精品浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理模擬試卷（二）一、單項(xiàng)選擇題：（每題只有一個(gè)正確答案，每題 2分，共20分）1、關(guān)于工藝專業(yè)化原則，你認(rèn)為（ C）的說(shuō)法正確。A、生產(chǎn)設(shè)備可按加工對(duì)象的工藝過(guò)程布置B、便于使用高效設(shè)備和工藝裝備C、對(duì)產(chǎn)品的品種變化有較強(qiáng)的適應(yīng)能力、可以減少產(chǎn)品在加工過(guò)程中的停放、等候時(shí)間，縮短生產(chǎn)周期。2、下列論述不正確的是（ C）。A、過(guò)大的庫(kù)存會(huì)增加倉(cāng)庫(kù)面積和庫(kù)存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本B、過(guò)大的庫(kù)存會(huì)造成產(chǎn)成品和原材料的有形和無(wú)形損耗C、過(guò)小的庫(kù)存掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各種矛盾和問(wèn)題，不利于企業(yè)提高管理水平、過(guò)小的庫(kù)存會(huì)影響生產(chǎn)過(guò)程的均衡性和裝配時(shí)的成套性。3、一般來(lái)說(shuō)，汽油的生產(chǎn)過(guò)程屬于（ A）。A、流程式生產(chǎn) B、裝配式生產(chǎn) C、單件生產(chǎn) D、訂貨生產(chǎn)。、（B）又叫魚刺圖，用來(lái)羅列問(wèn)題的原因，并將眾多的原因分類、分層的圖形。A、排列圖 B、因果圖 C、直方圖 D、散布圖5、以產(chǎn)品多樣化來(lái)滿足顧客個(gè)性化需求，最為理想的生產(chǎn)型式是 (D)A、大量生產(chǎn) B、成批生產(chǎn) C、單件生產(chǎn) D、多品種小批量生產(chǎn)1951年，日本設(shè)立了質(zhì)量管理最高獎(jiǎng)， 是以一位對(duì)日本質(zhì)量管理有極大貢獻(xiàn)的人物命名的，此人為（D）A.石川馨 B.休哈特 C.朱蘭 D.戴明7、ERP的核心管理思想是（ C）。A、對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的有效管理 B、對(duì)物資采購(gòu)的有效管理C、實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理 D、對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的有效管理8、JIT的實(shí)踐表明，在多品種生產(chǎn)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)小批量以至“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是 _A__。A、同步化 B、縮短提前期C、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 D、提高質(zhì)量9、若某產(chǎn)品的銷量小于盈虧平衡點(diǎn)的銷量，則該產(chǎn)品一般來(lái)說(shuō)（ B）A、有很大的開發(fā)價(jià)值 B、沒(méi)什么開發(fā)價(jià)值 C、一定有利可圖 D、可能處于獲利階段welcome精品m10、（B）方式的加工周期計(jì)算公式為Tpti(n1)tLA、順序移動(dòng)B、平行移動(dòng)i1D、間接移動(dòng)C、平行順序移動(dòng)二、計(jì)算題（共30分）1、某廠3月份生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃規(guī)定產(chǎn)品A計(jì)劃出產(chǎn)100臺(tái)，到2月底為止，A產(chǎn)品在裝配車間已累計(jì)出產(chǎn)到156號(hào)，投入到176號(hào)；機(jī)加工車間已累計(jì)出產(chǎn)到186號(hào)，投入到200號(hào)。裝配車間平均日產(chǎn)量為4臺(tái)，裝配生產(chǎn)周期為5天，機(jī)加工生產(chǎn)周期為6天，保險(xiǎn)期為2天。試求3月底各車間的出產(chǎn)累計(jì)號(hào)和投入累計(jì)號(hào)？3月份各車間的出產(chǎn)量和投入量？（裝配階段為最后工藝階段）。（10分）答：裝配：出產(chǎn)256投入276出產(chǎn)量100投入量100機(jī)加工：出產(chǎn)284投入308出產(chǎn)量98投入量1082、某工廠要做100套鋼架，每套用長(zhǎng)為2.9m，2.1m和1.5m的圓鋼各一根。已知原材料每根長(zhǎng)7.4m。為實(shí)行套裁，節(jié)約原材料，設(shè)計(jì)了幾種較好的下料方案（見(jiàn)下表）。問(wèn)方案如何配合使用，才能使所用原材料最省？（10分）要求：1）把表格空白處數(shù)字填上2）列出線性規(guī)劃模型。方案IIIIIIIVV長(zhǎng)度2.9120102.1002211.531203合計(jì)7.47.37.27.16.6料頭00.10.20.30.8答：為了用最少的原材料得到100套鋼架，需要混合使用上述五種下料方法：設(shè)按I，，III，IV，V方案下料所用的原材料根數(shù)]分別為X1，X2，X3，X4，X5，可列出下面的數(shù)學(xué)模型。目標(biāo)函數(shù)：MinZ=0X 1+0.1X 2+0.2X3+0.3X 4+0.8X 5約束條件：X1+2X2+X4≥100，2X3+2X4+X5≥100，3X1+X2+2X3+3X5≥100，X1，X2，X3，X4，X5，≥0。（5分）welcome精品3、某公司要開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)需一次性投資 2400 萬(wàn)元，預(yù)計(jì)產(chǎn)品生命周期為8年，單位產(chǎn)品售價(jià)為 250元/件，每單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本為 190元/件，試求（1）該產(chǎn)品的年平均銷售量達(dá)到多少時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃才能保證收回成本。 （2）每單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本為 210元/件時(shí)，利潤(rùn)要求為 40萬(wàn)元，銷量與平衡點(diǎn)一樣，單位產(chǎn)品售價(jià)應(yīng)為多少？（3）利潤(rùn)為60萬(wàn)元時(shí)的銷售量為多少？（能夠供求平衡）（10分）答：F=2400/8=300萬(wàn)CV=190W=250（1分）（1）Q0=300/（250-190）=5萬(wàn)（2）W=278元/件（3）Q1=360/60=6萬(wàn)（各3分）三、論述題（每題 20分，共20分）聯(lián)系實(shí)際論述組織如何更好地推行TQM。（不少于300字）答：全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，簡(jiǎn)稱TQM）是一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。主要強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的質(zhì)量管理。加強(qiáng)設(shè)計(jì)、試制過(guò)程質(zhì)量管理，根據(jù)用戶調(diào)查和收集來(lái)的質(zhì)量情報(bào)制定質(zhì)量目標(biāo)，認(rèn)真分析企業(yè)的技術(shù)與工藝條件，共同評(píng)議和審查產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量，選擇合理的設(shè)計(jì)方案。做好標(biāo)準(zhǔn)化的審查工作，促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化和系列化。做好生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量管理，主要內(nèi)容圍繞人、機(jī)器、工具、原材料、方法、測(cè)量手段與方法、環(huán)境等六項(xiàng)因素展開。注重輔助服務(wù)過(guò)程的質(zhì)量管理。重視使用過(guò)程的質(zhì)量管理，積極開展技術(shù)服務(wù)，認(rèn)真處理出廠產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，讓顧客滿意。在組織工作中應(yīng)把質(zhì)量完全被整合到日常運(yùn)作中，關(guān)注戰(zhàn)略計(jì)劃和核心競(jìng)爭(zhēng)力，有一個(gè)良好的企業(yè)文化，關(guān)注顧客以及內(nèi)部顧客，注重長(zhǎng)期利益，加強(qiáng)內(nèi)部溝通。把全面質(zhì)量管理與推行質(zhì)量管理體系結(jié)合起來(lái)。舉例說(shuō)明。河南省安陽(yáng)健豐食品公司從辦公室到生產(chǎn)車間，到處都張貼著醒目的質(zhì)量標(biāo)語(yǔ)：“質(zhì)量就是welcome精品生命”、“用汗水打造健豐品質(zhì)金牌” 。定時(shí)體檢、換裝、消毒、嚴(yán)格操作程序等已經(jīng)成為健豐員工確保食品安全的日常習(xí)慣了。 做好全面質(zhì)量管理 第一部分是產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程品質(zhì)管理。從原料進(jìn)車間、配料、攪拌、成型、烘烤、包裝等環(huán)節(jié)，都制定有詳細(xì)、嚴(yán)格的操作規(guī)定和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有專職的管理員和監(jiān)測(cè)員對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行雙重監(jiān)控； 第二部分是生產(chǎn)監(jiān)測(cè)品質(zhì)管理。首先是由化驗(yàn)室對(duì)生產(chǎn)原料和生產(chǎn)成品進(jìn)行理化指標(biāo)、 水分、酸堿度、微生物的化驗(yàn)檢測(cè)；其次是對(duì)產(chǎn)品的工藝、生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品感官、包裝和標(biāo)識(shí)等進(jìn)行監(jiān)督管理。為確保健豐食品百分百過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)， 公司還先后通過(guò)了質(zhì)量體系認(rèn)證、 食品質(zhì)量與安全體系認(rèn)證。過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)使健豐實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。四、案例分析（30分）韓國(guó)三星公司的產(chǎn)品創(chuàng)新1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國(guó)，三星業(yè)務(wù)全面告急：長(zhǎng)期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫(kù)存嚴(yán)重；擁有過(guò)多的非核心資源；那一年一個(gè)月的虧損額達(dá)到1700億韓元（按當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算合2.13億美元），金融危機(jī)將三星逼進(jìn)了生死時(shí)刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施危機(jī)中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。歷史給我們留下了兩個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)：第一個(gè)細(xì)節(jié)是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機(jī)，我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來(lái)挽救三星！”這個(gè)“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷售達(dá)5億美元、凈利潤(rùn)過(guò)1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠賣給美國(guó)仙童公司（FAIRCHILD）。第二個(gè)細(xì)節(jié)是別開生面的“生死對(duì)策大會(huì)”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了影響深遠(yuǎn)的“生死對(duì)策大會(huì)”。10多小時(shí)的會(huì)議過(guò)程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會(huì)議結(jié)束時(shí)，作為副會(huì)長(zhǎng)的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當(dāng)年年底為止沒(méi)能進(jìn)行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動(dòng)團(tuán)隊(duì)（TaskForce），兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整的計(jì)劃。尹鐘龍給他的團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令是，在5個(gè)月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來(lái)的管理瘋子”的稱號(hào)。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無(wú)線尋呼等在內(nèi)的共34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。偉大的企業(yè)家在金融危機(jī)最深刻的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)了從模擬時(shí)代到數(shù)字時(shí)代跨越的變革。在當(dāng)時(shí)那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀的人才。600人的博士隊(duì)伍迅速超過(guò)了1000人。支撐三星成為一個(gè)擴(kuò)張機(jī)器和利潤(rùn)機(jī)器的根本，正是它對(duì)技術(shù)研發(fā)的高投入。沒(méi)有其他科技公司在研發(fā)上的投入比三星多：2004年，三星的研發(fā)投入占到總體收入的8.3%，相當(dāng)于46億美元，它目前11.36萬(wàn)員工中，有近27000人都是研發(fā)人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個(gè)研發(fā)中心。2005年研發(fā)投入為70億美元。三星的研發(fā)費(fèi)用，都被投入到了其選定的少數(shù)幾個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域的重點(diǎn)產(chǎn)品，這一點(diǎn)后來(lái)被稱為“反向工程”。這些領(lǐng)域分別屬于三種業(yè)務(wù)，即種子業(yè)務(wù)（移動(dòng)通信系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)非存儲(chǔ)welcome精品器事業(yè)等）、苗圃業(yè)務(wù)（數(shù)碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業(yè)務(wù)（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機(jī)、存儲(chǔ)器等），三星的目的很明確，就是要爭(zhēng)取和保持在這些領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。 三星針對(duì)研發(fā)投資， 有一個(gè)叫做路線圖的東西， 這個(gè)地圖提供諸如公司未來(lái)的目標(biāo)， 應(yīng)該開發(fā)出的技術(shù)， 應(yīng)該在哪些方面投入等等， 再根據(jù)這個(gè)路線圖，由專門的部門，在全球范圍內(nèi)聘請(qǐng)能開發(fā)出這些技術(shù)的人員。為了提高自己的研發(fā)水平，三星甚至堅(jiān)持不引進(jìn)成套設(shè)備，而是通過(guò)引進(jìn)部件進(jìn)行消化，在此基礎(chǔ)上推出自己的成套產(chǎn)品。韓國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)在這方面發(fā)揮了重要作用，它使三星可以靜下心來(lái)去研究每一個(gè)部件，最后實(shí)現(xiàn)整體突破。三星的研發(fā)歸屬于著名的“戰(zhàn)略鐵三角”。其中一角是在研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。三星的這個(gè)“戰(zhàn)略鐵三角”，暗含著這樣一種假設(shè)：消費(fèi)者愿意為優(yōu)秀的質(zhì)量和設(shè)計(jì)等支付更多的價(jià)格。三星在電子消費(fèi)產(chǎn)品市場(chǎng)上的成功秘訣就是將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)爆發(fā)之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過(guò)更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高得多的利潤(rùn)，接著又用這個(gè)利潤(rùn)去加大研發(fā)投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高檔的品牌定位和高額的利潤(rùn)。而高效的運(yùn)籌水平，又確保了從研發(fā)到品牌價(jià)值轉(zhuǎn)換的高效性。這場(chǎng)世界經(jīng)濟(jì)向數(shù)字化的大轉(zhuǎn)型，使三星研發(fā)先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個(gè)未來(lái)的市場(chǎng)，這使它可以完全避開強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這也就是時(shí)下流行稱之為“藍(lán)海戰(zhàn)略”的東西。問(wèn)題：（每題10分）1、三星成功的秘訣在哪里？創(chuàng)新是核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂。企業(yè)技術(shù)能力以及創(chuàng)新能力與企業(yè)核心能力在概念上具有越來(lái)越強(qiáng)的趨同性。核心競(jìng)爭(zhēng)力在于創(chuàng)新，有技術(shù)的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新等許多方面。三星過(guò)去擁有過(guò)多的非核心資源，不利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。三星公司開展有效地技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新提供了市場(chǎng)所需要的新產(chǎn)品，這種新產(chǎn)品因其所具有的新功能、新特點(diǎn)而高于以往商品的市場(chǎng)價(jià)值。三星公司很重視技術(shù)創(chuàng)新，它能夠讓企業(yè)擁有進(jìn)軍更廣泛市場(chǎng)并取勝的潛在能力。三星公司最重視在R&D上的投入，其研究開發(fā)技術(shù)機(jī)構(gòu)是公司的心臟，有遠(yuǎn)大的愿景；當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)人的勇氣是不可少的。（10分）、對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新有什么啟發(fā)？中國(guó)企業(yè)與三星公司相比的四大差距，一是綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠強(qiáng)，二是產(chǎn)品研發(fā)能力有待提高，三是團(tuán)隊(duì)職業(yè)化水平不夠，四是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力有待加強(qiáng)。中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)三星公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，從產(chǎn)品選擇、組織管理，研究開發(fā)投入以及企業(yè)文化方面都要進(jìn)行反思，要有決心和信心，不怕困難，力爭(zhēng)上游，對(duì)市場(chǎng)要有快速反應(yīng)，減少部門束縛。（10分）、通過(guò)案例請(qǐng)分析運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的作用。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，是企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品特點(diǎn)構(gòu)造其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)所遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想下的一系列決策規(guī)劃、 內(nèi)容和程序。響應(yīng)性戰(zhàn)略以提