1武漢鋼鐵設計研究總院

薪酬體系設計北大縱橫管理咨詢公司二OO三年五月法妞問答

目錄現狀描述設計步驟新體系特點總結實施方案戰略方向及方案要落實所有單位，并確定每一級與上級的銜接建立責任制觀念及方法職等體系應以職責為根底業績衡量標準要質與量并重業績要通過薪酬得以反響要成功的落實人力資源及組織戰略要注意目前體系的主要問題

重新設計的目標重新設計薪酬體系的目標局部崗位薪酬無法表達崗位價值和員工的個人價值薪酬結構中浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有因人而異，不能實現對不同崗位的鼓勵最大化薪酬體系中的浮動薪酬局部沒有與公司、團隊和個人的業績緊密掛鉤通過采用新的職等體系，對同一職等中的不同崗位、同崗位不同人員按其具體價值給以不同的薪酬按照層級的不同和崗位性質的不同，設置不同的浮動薪酬比例強調業績、業績、業績：未來獎金的發放將嚴格與公司、團隊和個人的業績掛鉤武漢院薪酬體系公司總裁副總裁副總裁職能部門副總裁事業部專業科室工程管理部工程辦公室主設計人設計人主設計人設計人市場營銷部副總裁技能績效工資體系：技能工資：工程管理職系和技術職系績效工資：工程考核為主，其它工作〔如參與報價工程、施工效勞、審核等〕也按工程考核崗位績效工資體系：崗位工資：管理及行政職系績效工資：分具業績合同人員、不具備業績合同人員事業部：經營層—按業績合同，實行年薪制技術人員—按技能績效工資體系職能人員—按崗位績效工資體系崗位評價結果顯示局部崗位薪酬與崗位價值背離崗位評價結果與武漢院目前薪酬總體趨勢根本一致局部崗位出現崗位評價結果與目前薪酬背離現象原因之一是崗位評價專家小組成員仍受習慣性思維的影響，原因之二是薪酬現狀確有不合理之處薪酬結構也有待改善各職系和職等薪酬結構的確定缺乏統一標準，尚有不合理之處，比如同為中層管理崗位或基層管理崗位，薪酬結構相差很大技術、項目管理和營銷崗位的固定薪酬所占比例有些偏高，而基層管理崗位有些偏低公司總體業績對個人收入的影響太小，無法鼓勵員工將自己與公司和部門/團隊整體利益緊密聯系僅僅按照工作量設計步驟建立新職等體系確定各職等薪酬水平及其構成建立薪酬與業績掛鉤機制確定新體系與原有體系銜接方法〔1〕建立新的職等系統職等評級標準采用國際成功工程管理型組織通用的職等系統，將所有崗位劃分為管理職系、工程管理職系和專業技術職系三類然后根據二十七個因素將所有崗位進一步劃分為1至14個職等根據上述因素對所有崗位打分，再乘以權重得出總分。然后根據得分所處的區段確定崗位的職等。武漢院目前的職等包括1至14級，其中的工程管理和專業及技術職系只覆蓋10級〔C6至A3〕武漢院新的職等體系A1A2A3A4B1B2B3〔C1〕B4〔C2〕B5〔C3〕B6〔C4〕C5C6D1D2職等管理職系技術職系工程管理職系高層團隊中層管理人員資深行政人員〔TA1—TE2〕專業及技術人員〔PMA1—PME2〕工程管理人員基層管理及行政輔助人員中層管理人員新職等體系的特點基于崗位職責和技能每個職等與崗位明確對應，員工不升遷將不進行職等變動在職等內劃分薪檔，確保薪酬的彈性高職等的平均薪酬高于低職等的平均薪酬其中，管理及行政輔助職系職等系統技術職系職等系統工程管理職系職等系統崗位的安排對專業職務的要求不建議的安排考慮武漢院薪酬現狀和薪酬導向，新薪酬體系中各職等和薪檔的薪酬總額如下〔管理職系1〕管理職系〔2〕其各職等薪酬總額的上下限C4C3C2C1B4B3B2B1B6B5C6C5技術職系其各職等薪酬總額的上下限TDTCTBTA工程管理職系其各職等薪酬總額的上下限〔工程管理職系〕PMAPMBPMCPMD各職系總收入曲線圖管理職系新舊休系薪酬總額比照〔2〕確定各職等薪酬水平及構成薪酬中各組成局部比例：保存以前薪酬體系中浮動局部占總收入的比例高的特點，但會依據崗位特點對薪酬結構局部有所調整不同職等中薪酬構成有很大不同，職等越高，可變薪酬所占比例越大業務人員的浮動比例將高于職能人員各組成局部的浮動范圍根本工資：各職等均設定標準根本工資占總薪酬的百分比，并根據據此計算出的標準根本工資定出該職等根本工資上下限獎金：各職等均設定標準獎金占總薪酬的百分比，并根據此計算出的標準獎金額，設定該職等個人獎金的上限，下限為零典型薪酬總額構成月獎金=崗位系數×月獎金基數×考核系數月獎金基數由員工的薪酬總額測算得出，一般在一個考核年度不變，員工所得獎金取決于武漢院、其所在團隊和其個人業績完成情況員工所得獎金總額同考核結果的關系如以下圖目前薪酬體系新的薪酬體系113/211/21固定工資與業績掛鉤的獎金固定工資與業績掛鉤的獎金固定工資所有員工最差業績者平均業績者最正確業績者要點最差業績者薪酬尚不如以前平均業績者薪酬根本總額根本持平最正確業績者薪酬總額將有提高增加主要來自可變局部以職等B3為例典型薪酬結構要點職等越高，變動薪酬局部越大職等相同或相近，營銷、技術、工程管理人員的變動薪酬局部會更大些薪酬總額主要由固定薪酬、變動薪酬和年終獎金組成固定薪酬=崗薪基數×崗位系數月度變動＝〔月獎金基數×崗位系數〕×部門考核系數×個人季度考核系數年終獎金＝〔3〕建立薪酬與業績掛鉤機制獎金與業績掛鉤具有業績合同的崗位每個人獲得的獎金額是根據業績合同的綜合分值而定的，低于80分者，沒有獎金；超過80分后，每一分相當于標準獎金的5%；100分者，獲得100%獎金；130分者，獲得150%獎金；從此封頂。這樣做的含義是：〔1〕如果沒有100%的完成業績指標，將扣其獎金，直到業績分值為80分時扣完；〔2〕獎金的增幅很大，每多完成業績分值1%，獎金額增加標準額5%；〔3〕公司從控制薪酬總開支和預算誤差方面考慮，將業績分值封頂。不具有業績合同的崗位個人獎金額職決于業務單元獎金發放總額以及本人業績在業務單元中的排序〔1〕業務單元年終根據本單元全年實際完成預算利潤額和薪酬預算來確定業務單元全年獎金發放總額，對于沒有利潤預算的單位，視單位正職年終業績分值為利潤預算完成百分比，以同樣方法計算獎金總額；〔2〕在實際完成預算利潤的0％－90％時，獎金發放總額為預算的80％；完成預算利潤100％時，發放預算獎金額的100％；當完成預算利潤200％時，發放預算獎金的140％；以此封頂?！?〕對員工的業績強行排序，將全體參與排序的員工分為業績表現最正確到最差的共五組，業績最正確的10％得到雙倍獎金，業績最差的10％沒有獎金；經董事會批準的特殊重大奉獻者的獎金無上限。業績合同綜合分值決定獎金數額業績合同收益類指標運營類指標組織類指標KPI權重預算略工作目標完成效果評價獲得標準獎金額的百分比綜合業績分值75100150100％150％50％薪酬曲線獎金業績影響根本工資 每年末按該年度員工的工作表現，提高低一年度該員工的職務工資水平 隨著人員級別上的晉升，職務工資將進入上一薪級，其工資水平將得到更大的上升空間未來個人根本工資的上調將來自于同一檔次內的工資上升或由晉升所帶來的檔次上的變化業績決定業務單元獎金發放總額〔事業部基層員工〕在實際完成預算利潤的0％－90％時，獎金發放總額為預算的80％；完成預算利潤100％時，發放預算獎金額的100％；當完成預算利潤200％時，發放預算獎金的140％；以此封頂2009010080％140％100％實際發放總額與預算獎金額的百分比業務單位實際完成預算利潤的百分比業績決定獎金〔基層員工〕根據員業績表現排序確定個人應得獎金數額對員工的業績強行排序，將全體參與排序的員工分為業績表現最正確到最差的共五組，業績最正確的10％得到1.5倍獎金，業績最差的10％沒有獎金；經營層批準的特殊重大奉獻者的獎金無上限與標準獎金的比例％607050125010203040508090100150100標準獎金無獎金業績最差平均業績業績最佳0原那么所有員工的根本工資均不會減少200？年？月開始實施新體系，半年后新體系完全到位在新體系下，根本工資加薪、招聘以及晉升將僅注重業績和能力〔4〕實施新體系盡可能減少新體系的震動和沖擊盡快過渡到變體系今后加薪、招聘及晉升將嚴格執行新體系新舊體系銜接現有員工根本工資調整〔1〕凡低于新職等下限的，上調至該下限；〔2〕凡高于現有職等上限的，保存，原那么上今后短期內不加薪；〔3〕處于現有職等上下限之間的，不調整；〔4〕一年后根據業績評估，員工的根本工資將進行調整以反映其業績表現：業績出色者加薪幅度大，業績不佳者不加薪。招聘與晉升時的根本工資〔1〕各職等新聘人員的根本工資起薪原那么上為該職等的下限，能力突出者的根本工資起薪可根據市場行情高于該職等的下限；〔2〕晉升職等時，如目前根本工資低于新職等下限者，調整到該下限；如目前根本工資處于新職能上下限范圍內的不加薪。批準新體系完成配套業績管理體系