供給側改革對建筑施工企業發展的影響分析供應側改革對建筑施工企業開展的影響分析

中圖分類號：F124文獻標志碼：A文章編號：1673-291X〔2022〕17-0037-02

2022年是中國經濟發生巨大轉變的起《c，經濟新常態的特征逐步顯現，增速總體下行，傳統產業在產能過剩背景下的日子日趨艱難。特別是產能嚴重過剩、競爭嚴重同質化的建筑業，需要加快調整心態，從過去依賴國家投資拉動政策產生的高增長慣性中走出來，以更加主動積極的姿態迎接新常態帶來的挑戰。

一、供應側改革給建筑業帶來的主要變化

〔一〕由兩位數增出息入個位數增長甚至負增長的新常態

建筑業的增長很大程度上依賴于固定資產投資規模，屬于十分典型的“需求側〞依賴型產業。根據統計，2022年以來，項目建設行業完成產值一直保持較高的增速。2022年為近年來全行業總產值增幅最高點，同比增幅到達25.5%；2022年起，增速呈現大幅下滑趨勢，這與國家固定資產投資持續下滑密切相關。2022年，全年固定資產投資實際增速較2022年回落2.9個百分點，即便在根底設施投資增長、PPP示范工程紛紛落地的情況下，2022年全國建筑業總產值同比還是僅增長2.3%，比上年同期減少7.9個百分點，是近30年來增速最低的一年。特別是新簽合同額指標，增速最高時超過29%，但2022年開始嚴重下滑，增速下降至11.7%，2022年增速斷崖式回落到個位數，可以說進入了負增長時代。這些表明，建筑業靠投資拉動的增長模式已經顯露疲態，筆者所在的水運行業近兩年新簽合同額呈現斷崖式下滑充沛證明了這一點。

〔二〕由產融別離進入產融結合甚至產融一體的新常態

在現匯工程為主的時期，產業與資本的主體根本上是別離的，施工企業一旦中標，更多需要考慮的是按期交付合格產品，融資的事情根本上依賴于建設方。在現匯工程投資化的形勢下，尤其是PPP模式推廣落實階段，產業主體與資本主體均為施工企業，資本運作能力成為施工企業參與競爭的重要依托，產融結合、產融一體成為根本特征。

〔三〕由客戶單一進入到客戶多元的新常態

以國內某疏浚企業為例，作為中國北方最大的疏浚企業，傳統客戶根本上都是環渤海港口的港務局，無論從客戶還是市場區域，都有所限制和固化。然而，隨著業務結構的調整和投資伎倆的豐盛，客戶從單一的港務局擴展到各區域政府、大型企業甚至民營企業，市場由環渤海區域快速擴展到全國。這一變化十清楚顯，同時也給企業的經營理念和能力帶來巨大挑戰，特別是客戶需求的變化使各類施工企業的專業、區域邊界越來越含糊，各類建企紛紛涌入的環保市場就是一個十分典型的例證。

〔四〕由單一施工能力進入到一體化效勞能力的新常態

在招投標模式下，施工企業的核心競爭力就是工程管理能力；而在當前形勢下，那么需要具備強大的金融等多業態資源整合能力，能夠為客戶提供一攬子的解決計劃和一體化的效勞，這對施工企業帶來的挑戰是巨大的。特別是隨著建筑市場的逐步標準，原由政府管控的一些事務將逐步回歸市場管理，可以斷言，建筑業正逐漸從關系競爭時代進入能力競爭時代，提升核心競爭力將是最為關鍵的任務。

二、牢固樹立“供應側〞思維

針對上述4種變化，筆者認為，建筑施工企業要適應“供應側〞改革帶來的變化，必須牢固樹立三種“供應側〞思維。

〔一〕自我變革的思維

供應側改革的基本目的在于解決“供需錯配〞的問題，從而釋放潛在的開展能力和活力，其精神實質就是一種自我變革甚至自我革命。沉湎于過去高增長的迷夢，依賴和等待新一輪的“需求側〞拉動，是不切實際的“一廂情愿〞。因此，在供應側改革背景下，企業要存活并且贏得開展先機，就必須以強烈的憂患意識推進自我適應性變革。應從生產經營體制機制、內部運營管理、母子公司治理體系等全方位著手，加快建立起適應供應側改革背景下以市場為導向的全新開展責任和管理責任體系。

〔二〕價值發明的思維

企業必須發明價值，這雖是一個非常樸素的道理，但卻是企業生存開展的鐵律，是任何時候都要專注并解決好的問題。對企業而言，尤其要辨別賺錢和發明價值的不同。企業發明了價值，才能持續地賺錢；如果沒有發明價值，今天賺了錢，明天可能就不賺錢了。兩者之間的區別，就在于可持續性。筆者認為，國內某世界500強建筑央企提出的新經營理念就充沛體現了價值發明的思維，即致力于成為“政府與經濟社會開展急所的責任分擔者、區域經濟開展的深度參與者和政府購置公共效勞的優質提供者〞，有針對性地“補鏈〞、“強鏈〞，為客戶提供一攬子計劃、一體化效勞，建立利益共同體，實現與地方經濟社會共同開展。同時，價值發明思維還提示我們，必須要反思企業管理過程中的決策行為，努力降低制度、決策等各項管理本錢，減少和毀滅“管理假動作〞，真正通過有效的管理發明價值。

〔三〕合作競爭的思維

在供應側改革背景下，客戶對施工企業的一體化效勞能力提出了更高的要求，任何一家企業都不可能掌握并運用好所有資源，而競爭的基本就在于資源的掌握。因此，企業必須由過去單純的“競爭〞走向“競合〞，改單打獨斗為合作共贏，充沛發揮政府、市場、資本和企業各自優勢，提升資源整合能力，在共贏中走向開展新高度。特別是，要從觀念中打破“國、民〞界限，充沛結合國企和民企的資源優勢，積極培育新的市場和機遇；同時也要打破產業界限，不畫地為牢，敢于結合主業進行跨界經營。三、傳統施工企業推進“供應側〞適應性改革的思考

結合對供應側改革的理解和筆者所在疏浚企業及行業的認識，就推進“供應側〞適應性改革談幾點思考。

〔一〕以經營為導向的品牌建設亟待推進

眾所周知，企業品牌從基本上來講是做出來的，但對外宣傳也是極其重要的環節。筆者所在疏浚企業的主業是疏浚吹填，辯證的看，在新市場環境下，優勢可能恰恰成為最大的劣勢。除了疏浚吹填，疏浚企業還能做什么業務，并不為人熟知，這于新市場的拓展、新形象的建立是十分不利的。為此，加快建立以經營為導向的企業品牌建設和推廣機制，宜盡快提上日程，學會講好自己的“故事〞。同時，在品牌建設過程中，宜整合利用好母集團大品牌與自身小品牌的資源價值，從而放大市場品牌價值。

〔二〕母子公司協同一體化的治理體系有待強化

對于一個集團型企業來講，每一個子企業都是價值發明的主體，在大區域、大市場、大業主的背景下，母子公司的戰略與經營協同顯得愈發重要，如何進一步優化母子公司治理和價值引導體系，如何建立更有利于實現整體價值最大化的績效考核機制，如何強化事業部、子分公司之間的經營協同，這都是需要持續思考和解決的問題。只有建立起強大的開展責任和管理責任體系，才可能撐持企業實現跨區域、跨業態、跨模式的轉型升級。

〔三〕全球資源配置體制機制亟待完善

供應側改革一個艱巨的任務就是“去產能〞，筆者所在疏浚企業也面臨這一繁重的任務，主要的解決方式有兩種：一是將過剩產能轉移海外，二是逐步淘汰落后產能。兩者中前者是最主要的解決方法，因此，“大海外〞戰略顯得異常緊迫。在此種背景下，客觀來說，傳統施工企業全球配置資源能力普遍缺乏，無論從人才等資源總量看，還是從資源配置體制機制看，都有較大的改良提升空間。

〔四〕企業文化屬性亟待改進和重塑

工程管理是施工企業最核心的管理內容，但目前總體來看普遍粗放，原因有多方面，其中“工匠精神〞的淪落是一個很重要的原因。獲得過“魯班獎〞不代表延續了以魯班為代表的“工匠精神〞。一種沒有精神撐持的內容，只能徒有形式。同時，產融結合、產商結合必然要求傳統施工企業在繼承原有“項目師〞文化的根底上，積極創新吸收“商業文化〞。因此，重塑工匠精神，融合商業文明，成為傳統施工企業轉型升級的重要方面。

〔五〕全生命周期的理念亟待加強

在傳統招投標模式下，工程履約能力是關鍵；但在PPP為主的運營模式下，工程履約和長期運營能力都變得十分重要。以PPP模式為例，目前并不是完成社會資本中標就可以，還要努力《A控施工招投標風險，也就是PPP工程的二次招標，這就大不同于以往的單純工程招投標。同時，PPP工程往往運營和回收期長，短的也在10年左右，運營期的管理成為工程成敗的關鍵，一旦運營能力缺乏，很容易導