單元化生產的學習教案第1頁/共27頁從Belt-Conveyor到Cell生產方式的轉變1人完結Cell把ProductionLine上的BeltConveyor拆除掉，縮短作業員之間的距離，實行OnebyoneProduction，這使得Space減少了一半。Station之間沒有了半成品，通過相互幫助和反復操作使作業熟練后生產就沒有了浪費，也解決了LineBalanceLoss問題。這種方法使1個人可以完成全部的裝配等工作，叫做1人生產方式或StandDining生產方式。如果1個人能夠完成原本要2個小時以上的作業，為了表彰他，封號為Meister(多能工)。第2頁/共27頁U型線U-Line分業Cell第3頁/共27頁向CELL的轉變（分業人數的減少）容易取得LineBalanceWIP減少生産LeadTime短縮容易對應多品種少數量減少傳接的浪費每個人的生產效率提高產品種類更容易變更生産Lot數削減有可能產品在庫的減少每個作業員的作業范圍擴大了每個人做加工的部件的點數增加了部件不能全部放在作業者的附近作業者移動浪費的增加作業者動作浪費的增加必須記住的事情增加到熟練要花時間個人的生產效率低不良品増加很難維持作業Space新產品開始投入時花時間很難對應頻繁的MODELCHANGE作業員的技能和效率的差別很明顯缺點優點分業人數的減少第4頁/共27頁業務改革首先要將意識改革作業員有達成后的成就感個人的生產效率提高促進組裝、檢查裝置的簡易化設備投資額的減少不良品的減少產品品質的提高每個作業員的作業范圍擴大每個人組裝的部件點數增加不能將所有部件都放置在作業員附近作業者移動浪費的增加作業員動作浪費增加必須記住的事情增加到熟練程度要花時間個人的生產效率低不良品的増加很難維持作業Space新產品開始投入時花時間難以對應頻繁的MODEL和CHANGE使作業者的技能和生產效率的差別明顯化了缺點防御措施第5頁/共27頁向Cell化的變化（Cell數的增加）必須有與CELL數等同數量的治具、工具設備投資的增加CELL數的增加生產Space的增加隨著CELL數量的增加要增產很難必須向多個CELL提供部件部品供給者移動浪費增加缺點第6頁/共27頁業務改革首先要將意識改革可以按照產品的不同進行分類幾種產品能夠同時生產容易對應多品種少數量的情況每個CELL的產品切換次數減少能夠對應頻繁的MODEL和CHANGE在對一個CELL進行產品切換、SETUP等工作時不影響其他CELL促進了裝配、檢查設備的簡易化和小型化設備投資額的減少CELL數量的增加減少每個CELL內部的多樣性個人生產效率的提高不良品的減少產品品質的提高根據生產要求，可以增加開工CELL容易對應需要量的變動同一種產品可以由多條CELL來生產逐漸的小增產可能促進了裝配、檢查設備的簡易化和小型化設備投資額的減少CELL之間有競爭每個人的生產力都提高不良品的減少產品品質的提高防御措施第7頁/共27頁屋臺第8頁/共27頁Cell

Line第9頁/共27頁多能工多「能」工第10頁/共27頁BeltConveyor的廢止BeltConveyor的Speed是平均１．２ｍ/分。作業員在熟悉和練習過程中要趕上這個速度很辛苦，但是經過2~3個月，作業員對作業很熟悉以后，就會出現手頭等待。

因此，采用Cell方式就有它的優勢，Canon在全世界的工廠里削減了１８km

BeltConveyor。Cell生產方式是作業員都是站立式，作業員之間的肩和肩很近地作業。自己做完后，馬上遞給旁邊的那個人，然后第二個人接著做其他工程。結果就是自己和鄰居之間沒有了半成品。制造很多Cell

因為設備是工廠內自己做的，所以是LowCost化，即使CELL有很多，也不需要太多的投資，稼動率不是很高也不會造成太大影響。將多余的場地出租，即將外發加工放到自己公司（Canon）里來利用剩余的Space做(CostReduction&LeadTimeReduction)從剩下的人中抽出優秀的作業員，來擔當新產品的試行工作。第11頁/共27頁Canon的成果結果是使半成品在制由平均20天下降到４～５天。半成品在制下降到了1/4以下就意味著運營資金下降到了1/4。１年后，原來要３０人的工作現在10個人就可以完成了，生產力提高了3倍。最后結果是有很多人1個人就可以完成整個裝配工程，出現了很多被封為多能工的作業員。結果是：4年后減少了１８,０００名作業員，除了增產部分需要的人員以外減下來的1０,０００名非正式合同員工全部不要了。結果就是１０，０００人的２００Ｍ＄(1.5BRMBY)勞務費不要了。在日本主要的17個工廠，海外的11個工廠全部導入Cell生產后，原價都大幅度降低了。即使在導入以后緊跟著的那一年（２０００年１２月）與前年同期相比也降低了５．４％的制造原價，然后每年都在下降。第12頁/共27頁倉庫的削減就像制定Bus的時刻表一樣，制定好OperationSchedule交給供應商，讓他們在必要的時間將必要的數量運過來。這樣就使得3~4天的部件在庫量減少到了6個小時的在庫量，大約減少到了1/4，運營資金也減少到了1/4。完成品都通過中央倉庫進行統一安排。然后在工廠內就把完成品裝進Container，直接運到香港。這樣就使得租用外部的倉庫由３４個減少到１４個地方。結果就使得借用倉庫的資金減少了１０Ｍ＄(75MRMB)。部件、半成品、勞務費、完成品在庫的大量削減，使工廠的運營資金減少到了1/3。這些合理化的運營資金的減少使得6年減少了６Ｂ＄(相當于人民幣45BRMB)第13頁/共27頁Canon的成果到今年，改善活動已經進入第7個年頭了。直接人員

－減少了36,000人(現在64,000人)Space－節省了87萬㎡（現在219萬㎡）庫存天數削減：-節省了27天（76天→49天）Conveyor削減ー削減了20km(現在０）自動倉庫

－節省了48

System（62→14）外部倉庫

－節省了13萬5千㎡(284萬㎡)累計虧損比例:由34%→0%。第14頁/共27頁為什么需要生產革新呢？因為在整個的銷售額中制造成本占了7０％以上（OrdinaryProfit是8%）因此就考慮到了利益增長的源泉是生產革新（從提高生產效率中出臺的）。在1991年，當時的LaserPrinter年年呈倍增趨勢，與Output成正比，原材料的購入費用也增加了，因為有被品質困擾過的經驗，所以一直以來都是用同樣的方法去生產。在部件方面也沒有考慮到要用其它廠家的貨。后來明白到了隨著規模的增大，浪費也會增加。在整個制造Cost中，如果只著眼于附加價值（AddedValue），它只占整個Cost的３０％，所以要著眼于附加價值以外的地方（附加價值部分難改善）。因此就在整個事業部內成立了KeyParts委員會，以開發部門為Lead，在圖紙上指明了采購供應商。第15頁/共27頁生產革新在公司的全面開展將長浜Canon（周邊機器事業部）做為Model工長。如果是大的Team的話就會使個人的能力受到限制，用乘法運算的話就不能達到100%，但如果是小Team的話，就會使每個人發揮出超出個人能力的力量，可以達到Team力量的120％。最初，怕延誤生產所以沒有停止用Belt-Conveyor，但是后來經過Top-Down的方式（由上向下指示），結果是沒有一次延誤了貨期。因為改善不可能發生在你想改善這種想法出來之前，所以一旦有了任何Idea就要馬上行動。比起10,000DGR的Line，100DGR的100Cell更容易使用，浪費也更少。在冶工具上自己也下了很大的工夫，首先作業者可能會感到很辛苦，但只要上了軌道，就不需要技術員的幫忙了。（1000萬日元的Test裝置花50萬日元就可以制造出來的例子很多。）30幾歲的女性尤其活躍（以前作業員一般是女性，技術管理一般是男性）都說獲得了以前的工作場所不能取得的經驗。第16頁/共27頁實施Cell生產時遇到的抵抗思想不適應于笨重和大型的產品手頭工作很多，所以到熟練程度要花費時間→只有正式的員工才可以做到要具備有與Cell數相匹配的生產工具→設備投資很大使用Conveyor的話，生產力（生產效率）更高首先就是要對這些看似正確的但是沒有根據的抵抗意見進行說服，在說服的途中讓他們自己去看看改善后的實際情況，然后就加深了大家對Cell的認識。在進行人員削減時，為了不降低大家的工作積極性，采取了從作業員中抽出最能干的人的方法（一般是將不好的人抽出來）利用這些抽出來的人在其他工程中的經驗并SkillUp后擔當新產品的試行、客戶處的安裝等效果比較明顯的工作。第17頁/共27頁顧問的重要性因為是初次遇到的事情，所以考慮了還是請有經驗的指導者比較好。因為如果是自己工廠的人，在各個方面都不會有太大的變化，所以就請了PEC教育Center（顧問公司）的山田先生來指導。工廠長以下的Line管理者聽講（工場長１名、部長2名、課長5名、Leader16名、其它2名）。因為Leader以下的人去聽講回到生產現場后沒有什么說服力，（所以他們就沒有去了）。工廠長、部課長如果在考試中不合格的話都會覺得沒面子，所以大家都努力學習。教育方式是定期地每半年反復舉行，并實踐和Test，在這期間使大家自信起來。第18頁/共27頁進行全員改善活動，永遠重復下去工廠長每月開一次指導會各部長每周開一次改善會課長以下每天早上開30分鐘的早會作業員在加班的時候將自己當天的想法進行實踐這種循環形成了一種自然的活動。首先就是Manager接受教育有了改善的自信Manager以下人員的教育做成Program。首先就要宣言自己要做什么（Commitment）在生產中也要注意加入改善的理念，產生一種整體的改善氛圍是很重要的。一定要相信自己能夠做到最后。排除浪費實踐會（率先示范和有限實行）第19頁/共27頁目的 ;

從在工作場所很活躍的女性開始，養成指導立場leader対象 ：StaffSupportClass的女性講座內容 ：作為改善leader應具備的知識、行動的學習課程(Curriculum)：由６個Step構成第１Step；Morals訓練?生產革新的目的第２Step：動作?搬運浪費的排除?點的改善第３Step：停滯浪費的排除?從點到線的改善第４Step：線的改善?改善的Speedup第５Step：完成實驗（例：活人１名、活Space30㎡）第６Step：完成式排除浪費的實踐會（阿見工廠事例）第20頁/共27頁紅紙活動

在不要的東西上貼上紅紙，如果幾個月后還沒有使用，就將其廢棄。（每個工廠每年大概都有4ttrack３～４臺廢棄）縮短工程間距

將工程中的無用的Space進行改善，提高了Space的利用率（活動中節約了２０００㎡）架子和臺車的鐵人

向架子的活用方法、自己要用的部件運轉臺車的設計和使用方法等發起挑戰。秋天開競爭大會

就各個Group進行了哪些改善等進行競爭和評價：各Event的講述生產革新的深入（阿見工廠事例）第21頁/共27頁工廠長進行生產革新巡回

在進行完每月2次的部長會議后，工廠長以下的部門長會議

Member直接去生產LINE對改善活動進行確認（由部門的擔當者進行說明）每星期一次的改善實踐會

對對象Line有以部門長為首的各個課長對它進行嘗試改善。（叫“他流試合”）早上改善Time

從每天早上9點開始。以各Line的課長為頭，各個SupervisorForeman都對自己的工作場所進行改善。（以排除浪費為中心）對現場進行永遠的改善（阿見工廠事例）第22頁/共27頁公司內開展最初進行改善時是從周邊機器事業部（1998）開始的，然后就是化成品事業部和照相機(Camera)事業部(1999)，到2000年已經在公司內全面開展了。因為照相機事業部占了全公司Output的1/3，所以這個工廠的工廠長本來那年到了退休年齡，但又延期了1年。事業總部長也參與和規劃(以事業本部為單位，掀起了改善潮）改善與生產革新Trainer的人才培育一起進行（成Set進行）因為本部長的出發點、觀念、能力等都不同，所以改善Speed就不同，因此就需要社長的Lead。因此就產生了工廠長Doctor制，根據自己的經驗對海外各工廠進行診斷和指導。如果中間有些地方不能如愿，就將它放到下一步驟的改善中去。第23頁/共27頁成果的確認和公開方法現場主義TOP去到生產現場進行表揚（越是地位高的越好，社長的贊揚是必要的）有賞有罰看到現場的成果后當場進行表揚（思想由省Space、省人化到活人、活Space轉變）評價要從全方位考慮，是一個連續業績評價系統（不只是對某個工廠，要從全體來評價它是否是最適合的）橫向開展自己主動地去取得情報，如果只是等待的話誰也不會來教你。社長的理解和指導社長應該擔當業務改善的領頭人角色（社長本人就是當事人）年初應該去各個生產據點進行巡查。（在這期間就可以欣慰地看到與去年相比取得的巨大成就）如果從一開始就把改善目標定在２０％以上，在進行2～3年以后，就不會明顯地看到效果（大家停留在20%效果的地方），所以在改善時不要定出明確的目標界限，要把它當作是一項長期的業務改革，這樣才可以使改善一直持續，而且當年的同月與前年的同月相比不會有效果下降的可能性。第24頁