主題前兩個月的業務經理執行系統最后一個月的CEO會議質詢系統第一季度全球運營經理大會（BOCA）:新舉措和新戰略的實施啟動啟動新一年的戰略實施計劃，全力實施新戰略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應，并檢查實施戰略所需的資源是否足夠第二季度C階段：檢查實施進度和效果對業務經理的人力資源考核總結戰略實施中的優秀經驗，質詢實施過程的領導能力，總結客戶對新戰略實施過程和影響第三季度S1戰略規劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源做出分析提出優秀表現的標準，學習其它公司的優秀經驗，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業務部提出的關鍵行動措施要點

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GE的三大管理程序管理程序目的戰略規劃制定公司以及各業務單元未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向經營規劃將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業務單元領導之責任以及權力的依據公司領導通過對各業務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單元的經營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制)“前100名”管理者的業績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰略并發展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才，發揮員工積極性，建立業績至上的企業文化的重要保證KPIR&L

21

GE精心構造了以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“戰略實施系統”：

第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證將總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動。

第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。

業務管理系統：如何有效地將戰略落實為行動

GE如何讓全球100多個國家的34萬員工按照統一的戰略去獲得高速增長？答案是ZionConsultingConfidential

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GE的戰略為什么成功GE的全球化戰略到2001年已經在這個系統中執行了15圈，取得的成果是GE利潤從全球化運營不到10%上升到40%以上六西格碼戰略是第五圈，創造的利潤近20億美元服務戰略是第六圈，使GE70%的收入來自于服務電子商務是第三圈，GE通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節約了50%。

因為GE擁有這樣一個制度化的高效系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。

----GE2001年年報

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如何讓戰略規劃變成執行？學習、跌倒、偏離

好的公司如好的騎手，即使處于蜿蜒小路或者險惡的商業環境中，也能正常運作。計劃與措施以數據和事實為基礎的監督和指導找出原因、解決問題改進行動

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Ready(計劃/預算)—路線圖與路標制定目標，將計劃任務層層分解。通過將經營/預算計劃落實到部門與行動上，將戰略規劃變成可執行的計劃。

Responsibility(關鍵崗位)—誰來騎車角色定位，明確部門和關鍵崗位的職責。使得績效可以衡量和管理。

Review(業績跟蹤)—糾偏與加速對實際運作進行管理和控制。通過對差距和問題的質詢和改進，將行動過程納入公司目標管理系統，促使戰略目標的實現。

Results(業績評估)—排名次、給獎勵將業績與薪酬掛鉤，保證每個人的工作動力與努力方向。通過嚴格科學的績效評估方法和激勵機制將里個人利益與公司戰略完全掛鉤。華商縱橫4R業務管理系統

25

華商縱橫4R業務管理系統業績跟蹤Review關鍵職責Responsibility預算計劃Ready業績評估Result經營目標

26

通過4R將幾大重要功能貫穿起來，形成核心流程設立年度業績目標；簽定業績合同個人業績目標與激勵機制掛鉤監控業績的達成確定與戰略規劃一致的關鍵業績指標進行嚴格客觀的業績評估戰略規劃程序經營計劃/預算程序人力資源管理程序基于對業務單元深入了解基礎上的戰略看法業務單元經理與總裁之間簽訂的對業績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業績評估信息系統及其他相關責任部門對業績的監控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

27

雇員銷售服務產品環境廣告戰略員工對共同目標的認可與承諾沒有管理流程，就沒有員工對共同目標的認可與承諾管理流程

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戰略目標管理流程核心能力適應利用在戰略目標的指導下通過管理流程和核心能力的緊密連接產生競爭優勢。利潤P-C買方盈余B-P成本C利益成本結論：流程第一、功能第二競爭優勢R1經營/預算計劃

用腦子打仗READY

30

經營/預算計劃是上下一致、全員參與、主動經營（用腦子打仗）的過程。經營/預算計劃READY目的企業各級單位均積極介入計劃與預算的制定過程，根據公司整體目標，確定具有挑戰性的，并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，經營計劃和預算完成狀況是業績評估的最重要的基礎之一，是“量化的經營目標+行動方案+關鍵業績指標”通過經營計劃和資金預算，優先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執行過程中修正、改善

31

經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃戰略規劃財務指標運營/市場指標關鍵舉措234業務群凈貢獻銷售成本毛利直接經營費用息稅折攤前盈利公司費用分攤折舊和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營業利潤回報率(ROIC)投入資本新增營運資本投入營運和投資現金流5銷售收入1234渠道覆蓋率…5市場份額xxxx1xxxxxxxxxxxxxxx2.舉措2c.舉措31.舉措1客戶開發戰略制定戰略分析戰略實施綜合能力平臺Capacity核心競爭力

core-competence目標整合Coordination4R循環戰略strategyREADY

32

以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值

后勤供應生產營銷與銷售其他支持部門總經理業務部經理小組領導各人以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值自上而下的確定業績目標自下而上的制定行動方案客戶華商縱橫的方法論READY確定經營預算計劃的關鍵點橫向（部門之間）以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值；縱向（層級之間）強調自上而下的確定業績目標，保證戰略的定行動方案，確保計劃的高度參與和可操作性。

33

以銷售和市場為起點的計劃系統年度業務計劃制定框架銷售目標新品計劃產品計劃銷售計劃市場推廣計劃生產計劃研究開發計劃IT計劃人力資源計劃質量計劃物流計劃采購計劃售后服務計劃投資計劃銷售預算生產預算期末存貨預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算產品成本預算銷售費用預算財務費用預算管理費用預算現金預算財務預測生產經營預算預期損益表預期資產負債表預期現金流量表風險分析所需的公司資源支持1)具體內容請參見彩電業務計劃正式文本

34

經營/預算計劃三個構成READY351

量化的經營目標關鍵行動措施財務預算

35

部門經營管理目標銷售部1、

銷售量3900噸2、

銷售收入894，736，134．22元人民幣3、

庫存量1500噸4、

應收賬款余額3400萬元人民幣5、

銷售費用2500萬元6、

新客戶開發數量130生產部1、

生產量3900噸2、

制造費用xxxxxx萬元3、

不合格產品率xx%4、

百件原材料消耗率xx%采購部門1、

采購預算達產率xx%2、

原材料合格率xx%3、

內部質量投訴次數n次人力資源部1、

建立部門標準編制、進行人員合理化，總體用人費用率在2001年基礎上降低xx%2、

2002年底完成經理級干部到位率90%3、

主管人員離職率低于1%、職員離職率低于2%、工人離職率低于3%4、

經理級干部每年擔任擔任內部講師10小時以上。5、

舉辦級別及專業人員相關培訓xxx人次財務部1、

集團總體投資回報率xx%2、

集團總體現金凈流量xxxxx萬元3、

本部門管理費用xxxxx萬元4、

財務費用xxx萬元5、

不良資產清算率xx%1、量化的經營目標戰略要求的，對經營由重大影響的重要的就必須要量化

36

如果你覺得重要，就去把它量化

經營預算計劃的量化過程通常是從總公司、事業部和各個業務單位層層分解下來的。一切目標如果說不能量化，就不可以考核，也不能真正實施！如果你想強調什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它，這就是結論

37

2、關鍵行動措施關鍵行動措施確保計劃的非隨意性（數字游戲），是姜博士所講的“用腦子打仗”的關鍵。2003舉措1具體實施計劃1具體實施計劃2行動1行動2行動3具體實施計劃3行動1行動2行動3具體實施計劃4具體實施計劃5行動1行動2Q1Q2Q3Q4負責人1負責人2負責人3負責人4負責人5負責人6負責人7負責人8負責人9負責人10負責人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果經營/預算計劃中應明確各經營舉措的具體實施計劃

38

R1強調行動措施，強調的是執行不僅是一個目標，同時還是過程

作為管理者，在談到過程的時候就一定要懂得，你只能強調重點或關鍵點，否則就全部進入流程了記住，既進入流程，又要超越于流程GUTTER!

39

3、相關財務預算按項目、商品的財務預算表損益表Q1Q2Q3商品銷售收入－商品銷售成本毛利潤－經營費用＋其他利潤/收入－管理費用－財務費用稅前利潤－所得稅凈利潤營業額/收入預算表經營項目主營業務主營業務

重要項目商品營業額、收入預算細表管理費用預算表財務費用預算表資產狀況預算表投資和投資收益預算表固定資產預算表資產負債平衡表現金流量表資金需求預算表主要表格輔助表格Q4Q1Q2Q3Q4企業財務預算是量化的經營目標，是用數量，金額表述的經營計劃。

40

財務預算的目的：業務運營體系和資金運作體系配合制定經營計劃按照計劃進行運營經營計劃調整各部門業績考評利潤制定年度預算籌備經營所需資金預算調整進行財務業績總結現金資金運作體系業務運營體系制定年度經營計劃時不考慮資金資源狀況，沒有經營重點各部門業績目標缺少完整財務指標缺少重點的年度經營計劃，預算和資金計劃不知如何配合經營計劃財務部不能有效調配資金，保證經營流程順暢運作運營體系不能及時獲得資金，運營流程隔斷采購、生產、銷售不能實現資金增值和現金流入不對經營計劃進行定期階段調整（如半年調整）沒有預算和資金計劃的調整對各部門業績完成情況沒有科學完整的考核不根據考評結果改善各部門經營程序和能力運營資金匱乏，沒有改善計劃公司虧損現金凈流出

41

定時化：經營/預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行。流程化：經營/預算計劃必須根據企業的組織機構按照標準的流程進行。數量化：經營目標量化，通過數字、金額表達。具體化：經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措作出計劃，并落實到人，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。

考核化：計劃一旦形成，即成為各部門業績指標的目標值，須有嚴格的監督、考核機制，而不是流于形式。經營/預算計劃的五化351

READY

42

1、定時化：經營/預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行

項目完成時間審核/匯總單位各部門1、

各部門費用預算（分月）2、

資本支出預算須填寫資本性支出預算表3、

2002年人力編制2001-11-12財務部財務部管理部銷售部1、

銷售量預算表（按產品、時間、客戶，含辦事處）2、

銷售收入及回款預算表（按產品、時間、客戶，含辦事處）3、

庫存量預算表（含辦事處）2001-11-10財務部/管理部財務部/管理部財務部生產部1、

生產量預算表（分產品別）2、

制造費用預算表3、

產品成本預算表4、

物流提報運輸費預算表2001-11-12財務部財務部財務部財務部采購

部1、

采購資金預算表2、

原材料采購預算表3、

運輸費用預算表4、

備品備件及其它物料采購預算表2001-11-12財務部財務部財務部財務部人力資源部1、

用人費用表（分月）2、

人員薪資/加班費/績效獎/年終獎/保險等預算表（分月/分部門）3、

職工培訓費2001-11-14財務部財務部

財務部行政部1、

低值易耗品及辦公用品匯總采購預算

2001-11-10財務部經營/預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行。既然是公司層面的行為，就存在一個相互配合的問題。GE的戰略規劃是在第三個季度就開始做了，第四季度則開始做運營規劃。這樣一個大的體系，每一個部門怎么做，一定有事先的準備，才不至于事到臨頭，亂了陣腳。企業在進行規劃時，一定要做足提前準備工作，每個部門做的事情都要有一個底限時間。

43

2、流程化：經營/預算計劃必須根據企業的組織機構按照標準的流程進行5.監督執行進度/修改目標總裁1.公司自上而下設置目標2.分公司自下而上制定計劃3.全公司目標匯總協調4.制訂激勵措施，公布目標審核/整合監督領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持銷售分公司指導指導參與/審批參與/審批審批/執行監督審批監督審核/整合審核/整合輸入輸入輸入驅動/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入輸入輸入產品經理制定輸入驅動驅動/主持指導指導輸入輸入制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執行制定執行制定/執行執行執行監督監督/執行監督/執行執行執行執行執行監督監督/執行監督/執行執行執行執行跟蹤

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3、數量化：經營目標量化，通過數字、金額表達財務目標234業務群凈貢獻銷售成本毛利直接經營費用息稅折攤前盈利公司費用分攤折舊和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營業利潤回報率(ROIC)投入資本新增營運資本投入營運和投資現金流5銷售收入1xxxxxxxxxxxxxxx運營/市場目標1234渠道覆蓋率…5市場份額xxxx客戶開發

想讓你的員工做好事情，就一定要把事情量化，只有量化了，才能監督工作的過程，才能考核工作的結果。只有通過量化，公司從上到下，從下到上，各個層級上的人員才有共同的工作平臺。

45

4、措施化：經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措作出計劃,并落實到人，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性各項措施全面、正確、實施計劃清晰，實施時間表、并落實責任人。2003舉措1具體實施計劃1具體實施計劃2行動1行動2行動3具體實施計劃3行動1行動2行動3具體實施計劃4具體實施計劃5行動1行動2Q1Q2Q3Q4負責人1負責人2負責人3負責人4負責人5負責人6負責人7負責人8負責人9負責人10負責人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果

46

5、考核化：計劃一旦形成，即成為各部門業績指標的目標值集團總體投資資本回報率本部門管理費用

總融資成本

不良資產清算率員工滿意度業績總分：主要業務指標效益類指標集團總體現金凈流量營運類指標組織類指標權重單位基本目標實際完成分數加權平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經理總裁分公司/業務單元負責人主管將遠景目標逐級落實職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%

47

351

READY在戰略規劃轉變成行動的過程中,自下而上是經營/預算計劃中最重要的一步。自下而上是預算計劃最重要的一步經營預算計劃實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業務目標和行動的交互過程

48

制定經營/預算計劃是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發現與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰性目標制定完成目標的行動計劃總經理業務部主管傳達公司對目標的期望確定業績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析小組領導10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們為完成目標該怎么做？

49

其中，制定過程強調兩點自上而下：確定和分解年度工作經營目標自下而上：各部門確定業務目標行動方案和預算

50

記?。合确纸怃N售與市場目標是確定所有業務目標的前提總經理“我想要15%的利潤增長,你的業務部今年應完成XXX”業務部（分公司）領導財務總監“我明白了.我去找到實現的辦法,并傳達給各小組”“總經理的15%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”經理總裁分公司/業務單元負責人主管將遠景目標逐級落實職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%自上而下：確定和分解年度工作經營目標

51

總經理業務部領導財務總監業務部KPI1...XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...業務部領導總經理行動計劃“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”你認為這足以使你達到關鍵業績指標1的目標值?

我認為你應該做更多些，比如...”年度計劃實施安排

同意支持制定完成目標的行動計劃最終確定行動計劃三周我們為完成目標該怎么做？自下而上：各部門確定業務目標行動方案和預算

52

質詢會議目的（1）對各部門的年度經營/預算計劃進行質詢，提出修改意見，以確保部門的經營計劃目標有相當的高度且實際可行，并盡量保證公司總體經營目標/財務目標得到貫徹。（2）各部門的經營目標是否清楚，與公司目標是否一致，對內外部環境分析、行業分析、對手分析是否認真、細致，機會、威脅、優勢、劣勢是否清晰、準確，提出的目標和各項舉措是否是這種分析人合乎邏輯的結果。（3）各部門的各項指標如銷售額、利潤、投資回報率等指標是否達到了公司要求。（4）各部門對實現各自規劃目標的各項措施是否全面、正確、實施計劃是否清晰，實施時間表、責任人是否落實，資源需求計劃是否合理。（5）就各項業務發展的戰略策略性問題上下溝通，形成共識。年度預算質詢會-上下一致，保證目標實現

53

1.

總裁介紹公司總體經營/財務目標期望

2.

規劃部門介紹公司總體經營/財務目標向各中心的初步分解

3.

副總裁宣布會議規則

4.

各部門呈報本部門經營/預算計劃，接受與會人員質詢，

a)

明確修改方向

5.

規劃部門總結發言，明確各部門計劃修改完成時間表

6.

總裁宣布閉會0.512XN10.5會議議程：議題時間(小時)年度預算質詢會-上下一致，保證目標實現時間：十一月底，一天半會后后續活動：

財務總監總結、分發會議關于各業務單元計劃修改的要求及時間表?？偛控攧沼媱澆块T跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致。

總裁，副總裁，財務總監，公司戰略發展、風險控制、生產部門、質量部門及人力資源部門負責人，財務計劃科相關人員，各部門經理，及部門下屬業務單元經理(只在質詢本部門計劃時)。

會議規則：需提前準備的材料：材料規劃部門下達會議議程及規則，材料要求總裁下達公司總體經營/財務目標期望值各部門經營/預算計劃，包括經營/預算計劃內容（計劃目標、關鍵行動措施、資源要求、風險分析；預算/預算計劃制定方法程序)

提前量3周4~5周1周參加人員：1、各部門的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式。

2、質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎。3、質詢對事，不對人。4、與會人員對各部門計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權

54

回顧

55

華商縱橫4R業務管理系統業績跟蹤Review關鍵職責Responsibility預算計劃Ready業績評估Result經營目標R2關鍵職責

權責明晰，有據可依RESPONSIBILITY

57

關鍵職責目的：明確關鍵的職能、職責和衡量業績的關鍵指標戰略規劃戰略實施4R循環READY戰略制定戰略分析

整合業務鏈Coordination

核心業務

Core

business遠景、目標convergence戰略strategy核心競爭力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰略制定框架關鍵業績指標

58

關鍵職責的關鍵點定義崗位、職責、任職資格以及業績要求必須與戰略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新RESPEONSIBILITY

59

1、定義關鍵職責2、建立衡量業績的指標、標準、權重關鍵職責的兩大組成部分組成部分詳細說明確定關鍵業績指標根據計劃確定關鍵業績指標的標準（目標值）設定KPI權重關鍵職責的澄清與界定確定部門的關鍵職責部門到關鍵崗位的職責

建立衡量公司成功的指標

澄清與界定關鍵職責目的RESPEONSIBILITY

60

1、定義關鍵職責RESPEONSIBILITY

61

定義關鍵職責1、關鍵職責的澄清與界定部門的交付成果例：合同定價……部門目標例：經濟目標內部/外部客戶目標……2、部門到關鍵崗位的職責

62

關鍵職責所回答的問題戰略能否成功地實施有賴于對以下三個問題的回答:1.哪些崗位為公司創造了關鍵的產出？價值鏈的高彈性部門(銷售部，財務部，采購部)2.對關鍵崗位,公司關注其哪些關鍵性產出?公司要求這些關鍵產出是什么樣子?(銷售額增長30%;成本降低8%)3.對該關鍵產出，相互間的優先次序如何安排?

63

核心經營程序某公司最高領導層戰略規劃財務規劃人力資源規劃核心管理程序123運營管理流程4合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執行管理及經營程序是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義程序是將公司內各部門、職能、及個人聯系在一起、協調工作的紐帶程序是公司聯結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產品開發流程大客戶獲取流程客戶關系管理流程…通過核心管理流程與核心經營流程確定關鍵部門

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如何授權？—職責來自于流程高層干部任命流程準備被提名人員材料總裁總裁辦公會辦理手續初審人力資源部總監各部門審議審批審議NNYY人事調配中心薪資管理中心補充材料終止終止公告調整薪酬材料不全推薦提名

65

部門：確定客戶價值是哪些關鍵部門創造的（哪些關鍵部門）指標：確定從哪些方面對工作產出進行衡量或評估，解決的是我們需要評估什么的問題。(哪些關鍵產出)標準：在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決的是要求被評估者做得怎樣、完成多少的問題。(什么樣的關鍵產出)權重:各種指標應占怎樣的比例(關鍵產出優先次序)“部門”，“指標”,“標準”與“權重”

66

部門關鍵職責表部門：銷售部使命：

完成公司下達的銷售任務實現公司擴大市場份額的戰略完成年度應收賬款回收指標關鍵交付成果部門可控的關鍵驅動因素ˉ

銷售量ˉ

市場份額ˉ

庫存管理ˉ

客戶開發ˉ

提高銷售量ˉ

增加新客戶銷量ˉ

降低庫存量

部門關鍵職責?為了市場份額達到銷售收入，指導，組織及控制產品推出，決定關于價格，包裝市場宣傳策略及組織所需用資源?提高銷售量?開展市場開拓工作，發現、挑選潛在客戶，提高新客戶銷售量

舉例：部門關鍵職責表

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舉例：部門關鍵崗位職責

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舉例：關鍵職位定義職位：產品經理

使命主持年度產品戰略、新產品開發和營銷活動計劃的制定和實施設置和認可所負責產品的銷售目標和獎勵制度確保所負責產品線的市場份額、利潤和投資回報的最大化

上級領導：行業產品營銷主管或商用/家用產品營銷主管關鍵業績指標(KPI)財務指標：產品線銷售額、毛利、營業利潤的業務目標完成度客戶/市場指標：產品線市場份額、客戶/合作伙伴的滿意度和保留率行為指標：對市場跟蹤的積極性、及時性；和銷售部門及研發部門合作的主動性及團隊精神主要職責產品戰略：負責所負責產品線戰略的制定，包括產品組合的管理、產品定位和定價(價值號召力)新產品開發和推廣：主持及推動新產品開發和推廣，以及對內和對外的新產品市場溝通和新產品培訓業務目標：“負責”產品線的損益表，驅動財務和業務目標的實現銷售目標：根據銷售部門的輸入，制定產品線的銷售目標，并分配和下達給各地區銷售分公司，并制定所負責產品的銷售獎勵辦法(預算)營銷活動：在營銷服務部和品牌管理部的輸入和監督下制定和實施產品線具體的廣告和促銷方案合伙/戰略聯盟：保持同合資伙伴和戰略聯盟伙伴的關系技能和經驗要求

三年以上豐富的市場營銷經驗高科技行業的豐富經驗戰略思維能力，具有立足長遠，把握全局的意識曾有在銷售，研發部門及產品公司工作的相關經驗領導或參與的關鍵程序業務計劃制訂程序：驅動/制訂關鍵客戶管理程序：提供輸入渠道策略與管理程序：提供輸入促銷程序：制訂計劃及執行新產品開發程序：驅動/執行/協調定價程序：執行品牌管理程序：提供輸入

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舉例：關鍵職位定義職位：客戶經理(分公司)領導：分公司總經理(實線)；全國大客戶主管(虛線)關鍵業績指標(KPI)財務指標：所分管客戶的銷售總額、重點產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發，客戶滲透率行動指標：高質量、以事實為依據的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經理的配合主要職責客戶責任：在全國大客戶部的業務指導下，依據全國大客戶發展戰略，開發和管理對實達長期獲利增長有利的關鍵客戶(或非關鍵客戶)銷售和貢獻：合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業務員，有效銷售，提供優良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區的銷售(如定單履行)及售后服務產品線責任：與各產品線產品經理協作執行產品線策略和促銷活動市場信息：及時收集并向產品營銷部門(產品經理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經驗要求IT產品銷售經驗，尤其是直銷的經驗敏于行動，注重結果較強的人際交往能力和領導小組的能力領導或參與的關鍵程序業務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關鍵客戶管理程序：執行促銷程序：執行定價程序：提供輸入及執行品牌管理程序：提供輸入使命實現在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發和維持對實達長期獲利增長有利的客戶有效地執行產品線的戰略

70

2、建立衡量業績的指標、標準、權重RESPEONSIBILITY

71

小帥的戰略目標在2022年成為港臺歌壇的第五大天王如何確定關鍵業績指標

72

謝霆鋒的身材張學友的歌喉郭富城的舞勁Versace的服裝王力宏的經紀人以上是我需要達到戰略目標而不可缺少的成功因素核心成功因素(CriticalSuccessFactors)

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CSF：謝霆鋒的身材體重(公斤)每日進餐次數進餐的時間每日維生素飲入量每日酒精飲入量陌生人回頭率鍛煉后的心跳率這些衡量指標能夠讓我制定更加具體的奮斗目標，同時讓我跟蹤一步步的進展。另外還能通過一些指標建立預警機制。主觀的指標過程的指標客觀的指標不同種類的指標關鍵業績指標(KeyPerformanceIndicators)

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體重

每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示 的數據。進餐次數

每日包括點心在內的進餐次數(點心可以指餅 干、冰淇淋等，但是不包含單獨喝的咖啡或 茶之類的飲料)。酒精飲入量

每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前飲入的 所有帶酒精飲料的酒精度x凈含量的總和。陌生人回頭率

每周在逛街時所得到的陌生年輕女性(18歲至 35歲)的回頭數/本周逛街總共化的時間(以小 時為單位)鍛煉后的心跳率 在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之 后每分鐘的心跳次數需要具體衡量的方面注意：指標的定義會造成行為的改變！進餐的概念是什么？夜宵該怎么算呢？業績指標的定義

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關鍵業績指標體重(公斤)每日進餐次數每日酒精飲入量陌生人回頭率鍛煉后的心跳率“我會在2022年成為港臺歌壇的第五大天王！”謝霆鋒的身材張學友的歌喉郭富城的舞勁Versace的服裝王力宏的經濟人核心成功因素每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數據。每日包括點心在內的飲食次數(點心可以指餅干、冰淇淋等，但是不單獨含咖啡或茶之類的飲料)。每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前飲入的所有帶酒精飲料的酒精度x凈含量的總和。每周在逛街時所得到的陌生年輕女性(18歲至35歲)的回頭數/本周逛街總共化的時間(以小時為單位)。在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之后每分鐘的心跳次數。整體運作方法

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為顧客提供優質的服務為加強以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時間定量的重復購買關鍵績效指標戰略關鍵成功因素戰略目標戰略定性的定性的定性的

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從戰略到目標再到業績指標KPI的制定戰略的實現戰略目標(在未來的幾年中發展前景是什么？)成為第五大天王核心成功因素(為了實現目標必需具備哪些因素？)謝霆鋒的身材關鍵業績指標(如何來衡量驅動要素的成功與否？)體重

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落實關鍵業績指標銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質量應收帳款金額庫存天數合同執行率技術副總裁選定的業績指標業績指標分配產量每噸產品生產成本資金利用率關鍵驅動因素分析生產副總裁財務副總裁總融資成本實物質量提高銷售量產出提高產品質量及時交貨提高產量提高產量提高資產利用率降低應收帳款降低庫存時間+-降低管理費用降低制造成本質量成本時間提高原輔料質量降低庫存量降低財務費用控制人力成本資金周轉天數+提高售后服務質量-+-

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關鍵業績指標的落實要根據每個崗位的職責分配崗位職責及可控關鍵驅動因素負責公司整體損益負責公司整體的投資資本負責分公司的收入和成本負責分公司的投資資本影響部門的業務收入負責本部門的成本控制負責落實各項具體工作關鍵業績指標公司及各經營中心投資資本回報公司及各經營中心業務收入公司及各經營中心稅息前利潤各經營中心市場份額分公司投資資本回報分公司收入分公司稅息前利潤分公司市場份額部門綜合稅息前利潤綜合職能部門相關專業技術指標員工相關專業技術指標員工相關財務指標公司高級管理層分公司管理層強調財務強調經營運作部門部負責人一線員工落實關鍵業績指標時的考慮因素這一層面對公司總體及其所屬經營的業績全面負責，其考核應以綜合各級經營中心財務類指標為主這一層面分公司的業績全面負責，其考核應以本經營中心財務類指標為主，同時考慮到幾項關鍵營運/技術指標這一層面的運作直接影響到公司及其所屬分公司的業績，其考核應以部門相關專業指標為主，但仍應與財務指標掛鉤這一層面涉及直接運作，除銷售、營銷一線員工考核應以財務類指標為主之外，其它部門人員的考核應以專業運營指標為主，兼顧財務指標示意

80

根據經營/預算計劃確定業績標準（目標值）集團總體投資資本回報率本部門管理費用

總融資成本

不良資產清算率員工滿意度業績總分：主要業務指標效益類指標集團總體現金凈流量營運類指標組織類指標權重單位基本目標實際完成分數加權平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經理總裁分公司/業務單元負責人主管將遠景目標逐級落實職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%

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根據公司戰略確定關鍵業績指標的權重告訴你的經理們，什么是最重要

權重制定的原則選擇對公司長期發展及短期效益最重要，并且該崗位對其控制和影響力最大的指標，并賦予最大的權重高層經理主要對分公司或各個業務部部門效益負責，其與財務目標有關的業務指標的權重較大，與市場/運營目標有關的業務指標權重較小職能部門經理主要對具體運營工作負責，其與財務目標有關的業務指標的權重較小，與市場/運營目標有關的業務指標權重較大

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需要重點開拓的地區/產品，對市場指標的要求較高，財務指標的要求較小，同時對組織指標提出一定要求。

需要開拓的地區/產品，對三項指標的要求相對平均，但偏向于市場指標和組織指標。

有一定開拓余地的地區/產品，對三項指標的要求相對平均，略偏向于財務指標

開拓余地較小的地區/產品，偏向于財務指標和組織指標市場潛力低銷售量低高高對于市場潛力大，銷售量?。盒枰攸c開拓的地區/產品，對市場指標的要求較高，財務指標的要求較小，同時對組織指標提出一定要求。對于市場潛力大，銷售量大：需要開拓的地區/產品，對三項指標的要求相對平均，但偏向于市場指標和組織指標。對于市場潛力小，銷售量?。河幸欢ㄩ_拓余地的地區/產品，對三項指標的要求相對平均，略偏向于財務指標。對于市場潛力小，銷售量大：開拓余地較小的地區/產品，偏向于財務指標和組織指標。舉例對于非業務部原則是：對所有部門均考核財務指標，但對于直接為業務服務和間接為業務服務的部門有所區別

權重設定——業務人員舉例

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受約人姓名：發約人姓名（1）：權重類別職位：銷售部部長關鍵產出指標：財務類指標－40％市場類指標－20％組織類指標：占權重的40％工作代碼：職位：主管副總級別：職能部門：發約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：人力資源部負責人簽署日期：2001年12月關鍵性產出指標權重目標與標準實際達成評分標準得分財務類指標40％財務類指標得分＝實際達成/目標×100銷售量18％產品A：900012％產品B：300010％產品C：4000庫存5％1250噸應收款3％2500萬市場類指標20％新客戶開發量20％120組織類指標10%組織類指標得分：X/4×100舉例：銷售序列的關鍵業績指標

84

受約人姓名：發約人姓名（1）：權重類別職位：關鍵產出指標：質量標準－20％數量標準－10％成本標準－40％時間標準－20％組織類指標：占權重的10％工作代碼：職位：主管副總級別：職能部門：產品研發部發約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：簽署日期：2001年12月20日業績指標權重目標與標準信息來源評分標準得分質量指標研制新產品的缺陷20％1、新產品能完全滿足客戶的6種基本需求2、產品設計缺陷不多于3處-客戶反饋-市場調查問卷4分－達到并超出期望；3分－達成目標；2分－未達成目標，有待改進；1分－遠未達成目標，極需改進。3數量指標年推出新品的種類10％3、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04兩個型號于明年3月份投入研發-人力資源的觀察記錄-研發部的工作日志4成本指標研發費用40％4、EPS07型的研發成本不超過70萬-相關財務報表2時間指標研發周期20％5、近年2月份投入研發的EPS07型于明年3季度末投入市場-人力資源的觀察記錄3組織類指標10％4舉例：職能部門的關鍵業績指標R3:業績跟蹤

干得好不好，用事實和數據說話REVIEW

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什么是業績跟蹤REVIEW事實和數據計劃與措施行動改進戰略規劃事實和數據行動改進行動改進事實和數據公司業績通過對行為結果的跟蹤，將改進方案落實到行動上，實現持續地改進，最終實現公司預定的目標

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業績跟蹤，又稱為質詢，就是通過制度化，法制化的平臺，發現銷售中存在的問題，并以銷售為導向，深入挖掘公司各個部門，各個環節所存在的，不適應市場要求和企業發展的現象，找出根本原因，最終推動各部門齊心合力，從根本上將其解決，同時形成制度化的解決方案。借助業績跟蹤，公司領導層可以建立起“以事件為中心”的流程管理模式，從而取代“以權力為中心”的不適應現代市場要求的舊的層級管理模式。什么是業績跟蹤REVIEW

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業績跟蹤的目的:通過定期的進程匯報及指導會促進戰略目標的實現，同時優化管理流程REVIEW質詢后行動改進：月度/季度/半年度質詢會：業績跟蹤報表體系戰略規劃戰略實施4R循環戰略制定戰略分析

整合業務鏈Coordination

核心業務

Core

business遠景、目標convergence戰略strategy核心競爭力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰略制定框架KPI根本原因~~~~~~~~~~~~

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1、業績跟蹤報表體系2、月/季/年度質詢會議業績跟蹤的三大組成部分組成部分詳細說明找出關鍵驅動因素確定關鍵業績指標落實關鍵業績指標設定KPI權重建立報表系統收集與目標相關的數據準備業績報表針對業績差的領域分析其根本原因

發現問題、解決問題、事前處理

過程管理和控制目的3、質詢后行動改進定義改進指標的關鍵失敗因素制定改進行動計劃落實改進行動計劃

確保目標實現、優化管理REVIEW業績報表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質詢會議改進行動計劃

90

REVIEW1、業績跟蹤報表體系

91

21

職責業務部市場部財務部財務部業務部財務部業務部

時間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）半年（即七月，至少在開會前3天）

目的供總經理和部門領導傳閱，說明公司總體業績可用作持續的業績監督供董事會、總經理和部門領導傳閱，以審核公司和業務單元進度可用作每季度審核和規劃供總經理和部門領導傳閱，以審核個人業績合同完成情況可用作個人業績考評和薪酬發放依據報告每月業績報告每季和業務單元報告半年業績總結3不同業績跟蹤報表可分別起到不同的作用

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舉例：月度業績報表和程序損益表計劃實際差距說明

商品銷售收入-商品銷售成本毛利潤-經營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務費用稅前利潤-所得稅凈利潤資產負債平衡表現金流量表資金使用表重要項目、經營舉措完成表差距%月度業績匯報、匯總程序工作截止日期每月六號總部財務戰略規劃部完成公司匯總和總體分析每月十號遞交總裁和各級領導，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業績報表舉例各業務部、商品/經營中心完成各自的統計和分析

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舉例：銷售部的季度業績報告關鍵業績指標報告銷售部季度年度目標本季完成評估回款率成本與收入比銷售額庫存量薪客戶開發……….業績總結

銷售部

季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％年度累計達成率____銷售部___季度總體的業績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____銷售部本季度的幾個業績指標表現良好(列舉表揚指標：____銷售部本季度需要注意的幾個業績指標為(列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經持續__個月未達到預定目標，需急切關注(對每一個需注意的關鍵指標)與原定目標的差距大小，及對總目標的影響造成差距的可能原因按照關鍵業績指標的達標情況可以撰寫業績報告

94

REVIEW2、質詢會議

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定期質詢會議的頻率在不同層面不同一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月公司地區總部下半年業績匯報全年業績總結批準下一年財務預算批準下一年工作責任書季度業績匯報(地區總部)月度業績匯報(業務部)新年度誓師啟動會宣布新的戰略舉措月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)月度業績匯報(業務部)季度業績匯報(地區總部)季度業績匯報(地區總部)年度業績匯報(地區總部)上半年業績匯報滾動修訂市場戰略

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業績跟蹤的內容包括財務類的目標也包括重要舉措的完成情況財務預算產品3收入產品1產品2銷售成本成本產品1產品2直接經營費用投入資本……運營預算渠道覆蓋率鋪設管道長度市場份額產品3產品1產品2產品3產品1產品2…關鍵舉措考核計劃完成計劃完成本季度年度至今舉措2.舉措23.舉措31.舉措1計劃完成計劃完成本季度年度至今計劃完成計劃完成本季度年度至今

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通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現指導人匯報人匯報頻率公司總經理銷售副總銷售部長銷售經理銷售副總經理銷售部長銷售經理銷售人員季度月度半月或星期星期目標共同總結和回顧現有合同目標完成情況，提出相應改進措施發約人聽取目標的完成情況，提供相應指導加強各部門間的協調和合作不斷加強員工對企業文化及價值的認同

98

舉例：月度進程匯報及指導會的內容時間上午 8:30-9:30 9:30-11:0011:00-12:00下午 2:00-4:00 4:00-5:00內容匯報上一次會后所采取的重要舉措根據經營/預算計劃目前的達成情況綜合考慮歷史業績和市場現狀，對是否達到目標作出合理判斷提出改進業績的行動方案討論有關的重大的戰略/內部管理議題

99

1.檢討上次會議改進行動情況4.提出改進行動方案

確定改進指標改進負責人2.達成情況匯報3.對業績情況做出合理判斷質詢會的程序

100

REVIEW3、質詢后行動改進

101

對差距和問題提出改進措施，優化管理

102

案例：施樂公司的行動改進四步法

施樂是世界上最大的復印機制造商，世界第二大打印機制造商。在高檔印刷系統和生產發步系統以及提供公文服務方面，施樂是世界上最有名、最有價值的品牌之一。

103

業績

時間展示差異改進行動？頻度根本原因分析排列圖分析？錯誤的源頭目標編號根本原因改進目標改進行動負責人步驟1步驟2步驟4步驟3原因目標差異實際案例：施樂的改進四步法

104

功能：質量

負責人：馬克·史密斯

日期：9/98改進目標4.3：減少分銷商退貨步驟1：差異50.0%16.4%15.6%16.5%16.1%16.0%50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

012345678910112(月)22.2%18.9%%=計劃

=1997年平均數=實際注釋1：漏洞是通過水檢測法來確定類型的

注釋2：在1997年，我們給批發商運送了32757件有5175件（16%）退回不明漏出不生效的折斷的腿骨混雜不生效的處理骨折漏掉的部分0.010.020.030.040.050.060.0沒有漏洞中心漏洞旋轉焊接漏洞T連接器沒有壓力腿骨上的洞通風裝置0.010.020.030.040.050.060.070.0步驟2：帕雷托分析根本原因通風裝置漏洞——通風裝置在裝配期間存在險情。

嚴重的分歧在這里出現。

頂部和底部中心漏洞——分路有嚴重的溢料顯現或T21和Z42機身的O形凹槽不圓。旋轉焊接漏洞。行動主管在水下測試中指導者安裝通風裝置而不是檢測之后裝配。為下一輪確定新的注模過程。

由于模子里的裝配錯誤產生了嚴重的溢料現象。需要修理。

機器已經得到維修。水下的空氣檢測已安裝完畢，零件已得到100％的審核，直到此時我們確定沒有漏洞了。然后回去審核。負責人C.海德

R.歐文斯L.巴斯金斯

L.巴斯金斯

L.巴斯金斯日期正在進行

已完成

9/98

11/98步驟4：改進行動計劃步驟3：根本原因漏洞人員方法材料機器沒有漏洞箍縮的O形環線狀交叉的通風裝置管殼里的碎片機身的O形凹槽不圓

分路的嚴重溢料

在通風裝置線路的溢料

旋轉焊接漏洞

退貨分析案例：施樂如何改進退貨率R4績效評估

優勝劣汰、優獎劣罰RESULT

106

業績評估的目的：建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制，將業績與薪酬掛鉤，充分調動員工的積極性和能動性RESULT戰略規劃戰略實施4R循環戰略制定戰略分析

整合業務鏈Coordination

核心業務

Core

business遠景、目標convergence戰略strategy核心競爭力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰略制定框架

107

績效評估的兩大組成部分RESULT1、將業績與薪酬/激勵掛鉤2、業績評估和評級組成部分詳細說明采集、匯總業績達成數據進行關鍵業績指標和能力評估用加權業績總分作為總體業績表現分明確業績與薪酬的掛鉤模式明確需要使用的激勵組合評估績效

確保業績和薪酬的直接掛鉤目的

108

1、將業績與薪酬掛鉤RESULT將個人利益與公司戰略完全掛鉤

109

掛鉤模式特點KPI的完成情況影響獎金的比例能力評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響獎金的比例能力評估也影響年薪提升和獎金發放KPI完成情況與能力影響獎金發放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠對不能完成KPI的懲罰很嚴厲確保對能力的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅優點/缺點KPI獎金能力工資漲幅業績與薪酬掛鉤的三種模式

110

以業績為基礎的激勵機制目標：方法：設計總薪酬，鼓勵出色的業績，拉開優劣業績之間的差距一開始就制定規則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本選擇潛在業績衡量標準的權重選擇薪酬要素組合股票期權/股票贈予現金獎勵工資增長公司業績經營中心/部門業績個人業績個人行為/能力個人評估評級

111

生產序列70/30類80/20類40/60類正常業績總收入基本收入超指標獎勵特殊獎勵*10%2%完成指標獎勵基本工資職能序列正常業績總收入基本收入超指標獎勵重要領域獎勵7%完成指標獎勵基本工資銷售序列正常業績總收入超指標獎勵重要領域獎勵10%完成指標獎勵基本工資重要領域獎勵70%30%20%60%80%40%基本收入明確使用激勵的組合

112

員工考核/激勵------------------------------

中層經理考核/激勵------------------------------

高層經理考核/激勵----------------------------

三類人的考核與激勵高層看增長中層看業績基層看執行業績考核與激勵系統-概要強調激勵與約束強調機會〉激勵

強調行為指標

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基本工資重要領域業績獎勵超指標獎勵基本收入完成業績收入總收入定義個人總銷售額(或其他總量指標)超額完成時的獎勵固定的工資收入發放頻度年終發放每月發放與崗位相關連的重要領域(如客戶滲透率，客戶滿意度)指標完成時的獎勵季度發放業務指標(如總銷售額，產品線目標等)100%完成時的獎勵月度發放舉例：A公司銷售部長的激勵組合重要產品指標集體業績指標個人總體指標完成指標獎勵基本收入視指標超額情況和獎勵系數而定10%*40%*60%*

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個人總體指標集體指標重要產品指標以職位、經驗和以往業績而定工資年增幅決定于以往業績，包括行為業績占基本收入的比例因不同崗位而不同各產品銷售額的加權平均，權重決定于產品利潤率可以是客戶小組，也可以是分公司/辦事處的總指標指定的重要產品的