關于保險企業財務預算管理的幾點思考關于保險企業財務預算管理的幾點思考

財務預算管理是具有企業方案、協調、控制、鼓勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安頓。保險企業由于其經營的特點決定了財務預算管理實現的難度，本文就當前預算管理的方式進行了初淺的分析，就財務預算的管理作了一些探討，以期推動保險企業財務預算的進一步完善。

一、財務預算的內涵

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，是由企業的高層以企業未來一定時期經營決策和經營的目標規劃財務數據以及責任約束為依據，通過一系列科學的模型和公式，結合市場外部環境和企業的具體情況，圍繞著利潤最大化目標制定的預算。

作為企業全面預算的一局部，企業通過財務預算管理經濟活動是現代企業運用現代管理理論和辦法，并且建立在在科學經營預測與決策的根底上，進而圍繞企業戰略目標，以市場為導向，以現金流量為中心，對一定時期內企業各項資金的取得和投入、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等財務活動制定的方案，是一種確保企業理財目標實現的有效管理機制。一個良好的財務預算管理機制，可以使企業有效的回避各種財務活動的風險，實現企業的快速、健康、良好的開展。

二、財務預算管理在企業中的作用

〔一〕有利于各職能部門的協調一致

企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間不足整合，從而本位而零亂。

〔二〕有利于加強企業內部控制

企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按方案進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行比照和分析，為企業經營者提供了有效的監控伎倆。預算指標為企業控制提供了規范，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。

〔三〕有利于績效考核

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承當各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充沛到達績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來說明管理工作的規范，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作功效，分析差別改良工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比擬，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的奉獻大小。

〔四〕有利于量化企業各職能部門的奮斗目標

企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解，即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據預算安頓各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量表明和經濟責任約束依據，是公司的整體作戰計劃，對企業戰略起著全方位的支持作用。

三、保險企業財務預算控制的方式和現狀分析

在目前的保險企業中,對于預算的編制和下達工程上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差異是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著如下不容無視的問題:

〔一〕對預算執行的級次控制力度不一

有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是局部控制局部放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么伎倆和措施來實現財務預算或者說經營方案,各家公司差異很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。

〔二〕預算指標與考核指標不統一

由于我國保險行業與保險公司開展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業主管部門監管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。比方有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營業費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為,更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以本錢責任后延為代價,導致糾偏本錢過高且滯后。

〔三〕預算執行力度不統一

局部保險公司不僅對預算的每一工程制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施規范,把決策、控制、執行、效勞工作相別離,實行嚴格的預算緊控制。局部保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺〞;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制〞,機構多網點多,一個公司內部都呈“百花齊放〞的態勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的發展。

四、保險企業改良財務預算的舉措

〔一〕建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系

在當前我國保險欠興旺、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境有待標準、管理伎倆和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。

1、業務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權,在年度預算內,由業務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區、分險種執行政策和規范,公道公平的動態調整控制,公司控制考核業務管理部門總預算和政策的合理性;

2、行政部門作為資產、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的規范和調配原那么,公道公平的動態調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;

3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的規范和調配原那么,公道公平的動態調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;

4、下級機構作為預算執行部門,在下達的各類方案和調配原那么內達成收入方案、控制支出,可以在方案內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入方案和支出方案不能作不利于效益的逆選擇。

〔二〕加強財務預算的差別分析及考核

1、要使預算的目標成為現實，預算的控制是其關鍵。

預算控制波及到企業的組織結構、管理制度、鼓勵機制等各個方面，但財務管理始終發揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差別因素，不管是有利的還是不利的，均找出差別的主要環節，將信息及時反應到有關部門，催促有關部門制定解決方法。通過分析出現差別的原因，找出管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。具體工作是每月按照預算執行的各個環節，分別編制各環節預算與實績的差別分析表。

差別分析表中不僅包括會計數據，也可能要包括一些非財務數據。比方物流配送環節，不僅要體現物流配送的收入與本錢，還要反映空倉率、出貨率、平安運行率、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數、人員結構等。目的是要能反映某個環節獲得成功的關鍵因素以及數據。

差別分析表中的工程設計要能辨別可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差別造成的影響。造成預算與實績的差別有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比方采購經理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經理來講是不可控因素；但采購經理應預測市場價格的走勢，并體現在采購預算中，保證采購本錢不高于市場平均價，這又是可控因素。因此，差別分析表應該著重分析可控因素對差別造成的影響，目的是要分清責任，改變在業績不佳的情況下，片面強調客觀原因或片面強調主觀原因，影響員工工作的積極性。

2、樹立“考核與獎懲是預算工作生命線〞的觀念，確保預算管理落實到位。

沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比擬，肯定成績，找出問題，分析原因，改良以后的工作，也是為了對員工實施公道的獎懲，調發動工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。

〔三〕合理定位財務部門在預算控制系統中的地位

由于預算管理委員會的成員應由企業內部相關責任中心人員組成,各個部門提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。在企業預算控制實踐中,許多企業的預算控制指定由財務部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業預算控制系統中財務部門不能缺位,