第二部分戰略目標分解與績效計劃的制訂第一頁，共六十三頁，2022年，8月28日2第一節戰略規劃法第二頁，共六十三頁，2022年，8月28日戰略規劃的基本內容

系統的使命陳述目標體系的確定外部因素和風險分析手段和策略描述跨部門合作機制信息核實和確認第三頁，共六十三頁，2022年，8月28日一、系統的使命陳述

所謂使命，即組織肩負的歷史責任或力求實現的終極目標。它接近于“天職”，是追求一種活動或實現一種職責的內心召喚”。所謂“系統的”，指的是使命陳述要覆蓋組織的所有主要職責領域。第四頁，共六十三頁，2022年，8月28日例如：新奧的使命新奧的使命致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用產業企業。新奧的價值觀以人為本，事求卓越，和諧共生。第五頁，共六十三頁，2022年，8月28日例如：美國空軍（20年戰略規劃）使命：通過對天空和外空的控制和探索來

保衛美國核心能力：

天空和太空優勢精確打擊能力全球打擊能力信息優勢全球快速部署能力高效戰場保障能力第六頁，共六十三頁，2022年，8月28日使命陳述的作用和意義

?反映了管理理念的轉變

?績效管理其他環節的前提

第七頁，共六十三頁，2022年，8月28日戰略規劃的基本內容

系統的使命陳述

目標體系的確定外部因素和風險分析手段和策略描述跨部門合作機制信息核實和確認第八頁，共六十三頁，2022年，8月28日二、目標體系的確定1．組織的關鍵結果領域2．目標的層級體系3.目標的表述方式4.目標設立的原則第九頁，共六十三頁，2022年，8月28日1．組織的關鍵結果領域

KRA關鍵結果領域（KeyResultArea）是一組確保達成戰略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。

德魯克認為企業應該在8個KRA方面制定業績目標：市場地位創新生產率實物及金融資源利潤管理人員的表現和培養員工的表現和態度公共責任感其它KRA如：企業文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優秀制造、客戶服務……第十頁，共六十三頁，2022年，8月28日魚骨架圖的KRA品牌知名度改進與創新優秀制造人員與文化品牌形象利潤與成長組織愿景新礦源開發周期銷售增長交貨及時性客戶滿意度人員素質水平員工認同度利潤水平資產周轉率客戶投訴率籌資與投資人力資源體系生產工藝改進行業影響力凈資產報酬率管理制度完善新客戶拓展品質保障成本控制銷售力回款及時率勘查新技術應用薪酬激勵第十一頁，共六十三頁，2022年，8月28日使命戰略目標績效目標績效目標績效目標戰略目標績效目標績效目標績效目標績效目標戰略目標績效目標績效目標績效目標績效目標2.目標的層級體系第十二頁，共六十三頁，2022年，8月28日

華僑城集團致力于人們生活質量的改善、提升和創新，以及高品位生活氛圍的營造，致力于將自身的發展融入中國現代化事業推進的歷史過程中。（一）消費類電子工業：康佳集團的主體產品按市場占有率指標排名居全國前兩位，并具有國際競爭能力。（二）旅游業：“旅游城”成為中國大陸主題公園旅游景區第一品牌，與境外同類景區交映生輝。（三）房地產業：在華僑城開發區內、外開發建成具有國內房地產業發展典范意義的“中國二十一世紀生活居住示范區”。例如：華僑城集團的目標體系第十三頁，共六十三頁，2022年，8月28日遵循“公眾福利、經濟穩定增長、國家安全、資源保護和有效理用”的既定國策，創議相關政策和項目并實施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通例如：美國交通部的目標體系遵循“公眾福利、經濟穩定增長、國家安全、資源保護和有效理用”的既定國策，創議相關政策和項目并實施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通更安全的交通更便捷的交通全球化鏈接環境指導卓越的管理第十四頁，共六十三頁，2022年，8月28日戰略目標1：更安全的交通l

高速公路交通事故死亡率降低到億分之一l

商業航空運輸重大事故率降低到百萬分之0.1l

鐵路運輸事故和意外中斷率降低到16.14l

市內交通安全事故死亡率降低到億分之0.488l

管道運輸總事故數降低到每年307次第十五頁，共六十三頁，2022年，8月28日3．目標的表述方式?定量目標?可直接測定的目標?考核為基礎的目標第十六頁，共六十三頁，2022年，8月28日4.目標設立的原則?與使命一致的原則?以人為本的原則?結果導向的原則第十七頁，共六十三頁，2022年，8月28日戰略規劃的基本內容

系統的使命陳述目標體系的確定

外部因素和風險分析手段和策略描述跨部門合作機制信息核實和確認第十八頁，共六十三頁，2022年，8月28日三、外部因素和風險分析1．外部因素和風險界定2．分析描述的具體內容第十九頁，共六十三頁，2022年，8月28日分析描述的具體內容?確認并界定各個關鍵因素?因素與目標之間內在聯系?特定目標的實現如何受制約?化解風險的主要措施第二十頁，共六十三頁，2022年，8月28日戰略規劃的基本內容

系統的使命陳述目標體系的確定外部因素和風險分析

手段和策略描述跨部門合作機制信息核實和確認第二十一頁，共六十三頁，2022年，8月28日四、手段和策略的描述1．相關概念2．案例：策略與目標的調協3．案例：手段與目標的調協

第二十二頁，共六十三頁，2022年，8月28日1．相關概念

策略：管理改革和創新，包括結構、權責分配、工作重點、業務流程、工作方式等。

手段：擁有的資源，包括人力、物力、財力和信息等資源。手段和策略描述的核心是“調協”，即圍繞目標實現的需要進行管理改革和創新，按照目標實現的需要配置資源，從而確保目標的實現。第二十三頁，共六十三頁，2022年，8月28日2.策略與目標的調協例如：聯邦緊急事務管理局使命：減少與災害相關的人員傷亡和財產損失；整體災害觀：突發事件具共性特征，導致共性需求；管理環節：災害緩解、防災準備、緊急反應、災后重建；工作重點：從以前的后兩個環節轉到前兩個環節；

伙伴關系：與地方政府、建筑業、保險公司合作。第二十四頁，共六十三頁，2022年，8月28日（一）經營理念和戰略選擇。產業領域選擇的合理和產業結構的優化，是集團高速成長的關鍵之一。（二）市場導向行為。堅守企業本位，遵循市場規律，不追求與企業目標相背離的其他目標。（三）著名品牌培育。在資源配置上向重點行業、重點企業、重點品牌傾斜，在10余年時間內培育出康佳、錦繡中華、世界之窗、中國民俗文化村、歡樂谷、華僑城地產等著名產品品牌。（四）社會資源整合能力。充分利用多種資源并優化資源組合，駕馭多種矛盾關系，敏銳抓住市場機會，超常規高倍速發展。（五）不良資產退出機制。內部資產的調整和重組，尤其是不良資產的清理，保證企業肌體的健康和集團經濟總體質量的提高。例如：華僑城集團第二十五頁，共六十三頁，2022年，8月28日績效目標1.強化執法，推動自由、公平貿易99實際額00批準額01申請額總預算需求人力需求IT預算需求5,630萬390390萬5,200萬394370萬6,580萬434550萬績效目標2.增加小企業的出口99實際額00批準額01申請額總預算需求人力需求IT預算需求15,550萬1,0751,080萬14,340萬1,0861,100萬18,140萬1,1951,500萬3.手段與目標的調協例如：美國商務部第二十六頁，共六十三頁，2022年，8月28日戰略規劃的基本內容

系統的使命陳述目標體系的確定外部因素和風險分析手段和策略描述

跨部門合作機制信息核實和確認第二十七頁，共六十三頁，2022年，8月28日五、跨部門合作機制1．跨部門關系確認2．領導協調機制3．信息共享機制4．合作的激勵機制第二十八頁，共六十三頁，2022年，8月28日戰略規劃的基本內容

系統的使命陳述目標體系的確定外部因素和風險分析手段和策略描述跨部門合作機制

信息核實和確認第二十九頁，共六十三頁，2022年，8月28日數據來源

國際商務服務中心客戶管理系統貿易管理辦公室頻度

季度、年度數據存儲

客戶管理系統信息核實

即時記錄；外部抽樣核實；主任審核簽署數據局限性

信息不完全（自愿提供）滯后12-18個月六、信息核實和確認的方式第三十頁，共六十三頁，2022年，8月28日第二節目標管理法第三十一頁，共六十三頁，2022年，8月28日1954年，德魯克在其名著《管理實踐》中最先提出了一個具有劃時代意義的概念—目標管理（ManagementByObjectives）。

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理也稱成果管理，俗稱責任制。組織目標的分解與下達時制訂績效計劃的前提。一、目標管理理論第三十二頁，共六十三頁，2022年，8月28日

彼得·德魯克認為，任何組織必須形成一個真正的整體。組織每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。因此，組織的運作要求各項工作都必須以整個組織的目標為導向；尤其是每個管理人員必須注重組織整體的成果，他個人的成果是由他對組織成就所做出的貢獻來衡量的。第三十三頁，共六十三頁，2022年，8月28日★目標管理法組織戰略目標部門目標部門目標班組目標班組目標班組目標班組目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標第三十四頁，共六十三頁，2022年，8月28日

企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來說，戰略性目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級策略目標由中層管理者制訂；初級策略目標由基層管理者制訂；方案和任務由職工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯系。要求自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經營計劃的貫徹執行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業職工吸引到企業經營活動中來。

35二、目標管理理論的運用第三十五頁，共六十三頁，2022年，8月28日企業戰略目標與經營重點部門策略目標與工作重點團隊工作目標個人工作任務高層管理者績效目標自上而下分解目標自下而上認同目標中層管理者績效目標基層管理者績效目標一般員工績效目標

各個崗位的任務績效指標的分解與細化，原則上由其直接上級按照如下流程制定。同樣，日后也主要由其直接上級進行考核。第三十六頁，共六十三頁，2022年，8月28日

1、高層管理預定目標。這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。37第三十七頁，共六十三頁，2022年，8月28日2、重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。第三十八頁，共六十三頁，2022年，8月28日39

3、確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。

第三十九頁，共六十三頁，2022年，8月28日

4、上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。第四十頁，共六十三頁，2022年，8月28日

三、應注意的問題1、目標不夠明確，不具衡量性

如：做好招生工作2、比較費時間從目標確定----評估----目標的重新確定----提供反饋，需要花費大量時間、人力和物力

3、主管領導與部門確定部門目標的過程是個討價還價的過程

主管領導必須詳細的了解部門的情況以及部門的能力，這樣制定的目標才能有實際意義。第四十一頁，共六十三頁，2022年，8月28日42第三節關鍵績效指標法第四十二頁，共六十三頁，2022年，8月28日一、關鍵績效指標法（KPI）KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標；是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。（涵義）KPI是企業宏觀戰略目標決策經過層層分解后所產生的可操作性的戰術目標，是用于指導、溝通和評價員工績效的標準體系，是對員工工作過程和結果的定量化、行為化描述，是連接組織目標和員工個人期望的紐帶。（解釋）第四十三頁，共六十三頁，2022年，8月28日KPI來源關鍵工作成果80%工作成果20%工作計劃公司戰略崗位職責KPI指標核心流程第四十四頁，共六十三頁，2022年，8月28日二、KPI的管理學原理KPI符合一個重要的管理原理——“二八原理”，即帕累托法則。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值。在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心！第四十五頁，共六十三頁，2022年，8月28日三、特征：真正的KPI必須滿足三個條件：1必須反映組織的目標，是組織目標層層分解的結果；2對組織的成功是關鍵的、不可缺少的指標；3是可以量化的。第四十六頁，共六十三頁，2022年，8月28日確定績效評價的目的績效評價反饋制定績效改進計劃績效改進指導績效過程管理設計評價體系建立工作期望績效評價實施四、建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的基礎第四十七頁，共六十三頁，2022年，8月28日

五、SMART原則

S代表具體（Specific）：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量（Measurable）：指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現（Attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表現實性（Realistic）：指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

T代表有時限（Timebound）：注重完成績效指標的特定期限。第四十八頁，共六十三頁，2022年，8月28日六、KPI一般確定步驟（3步）1、建立評價指標體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。第四十九頁，共六十三頁，2022年，8月28日KPI控制體系構建框架企業戰略目標企業策略目標與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI教練/輔導回報/報酬績效考核目標/計劃績效管理組織與責任體系績效管理業務檢討與改進計劃績效考核制度設計第五十頁，共六十三頁，2022年，8月28日關鍵績效指標的收集與創新組織戰略業務單元業務計劃監管標準行業經濟技術指標國際同行、國內主要競爭對手評分標準現行工作績效匯報系統組織機構崗位分工發現關鍵價值驅動因素明確各崗位平衡量領域篩選與組織戰略及計劃密切相關的指標借鑒先進經驗配合政策與競爭力分析的需要關鍵績效指標的收集與形成第五十一頁，共六十三頁，2022年，8月28日

2、設定評價標準指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。3、審核關鍵績效指標對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。第五十二頁，共六十三頁，2022年，8月28日

任何戰略的實施，最終都要落實到人的行為。如果企業內各級員工的行為失去企業整體目標的牽引，而僅僅是按照職位的專業內容開展工作，其結果必然會發生“戰略稀釋”現象。在極端情況下，甚至可能出現員工的工作努力與企業整體的發展規劃方向背道而馳。因此，必須通過績效目標的制定使企業的戰略層層傳遞和分解，使企業中每個職位都被賦予戰略責任。

員工的績效指標，包括了個人承擔的任務績效目標、基準績效目標和周邊績效目標（含行為指標和能力素質指標兩部分）等。

七、確定員工個人的任務績效指標第五十三頁，共六十三頁，2022年，8月28日部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X第五十四頁，共六十三頁，2022年，8月28日

企業在經營過程中，隨著市場環境和企業內部狀況的變化，領導者在不同時期會設定不同的戰略目標，領導者在不同時期的關注重點也會有所區別，這種變化必須通過績效指標的變化和調整，來引導員工將注意力集中于企業當期的經營重點。我們將企業在某一時期關注的KPI體系稱為戰略導向的KPI體系，而將企業不同時期所有KPI體系的集合稱為KPI庫。企業必須建立動態開放的KPI庫，通過不斷的完善和積累，形成企業的資源庫，根據戰略的調整從指標庫直接選取合適的KPI進行考核和評價。八、KPI體系與KPI庫第五十五頁，共六十三頁，2022年，8月28日56第四節工作計劃法第五十六頁，共六十三頁，2022年，8月28日一、工作計劃法工作計劃法，是對組織和員工的工作任務作出的統籌安排和對企業在計劃期內產品的品種、質量、數量、進度、成本、銷售等指標的規定的管理方法。編制工作計劃是企業管理的一項主要工作。工作計劃法，也可以稱之為以目標為驅動力的績效管理，就是以計劃目標為導向的管理，也就是根據計劃目標進行管理。第五十七頁，共六十三頁，2022年，8月28日二、工作計劃法的特點工作計劃法具有以下幾個特點：1、以工作計劃為績效合約2、目標既是管理的出發點，又是管理的結果。3、既不是以工作為中心，又不是以人際關系為中心，而是工作和人高度統一4、強調過程激勵5、重視績效改進58第五十八頁，共六十三頁，2022年，8月28日三、工作計劃的類型

按時間的可分為：長期工作計劃、中期工作計劃和短期工作計劃；年工作計劃、季度工作計劃、月工作計