企業海外并購過程中的跨文化沖突管理案例分析—以海爾并購案為例目錄TOC\o"1-3"\h\u25715一、跨文化沖突的概念 一、跨文化沖突的概念從體系的角度來看，文化較為復雜，它不僅包含了習俗、道德以及藝術，還融合了法律、信仰以及知識。它是人類獲取社會中各類能力與習慣的一種手段。文化是社會發展到一定形態的產物，文化具有民族性、傳承性、多樣性以及滯后性的特點。而跨文化沖突，即不同類型的因素、精神以及物質的相互抨擊的過程，其概念不僅體現在利用西方文化在中國進行經營，從而與中國文化理念產生相互沖突，還體現在不同背景員工于其他地域工作，從而與該地域文化產生的產異性沖突。由于中西方的歷史因素以及考慮問題的方式不同，因而出現了理解的偏差?？缥幕瘺_突則指異質文化（不同形態的文化或者文化要素）之間相互對立乃至排斥的過程。具體到跨國企業,則指在東道國經營時由于文化觀念和形態差異而導致的沖突以及在同一公司內部由于員工所具有的文化背景差異而導致的沖突。二、海爾并購案中跨文化沖突案例分析（一）并購過程2009年松下集團通過優先股轉換的方式，以46億美金獲取了三洋50.27%的股權，這樣三洋就變成了松下子公司。2011年7月份，海爾和松下達成收購意向，收購原三洋在日本以及在越南等東南亞國家的冰箱、空調和其它一些家電業務。2011年10月海爾和松下雙方在中國青島簽署正式收購協議，海爾將以大約2.18億美金對三洋在日本以及在越南等東南亞國家的白色家電業務進行收購。2012年3月末海爾集團在新加坡最終完成了對三洋白色家電所有業務的交割。（二）海爾集團并購三洋集團后文化沖突表現1.物質層文化的沖突（1）海爾集團VI植入太生硬了：海爾集團進入三洋集團管理層后，為了表達兩家公司合并的信號，在公共辦公場所制作了大量宣傳材料，并增加了海爾所有工作形式和系統。初期缺乏合作是海爾集團向三洋集團員工發出信號的原因，但是這種行為更有可能在管理沖突時引起三洋集團員工的厭惡情緒。（2）海爾集團的工作服安裝遭到三洋集團的抵制：海爾集團對中高層員工有統一的工作服要求，但員工需要承擔購買服裝的50％的費用。關于海爾集團為三洋集團中高層員工量身定制的工作服，三洋集團的管理層代表表示，員工不愿為自己付出代價。海爾集團的“理所當然”的工作服要求三洋集團的員工不付款，這進一步加深了三洋集團員工之間的管理沖突。2.行為層文化的沖突（1）溝通習慣沖突：在公司并購過程中，公司之間的溝通非常重要。在收購三洋集團的過程中，海爾集團提出的要求遠高于三洋集團，而且態度相對強硬。海爾集團擁有足夠的資金來進行這項談判，并且比三洋集團擁有更大的全球聲譽和企業資源。起初，海爾集團并未以平等交流的心態與三洋集團進行談判，這引起了三洋集團員工的內在抵觸情緒。因為三洋集團也是一家歷史悠久的發達的化學發光公司。在研發，銷售和管理方面都取得了良好的成績。海爾集團對三洋集團的收購可以直接獲得三洋集團擁有的所有資源。這是非常有利可圖的。但是，海爾集團還必須面對三洋集團不同的企業文化。以如此優越的姿態來管理三洋集團顯然是不可能的。三洋集團是一家總部位于北京的公司，在北京有許多傳統習俗。在這方面將需要一些時間。但是海爾集團對此不太了解，也不知道為什么要在這些不切實際的事情上浪費時間。從長遠來看，偶爾的言語不當行為會對三洋集團的員工造成意識形態上的損害。作為被收購的公司，三洋集團是海爾集團的員工，但內心仍然充滿著抵抗和叛逆。因為我習慣于在原始公司中松散地做事并隨時隨地表達自己的意見，所以當我來到新公司時，我肯定會感到非常不自由，從而引起許多沖突。（2）不同的客戶響應機制：在競爭激烈的市場環境中，海爾集團強調快速響應市場需求的變化，而三洋集團則希望穩步，穩定地使其產品成熟。因此，海爾集團會認為三洋集團的回應和反饋很慢，而三洋集團會認為海爾集團一天變化3次，缺乏主導思想和專注意識。3.制度層文化的沖突（1）三洋集團的制度比較寬松，海爾集團的管理很嚴格：三洋集團的管理模式不是很嚴格，員工的管理相對來說是自由的。優點是，它可以更好地激發員工的創造力并減少員工的自由。領導者對雇員放任自流。免費模式，對員工的充分信任以及積極利用員工的固有優勢。海爾集團規模大，層次嚴密，企業文化保守傳統，選拔制度嚴格，上級對下屬具有絕對權力，公司模式正規。海爾集團收購三洋集團后，兩種不同的管理模式將發生沖突。海爾集團的一些員工認為，三洋集團的管理模式過于寬松，工作效率過低，沒有嚴格的等級制度，每個人的職責分工也不嚴格。但是，海爾集團的一些員工認為，三洋集團的工作氛圍非常舒適，更有利于高性能輸出。三洋集團對海爾集團的管理模式也有很多認同和分歧，因此需要一定的適應過程。（2）人力資源管理體系的實施帶來的沖突：具有不同文化背景的公司對人力資源的管理不同，三洋集團和海爾集團的人才選拔方法也大相徑庭。三洋集團的員工招聘系統以為每個人設置職位為基礎。主要重點在于員工的工作是否可以發揮實際作用，以及公司的發展可以發揮多少作用。海爾集團具有明確的職位設置資格。人們，招聘過程漫長而緩慢。海爾集團在人才招聘方面相對嚴格。員工的進入門檻很高。薪水相對穩定并統一支付?？冃Э己艘埠車栏?。但是，三洋集團的薪水在同一職位的社會平均水平的下游。評估較為膚淺，考勤制度相對寬松。在后來的新員工手冊，招聘流程，薪酬結構調整和績效考核中，發生了一系列激烈的沖突。（3）人才保留機制薄弱：一般而言，合并方屬于強方，在企業發展和員工薪資方面比并購方更具優勢。被收購公司的制度和待遇對被收購公司而言是更好的。員工是一個很大的吸引力。但是，由于三洋集團的系統標準和薪資待遇不足，因此面臨核心員工流失的風險。兩家公司完成合并后，海爾集團未及時對三洋集團核心員工實施人才保留機制，致使大量核心研發人才流失。4.精神層文化的沖突（1）海爾集團強調“做事''，而三洋集團則重視“做人”：海爾集團的工作以結果為導向，以執行為導向，而三洋集團則更加注重過程管理，強調沒有信譽和努力。結果是，海爾集團認為三洋集團內部資源消耗嚴重，三洋集團認為海爾集團在管理上是非人格化的，不考慮員工。（2）海爾集團強調“狼性”，三洋集團強調“和諧”：改變思想往往很困難，與改變行為不同，改變企業管理思想就更加困難。海爾集團收購三洋集團后，取代了三洋集團的高級管理人員。但是，兩家公司員工的想法仍然不同，這一不同時刻將得到體現。海爾集團派遣給三洋集團的高級管理人員嚴格按照海爾集團傳統的管理模式對三洋集團的員工進行管理，試圖事先在三洋集團的員工中樹立聲望，但是由于三洋集團以前的管理模式是自由放任模式，因此引起了員工的極大不滿。（3）海爾集團遵循“規則”，三洋集團則強調“靈活性”：海爾集團每次員工執行任務時都需要經歷一系列復雜的審批模式。三洋集團已經發展了十年，員工們已經形成了默契，氛圍相對和諧，文化相對穩定，內部相對統一。面對海爾集團的合規要求，三洋集團的員工感到非常不自在。海爾集團員工的內部團結相對較差，員工遍布全國，難以形成和諧的氛圍。因此，企業并購過程中會出現各種沖突。因此，海爾集團與三洋集團合并是一個相對長期的過程。三、海爾并購的商務管理對策（一）做好文化調查工作并購前的文化調查工作就是制定一系列文化準則的重要方法。調查時必須要對并購雙方的民族文化背景和企業文化進行仔細的評估，找出雙方文化的共同點和差異性，在此基礎上對于雙方的企業共同愿景、管理方法和企業組織架構等內容進行有針對性的整合。（二）合理選用文化整合模式在進行文化整合模式選擇時，通常都要考慮并購雙方的文化強度、文化包容性和企業的并購戰略。在對不同企業實施文化整合時不能套用之前企業成功的文化整合模式。而應該結合自身情況，遵循文化整合模式選擇的原則，對影響文化整合模式的因素進行分析，從而選擇最適合自身的文化整合模式。（三）加強員工融合對于這種跨國并購文化整合，并購后需要開展一系列跨文化培訓，了解外籍員工的生活和工作習慣，細心為員工著想，加強員工的融合。中國企業還要縮小雙方企業員工的文化差異，解決文化障礙，以保障企業有更多人才儲備，有利于企業長期發展。（四）重塑企業愿景企業的愿景就是企業在未來希望達到的目標以及對于自身企業的準確定位，更是企業內部員工共同愿望所在。在并購文化整合過程中，加快構建共同企業愿景顯得尤為重要。要立刻對雙方文化進行了解分析，找出雙方文化之間共性的一面，在此基礎上對于企業愿景進行重塑。參考文獻康瑜.企業跨國并購中的文化融合問題研究[D].河北經貿大學,2020.靳小宇.海爾集團并購日本三洋集團文化整合研究[D].蘭州財經大學,2019.高振明.公司并購基本特征及關