[從小保姆的職業(yè)化、規(guī)范化訓練說起]規(guī)范化專業(yè)化職業(yè)化

我們每一個人都是由自己一再重復的行為所鑄造成的。因而優(yōu)秀不是一種行為，而是一種習慣。——亞里士多德播下行為的種子，便栽得習慣；播下習慣的種子，便收獲人格；播下人格的種子，便收獲命運。

——美國心理學家威廉詹姆士

與某公司老總閑聊細節(jié)治理的話題時，他很得意地向我敘述了如何將一位山區(qū)來的懵懵懂懂的小女孩訓練成為按標準化流程操作的職業(yè)化保姆的心得。

首先，他指導小保姆將每天從早上6:30至晚上10:00每個時間段的主要工作、程序、要求、目標、留意事項、易消失的過失等等極為微小的內(nèi)容寫成文字化表格的流程，并張貼在醒目位置。從每一塊玻璃需擦多少次、先擦哪里后擦哪里、備多少水量、抹布洗多少次，到接聽電話的第一句話與最終一句話的標準禮貌用語，針對不同問題的標準應答均一一列明。其次，要求保姆每天熟讀兩遍這些效勞標準，作為保姆必修的課程與考核內(nèi)容進展強化；再隨時抽查、對比流程表，評估某件活是否按流程行事，準時急躁地指出需要留意的要點。

經(jīng)過半年多的重復性練習和強制性訓練，小保姆終將標準化流程漸漸變成一種自然而然的工作習慣，干活有條不紊，仆人也省了許多心，毋需多費口舌。我笑言該老總如能將其心得編寫成《保姆應知應會與效勞標準指引》，肯定會成為最暢銷的家政治理用書。其實，這不就是家政治理的“泰羅制”與效勞行業(yè)的科學治理嗎？

從人們普遍感到非常麻煩的保姆職業(yè)化訓練到泱泱大國的治理，我們都亟待補上標準化和流程化這一課。我們極需孜孜以求的是：把細節(jié)變成標準，讓標準成為習慣。也就是說，標準化必需涵蓋到全部環(huán)節(jié)的微小之處（而不是概念式的、籠統(tǒng)的，否則就無可操作性），把標準的執(zhí)行表達到細節(jié)中，通過強化、監(jiān)視、檢查不斷優(yōu)化流程并使之成為嚴格的、標準化的制度（而不是彈性的、隨便性的），確保標準的嚴格執(zhí)行并漸漸變成人們自然要做的行為。

中國的中成藥至今還沒有得到美國FDA的認可，打不進國際市場，其中最根本的緣由是我們的中藥成分、病理、毒理的界定、生產(chǎn)工藝與質量掌握以及檢測缺乏標準化和標準化。全球最大的中藥企業(yè)不是在中藥的發(fā)源地中國，而是源于中國古方的日本津村商社。更惋惜的是，我們那么多可以解決至今西方興旺國家都無法解決的一系列疑難雜癥的中藥祖?zhèn)鳌懊胤健保捎跊]有科學的記載和測試，形成不了標準化生產(chǎn)而白白失傳，我們這些具有核心技術競爭優(yōu)勢的工程，在面對國際強手時由于標準化治理中的差距變得岌岌可危。

“安全第一”，寧停一分，不搶一秒”，我們比誰都喊得洪亮，此類標語在大街小巷、生產(chǎn)車間、行駛的車輛上處處懸掛著，這么“重視”的程度唯恐在全世界都極為罕見。但我們認真思考一下，有多少人對自己最為熟識的、每天在重復操作的那份工作的詳細風險掌握點、安全操作流程能非常清楚、精確無誤地表達出來？

對規(guī)章的執(zhí)行心存幸運心理，對標準流程敷衍應付，將短期經(jīng)濟效益凌駕在安全生產(chǎn)與標準治理之上，任何一個不惹人留意的微小疏忽就可能成為釀成重大事故的禍端。這些重大事故發(fā)生后，經(jīng)常見到的情形是“八股文”式的通報、大轟大嗡”式的大檢查，有多少單位是認仔細真將全套操作流程從頭至尾進展了全面檢討，不放過任何漏洞再造流程的？而且在日后長期地、時時刻刻地（而不是事故發(fā)生后短短一瞬間）發(fā)自內(nèi)心地（而不是表示完重視后就萬事大吉）反復警示？對標準化流程的漠視必定要付出沉重的代價。

需要進一步深思的是，為什么連從事簡潔勞動的保姆日常效勞都成了頭痛的事情，職業(yè)化、專業(yè)化的保姆怎么那么難培育？為什么很多公認的原則和科學方法乃至各種三令五申難以在實際中應用或執(zhí)行？很多治理閱歷、秘方”為何難以傳承？高科技企業(yè)核心技術人員的個人技術資源為什么難以轉換為公司集體資源？從參與工作的那一天開頭，我們許多人都曾看過厚厚的崗位責任制和工作流程，但為什么大都束之高閣了？

打鐵要靠自身硬

標準化治理是人治轉為法治的必定選擇。現(xiàn)代治理活動很大一局部就是標準化、標準化、流程化、模板化和表格化，在規(guī)定“誰、做什么”的根底上，對于“如何做、做到什么程度”的目標對象、技術路線、組織方案、工作程序等等細節(jié)進展商定。做大企業(yè)更多地是要依靠制度和標準，而不只是技術和產(chǎn)品，正如通用電氣的CEO伊梅爾特所稱：“每年每月每日GE最首要的就是依靠特別標準的運營機制支持不同部門的進展。確保適宜的人去解決最重要的業(yè)務問題，無論他處于企業(yè)的哪一個等級或組織的何種職位，也無論他處在世界的任何角落”。沒有明細的標準流程和嚴峻制度的企業(yè)就是一個沒有心、空殼的蛋。

實施標準化治理是一項看似無多大技術難度，但卻相當艱難、長期甚至苦痛的工作。由于標準流程的確有些枯燥、煩瑣，要突破人們始終以來所習慣的“不標準”，費心費時。標準本身也會使人本能地感受到約束甚至反感，要變成生活中的自然和下意識就要克制重重障礙和阻難。為此首先就要通過某種程度的強制、非常詳細明細的制度去強力推行，將標準作為“高壓線”。

沒有強有力的執(zhí)行團隊和良好的監(jiān)視執(zhí)行系統(tǒng)，再標準再明細的流程和標準也難以實施，標準的執(zhí)行難度大大超過制定。打鐵要靠自身硬。

在標準化治理中，企業(yè)全部層面，包括各小組、各工程、各部門第一把手及基層員工都要當成流水生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘，要求全部人由衷地、鮮亮地崇尚、敬重乃至喜愛標準，要求有一個堅持不懈地始終追求各環(huán)節(jié)完善的執(zhí)行團隊，具備劇烈標準意識并能將標準完整地表達在細節(jié)之中的第一線經(jīng)理隊伍。

其實在我們的傳統(tǒng)文化中，從孔孟的“仁義禮智信”、董仲舒的“三綱五常”到朱熹理學、宋朝教子歌《三字經(jīng)》，都對包括了人們最根本的生活禮儀在內(nèi)的封建社會秩序進展了相當嚴格又極為細致的標準，雖有極端、苛刻甚至落后的一面，但標準的理念深入到生活中的每個細節(jié)，我們具有非常標準的傳統(tǒng)和習慣，這也是二千多年來中國封建社會能始終保持“大一統(tǒng)”的根本緣由。只是近代以來軍閥混戰(zhàn)割據(jù)破壞了社會根本秩序，打倒孔家店”將標準的理念也從根拔起，再歷經(jīng)“大躍進”、文化大革命”對整個中華民族傳統(tǒng)價值體系和標準約束來了個全盤否認。我們現(xiàn)在急需做的就是弘揚傳統(tǒng)文化的精華。

當標準成為習慣

當標準化治理的意識與理念變成全部員工的共識時，標準漸漸變成大家一種永恒和自主的行為，這個企業(yè)的職業(yè)化團隊才算是真正建立，企業(yè)的治理才能到達一個全新的境地，分散出盈實的成果。當標準成為習慣時，企業(yè)實施最優(yōu)化治理依靠的是程序化、可承受、可操作的流程，而不再是習慣于依靠某一個企業(yè)領導人或核心人員的個人魅力。

當標準成為習慣時，相對穩(wěn)定、積存了相當長時間閱歷的流程不斷優(yōu)化，變成企業(yè)的核心資源與長期競爭優(yōu)勢而不易被人仿制，由于隱蔽在流程治理中的細節(jié)、專心、理念、價值觀以及整個團隊在摸爬滾打、處理詳細實務中“打磨”出來的默契和協(xié)作是肯定難以轉移、交換出去的。

當標準成為習慣時，一個新員工看懂模板就可依照前人總結的標準化流程來做，并在此模板根底上緊隨業(yè)務變化而加以改造、完善，不用再消耗過多時間從頭單獨摸索而能盡速成為“熟手”。

當標準成為習慣時，全部人都非常自覺地用同一個標準約束自己，執(zhí)行共同認可的規(guī)章，使用共同的語言，降低了團隊溝通和整體運營本錢。每個人就像一把篩子，在各自流程坐標位置上能把各環(huán)節(jié)的漏