國家人力資源管理師培訓第一章人力資源規劃

企業投入人:體力與智力物管理與領導

企業產出目標:利益優秀人才長壽公司人定位:工作分析團隊精神工作要素任務責任職位職務職業組織與個人目標基本一致科學管理HR應該像頭馬：賽馬而非相馬（人才選拔機制）+高瞻遠矚（知道什么地方有水）凡事預則立，不預則廢！孫子兵法：夫未戰而廟算勝者，得算多也！夫未戰而廟算不勝者，得算少也！多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！做規劃需要問自己的四個問題現在我們的情況怎麼樣？——確定目前組織的人力資源管理狀態我們的目標是什么？——最大和最重要的差距就成為我們的目標我們怎樣才能實現目標？——即需要花費什么資源也是HR工作的主要內容我們做得如何？——對結果的評價和反饋企業戰略策劃影響供給因素現有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策現有人力資源核查人力供給預測人員凈需求量人力需求預測目標及匹配政策執行計劃執行反饋勞動力過剩勞動力短缺影響需求因素市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩定性晉升補充培訓開發配備職業發展辭退不再續簽合同勞務輸出提前退休縮減工作時間加班/補充/培訓/晉升/工作再設計/借調人力資源規劃的內容總規劃計劃類別目標政策步驟預算總目標：（績效、人力總量素質、職工滿意度.）基本政策：（擴大、收縮、保持穩定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系統）總預算××××萬元人員補充計劃類型、數量、層次，對人力素質結構及績效的改善等人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇擬定補充標準，廣告吸引、考試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費用人員分配計劃部門編制，人力結構優化及績效改善、人力資源能位匹配，職務輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算人員接替和提升計劃后備人員數量保持，提高人才結構及績效目標全面競爭，擇優晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置略職務變動引起的工資變動教育培訓計劃素質及績效改善、培訓數量類型，提供新人力，轉變態度及作風培訓時間的保證，培訓效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓總投入產出，脫產培訓損失工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進工資政策，激勵政策，激勵重點略增加工資獎金額預算勞動關系計劃降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿參與管理，加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務成本降低及生產率提高退休政策及解聘程序略安置費、人員重置費人力資源規劃的程序和方法企業的戰略決策產品組合市場組合競爭重點市場區域范圍企業的經營環境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望企業現有人力資源各類人力資源數量、質量、分布、利用及潛力狀況，流動率I需求分析II供給分析內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升 退休降職 辭職平調 休假解聘 內部供給預測外部供給預測需求預測需求數量、質量層次結構供給數量、質量層次結構計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現狀勞動力市場發育程度社會就業意識及擇業偏好戶籍制度組織外部因素組織內部因素人力資源因素比較聯想的HR三年戰略聯想的HR三年戰略1根據最新的組織結構，明確各層管理者的HR職責及管理流程2科學設置公司組織結構、崗位，得出人崗匹配的方法3提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內外進行宣傳4完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術人員的招聘策略5建立適應未來業務及業務運營模式（如；聯盟）的特點建立多元化、靈活的薪酬制度6規劃制定明確的員工職業生涯發展道路，并設計出相應的支持體系（例如：專業職稱體系、培訓、輪崗）7建立干部能上能下的機制，為員工發展創造空間8建立以ERP系統的HR模塊為核心的人力資源信息系統何時制定人力資源規劃呢？這個時間并不固定，往往在確定了企業戰略目標之后，又掌握了足夠的信息才開始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力資源計劃當然是年年制定。為了得到足夠的反饋和更正確地執行，許多大企業往往在當年的七月份就開始啟動制定明年的人力資源計劃。一般在當年的十月份完成計劃，還有兩個月可作溝通，以利于該人力資源計劃的實施。工作崗位分析人力資源規劃的內涵★廣義：企業所有人力資源計劃的總稱，戰略規劃和戰術計劃的統一★狹義：為實施企業發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源的供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程工作崗位分析定義：對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。內容：1、界定崗位的工作范圍和內容2、明確崗位對員工的素質要求3、制定工作說明書、崗位規范等工作崗位分析的作用工作分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎為員工考評、晉升提供依據改進工作設計、優化勞動環境人才供給、需求預測的重要前提建立、健全企業單位薪酬制度利于員工職業生涯規劃工作崗位分析信息的主要來源工作崗位分析信息書面資料任職者的報告同事的報告直接的觀察工作分析的常見術語職責：為實現一定的組織職能或工作目標而承擔的一項或多項任務組成的活動，如工作滿意度調查是人事經理的一項職責，打字員的職責包括打字、校對、簡單維修等任務。職位：又稱崗位，指擔負一項或多項職責的一個任職者所對應的位置。職位與員工個體一一匹配，職位數量等于員工數量。以事為中心，強調人所擔任的崗位，而非該崗位的任職者。

工作分析的常見術語工作或稱職務：由一個或一組主要職責相似的職位組成。一項工作可以只有一個職位，也可以有多個職位。如營銷工作可能會有許多從事不同營銷工作的人。職業：不同組織中不同時間從事相似活動的一系列工作的總稱。如教師，工程師等。工作族：工作類型，兩個及以上工作任務相似或所要求的人員特征相似的一組工作。崗位分析的程序準備階段初步了解調查方案員工支持組織學習調查階段問卷調查訪談法直接觀察法總結分析崗位說明書崗位規范主要程序分析產出結果充分準備實施調查崗位分析的產出崗位規范工作說明書職務晉升圖崗位規范定義：各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定內容：（1）崗位勞動規則：時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、行為規則（2）定員定額標準：編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準、雙重定額標準等（3）崗位培訓規范：（4）崗位員工規范：任職資格、知識水平、工作經驗、文化程度、專業技能、心理品質、勝任能力等工作說明書內容：1、基本資料：崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級、分析日期2、崗位職責：職責概述、職責范圍3、監督與崗位關系：與其他崗位的聯系（橫、縱）4、工作內容和要求：所從事的主要工作事項5、工作權限：6、勞動條件和環境：7、工作時間8、資歷9、身體條件：10、心理品質要求11、專業知識和技能要求12、績效考評

所在本部:系統集成本部二級部門:技術中心

職位序列技術職務：工程師職位名稱：技服工程師

職責范圍和工作結果工作內容

標題主要工作行為順序排列所要達到的結果責任范圍

獨立負責/與人合作/協助衡量標準數量、質量、時間、滿意度等

1、

實施項目中設備軟硬件的安裝、調試按照項目實施方案和規范化的技術文檔要求，完成較復雜設備軟硬件的安裝、調試，提交相應的工程實施文檔。獨立或與人合作工作量、滿意度、按規范要求完成文檔的比例

2、

對用戶系統在使用過程中的問題給予解決解決用戶系統使用過程中出現的技術問題，提交技術服務單及其他規定的服務文檔獨立工作量滿意度

知識與能力描述

1、職業禮儀l

職業化的衣著、舉止給客戶建立良好的形象。l

表現愿意幫助客戶的態度l

能讓客戶感到友善、禮貌和有耐心l

讓客戶感到講信用、可信賴和有責任心

2、客戶意識l

理解助理工程師在客戶滿意中的作用l

能對客戶的要求做出迅速有效的反應l

快速、禮貌地解決服務中的問題和失誤l

信守對客戶的承諾，采取相應的行動以滿足客戶的需要l

能讓客戶積極參與到與他們項目有關的決策中來

干活就得有考核上什么崗干什么活有什么能力上什么崗職位說明書定義哪些內容？1、企業體制的市場化。2、企業人才、資金相對短缺。工作難點1、管理體系和管理制度完善。2、企業發展戰略規劃和年度工作計劃得到落實。3、重視技術進步，新產品開發成效顯著。4、質量管理體系健全。5、企業資產保值增值。業績標準1、全面負責公司生產、經營、管理，對實現任期各項目標承擔首要責任。2、提出企業發展戰略規劃及年度工作目標，并按精簡、高效原則設置相應的管理機構。3、責成有關部門完善公司管理制度。4、重視企業技術創新與進步，不斷推進產品更新換代。5、加強團隊建設，構建一支以關鍵員工為核心的“旌晶之隊”，不斷增強企業核心競爭力。6、行使對副總經理及中層干部的任免建議權、員工聘用權。7、在為股東創造價值的同時，提高員工收入。8、配合黨組織做好黨員教育管理工作，支持和關心工會及其他群團組織的正?；顒?。9、董事會決定的其他任務。職責任務工作描述圍繞企業發展目標全面組織公司經營管理工作目的1—1工資等級職務代碼董事會（董事長）直接上級公司總部所屬部門總經理崗位名稱職業發展方向：職業化企業家職業發展企業發展的方向性錯誤工作禁忌1、隨時準備出差。2、不能長時間請假。其他要求1、良好的職業道德。2、具有駕馭全局、帶領團隊開拓創新的能力。3、熟悉國家各種法律、法規、制度和政策，了解食品業國內外發展趨勢，并據此做出本公司發展方向的判斷。4、跟蹤企業管理理論與實踐發展的新動態。綜合素質☆解決問題☆與人合作☆自我改善☆信息技術☆交流溝通☆演算等級5等級4等級3等級2等級1核心技能核心技能1、學歷要求：大學本科畢業及以上。2、工作經驗：從事企業管理5年以上。3、專業背景：工商企業管理、市場營銷、食品工藝等。知識經驗任職資格崗位規范與工作說明書的區別工作內容主題結構形式崗位規范覆蓋和涉及的內容較廣泛什么樣的員工勝任本崗位工作按企業標準化原則，統一制定并發布工作說明書以崗位的“事”和“物”為中心什么樣的員工勝任本崗位工作？該崗位是什么樣的崗位、做什么、在哪做、如何做不受標準化原則的限制，結構形式多樣化設計崗位分析時應該做的工作分析此崗位如何創造價值分析此崗位長期的成功標志分析此崗位本年度的主要職責找出關鍵成功因素確定業績指標和目標確定主要工作關系確定主要技能要求總結崗位職責填寫標準崗位定義模板職位和上、下級使命與指責主要工作主要關系領導或參與的主要程序關鍵業績指標（KPI）成功標志技能與經驗要求工作崗位分析程序1、準備階段：了解情況、建立聯系、設計崗位調查的方案、規定調查的范圍、對象和方法（1）掌握基本數據和資料（2）設計崗位調查方案①明確崗位調查的目的②確定調查的對象和單位③確定調查項目④確定調查表格和填寫說明⑤確定調查的時間、地點和方法（3）做好員工思想工作（4）分解工作單元和環節（5）組織人員并培訓2、調查階段3、總結分析階段工作崗位設計工作崗位設計原則1、明確任務目標原則2、合理分工協作原則3、責權利相對應原則還應考慮：1、符合企業發展戰略2、崗位工作責任和目標明確3、崗位數目最低4、崗位協調5、科學化、合理化、系統化改進崗位設計的基本內容1、崗位工作擴大化與豐富化（1）工作擴大化：橫向擴大、縱向擴大（2）工作豐富化：任務的多樣化、明確任務的意義、任務的整體性、賦予必要的自主權、注重信息的溝通與反饋2、崗位工作滿負荷：3、崗位工時制度：4、勞動環境的優化：人－機－環境（1）影響勞動環境的物質因素：工作地的組織、照明和色彩、設備、儀表和操縱器的配置（2）影響勞動環境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪音以及廠區綠化等因素改進工作崗位設計的意義1、勞動分工與協作的需要2、企業不斷提高生產效率，增加產出的需要3、勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上，心理上的需要。位得其人人盡其才適才適所工作崗位設計的基本方法1、傳統的方法研究技術：運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動進行的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。步驟：選擇研究對象；用直接觀察方法記錄全部事實；分析觀察記錄的事實，找出改善的方案；通過分析研究出一套實用、經濟、有效的新方法；貫徹執行新方法方法研究具體應用的技術：1、程序分析：作業程序圖、流程圖、線圖、人－機程序圖、多作業程序圖、操作人員程序圖2、動作研究：運用目視觀察或者影片、攝像機等技術設備，將崗位員工的作業分解成若干作業要素根據動作經濟學原理發現其中不合理的多余、重復部分加以改進，設計出以新的、合理的以作業結構為基礎的操作程序。動作經濟學：指實現動作經濟原則，用以改善工作方法，分為：人體利用；工作地布置和工作條件的改善；有關工具和設備的設計。單柱流程圖：準備工作

根據藥典要求，準備取樣容器和檢驗用試劑等。到車間、制水崗位取樣。到車間、制水崗位按《工藝用水監控規程》規定取樣。按藥典標準進行檢驗，檢驗結束后，清潔儀器和操作環境衛生，填寫儀器使用記錄，填寫原始記錄。出具檢驗報告，送到車間制水崗位。純化水、注射用水檢驗工作流程多欄流程圖流線圖（廢水處理流程）工作崗位設計的基本方法2、現代功效學的方法：研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。通過研究人和機器、環境的相互作用以及有效的結合，使設計出來的“人－機－環境”系統，更能適合人的生理心理特點，達到保障勞動者在安全、健康、舒適的環境下作業，不斷提高生產或工作效率的目的。工作崗位設計的基本方法3、其他可以借鑒的方法：工業工程（IE）：對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統，進行設計、改善和設置的一門科學，他綜合運用數學、物理學和社會科學方面的專門知識和技術、以及工程分析和設計原理與方法，對該系統所取得的成果進行確定、預測和評級。目標：使生產系統投入的要素得到有效利用，降低成本，保障質量和安全，提高生產效率獲得最佳效益基本功能：研究人員、物料、設備、能源、信息所組成的集成系統，進行設計、改善和設置功能具體表現為：規劃、設計、評價、創新企業組織結構設計育變革第一單元組織結構設計一、組織結構設計的基本理論◆組織結構：組織內部分工協作的基本形式或框架◆組織結構設計：以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。第一單元組織結構設計一、組織結構設計的基本理論（一）組織設計理論的內涵：1、組織理論與組織設計理論的對比分析：組織理論：廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，如：組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等組織設計理論：狹義的組織理論或小組織理論，只要研究企業組織結構的設計，把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計的影響因素來加以研究。◆組織理論包括組織設計理論第一單元組織結構設計一、組織結構設計的基本理論（一）組織設計理論的內涵：2、組織理論的發展：◆古典組織理論：強調組織的剛性結構（以馬克思韋伯、亨利法約爾等人的行政組織理論為依據）◆近代組織理論：以行為科學為理論依據，著重強調人的因素，從組織行為的角度研究組織結構。◆現代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據，既吸收了以前各種組織理論的有意成果，又強調應按照企業面臨的內外部條件而靈活的進行組織設計第一單元組織結構設計一、組織結構設計的基本理論（一）組織設計理論的內含：3、組織設計理論的分類：靜態：主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）、規章（管理行為規范）動態：在靜態的基礎上加進了人的因素、組織結構設計以及組織在運行過程中的各種問題，如：協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。第一單元組織結構設計一、組織結構設計的基本理論（二）組織設計的基本原則：管理學家厄威克的8條原則：（1）目標原則（2）相符原則（3）職責原則（4）組織階層原則（5）管理幅度原則（6）專業化原則（7）協調原則（8）明確性原則第一單元組織結構設計一、組織結構設計的基本理論（二）組織設計的基本原則：孔茨的15條原則：（1）目標一致原則（2）效率原則（3）管理幅度原則（4）分級原則（5）授權原則（6）職責的絕對性原則（7）職權和職責對等原則（8）統一指揮原則（9）職權等級原則（10）分工原則（11）職能明確性原則（12）檢查職務與業務部門分設原則（13）平衡原則（14）靈活性原則（15）便于領導原則第一單元組織結構設計一、組織結構設計的基本理論（二）組織設計的基本原則：我國組織結構設計原則：1、任務目標原則2、專業分工和協作的原則（重視橫向協調問題）具體措施:(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理（副廠長、部長）負責管轄（2）設立一些必要的委員會及會議來實現協調（3）創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言3、有效管理幅度原則（受職務的性質、人員的素質、職能機構健全等條件影響）4、集權與分權相結合的原則（考慮企業規模、生產技術特點、各項專業工作性質、各單位管理水平、人員素質）5、穩定性和適應性相結合的原則第一單元組織結構設計二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構（P4：圖1－1）⊙矩陣組織的進一步發展，將矩陣制組織結構形式與事業部制組織結構形式有機的結合⊙綜合考慮產品（產品事業部經理）、地區（地區經理）與職能參謀機構（總公司專業職能參謀部門）形成三類管理組織機構系統，共同組成產品事業委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導：一、按產品劃分的事業部，即產品利潤中心二、按職能劃分的專業參謀機構，即專業成本中心三、按地區劃分的管理機構，即地區利潤中心第一單元組織結構設計二、新型組織結構模式（二）模擬分權組織結構（P5：圖1－2）⊙根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為的把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門⊙賦予他們盡可能大的生產經營自主權，讓他們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬的獨立經營、獨立核算，以調動企業生產積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。第一單元組織結構設計二、新型組織結構模式（三）分公司以總公司⊙較多的出現在由橫向合并而形成的企業中，合并后各分公司保持了較大的獨立性⊙分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業，分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資產的一部分。如果發生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。第一單元組織結構設計二、新型組織結構模式（四）子公司與母公司⊙子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。⊙子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟。第一單元組織結構設計二、新型組織結構模式（五）企業集團⊙以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體?！呀Y構包括：核心企業層、控股成員企業層、參股成員企業層、協作成員企業層⊙組織機構形式：1、依托型組織職能機構：集團職能機構由主體企業職能機構兼任2、獨立型組織職能機構：獨立的企業集團職能機構3、智囊機構及業務公司和專業中心：4、非常設機構：未完成某任務組成臨時工作機構第一單元組織結構設計三、組織結構設計的程序1、分析組織機構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式（1）企業環境（2）企業規模（3）企業戰略目標（4）信息溝通2、根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構5、根據環境的變化不斷調整組織結構第一單元組織結構設計四、部門結構不同模式的選擇⊙部門結構模式主要有：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制⊙組合原則：1、以工作和任務為中心來設計部門結構2、以成果為中心來設計部門結構3、以關系為中心來設計部門結構第一單元組織結構設計四、部門結構不同模式的選擇1、以工作和任務為中心來設計部門結構廣義的職能制組織結構：直線制、直線職能制、矩陣制等優點：明確性、高度穩定性缺點：每個人只了解自己的任務，難以把自己的任務和整體任務聯系第一單元組織結構設計四、部門結構不同模式的選擇2、以成果為中心來設計部門結構事業部制和模擬分權制等。優點：使每個自治單位既了解自己的任務，有了解企業的任務，高度的穩定性、較強的適應性缺點：機構重復設置、管理費用高第一單元組織結構設計四、部門結構不同模式的選擇3、以關系為中心來設計部門結構巨大的企業或項目，綜合運用多種組織設計原則。缺乏明確性、穩定性，實用性差第二單元企業組織變革一、企業戰略與組織結構的關系1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段－－組織結構服從戰略2、有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系。幾種主要戰略：（1）增大數量戰略：行業發展階段，簡單的結構和模式（2）擴大地區戰略：行業進一步發展，地域擴大，建立職能部門（3）縱向整合戰略：競爭加劇，進行縱向整合，采用事業部制（4）多種經營戰略：行業成熟，采用矩陣制或經營單位結構第二單元企業組織變革二、企業組織結構變革的程序（一）組織診斷企業1、組織結構調查：崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖2、組織結構分析：（1）內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變（2）哪些是決定企業經營的關鍵職能？明確后置于組織結構的中心地位（3）分析各種職能的性質及類別，成果性職能置于非成果性之上3、組織決策分析：決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具備的能力、決策的性質4、組織關系分析第二單元企業組織變革二、企業組織結構變革的程序（二）實施結構變革1、企業組織結構變革的征兆：企業經營業績下降、組織結構本身病癥的顯露、員工士氣低落2、企業組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革3、排除組織結構變革的阻力：員工參與、員工培訓、啟用人才（三）企業組織結構評價第二單元企業組織變革三、企業組織結構的整合：企業最常用的結構變革方式，是一種計劃式變革1、企業結構整合的依據：2、新建企業的結構整合：3、現有企業的結構整合：4、企業機構整合的過程：擬定目標規劃：重建目標，改變組織成員的行為互動：執行控制第二單元企業組織變革四、企業組織結構變革應用實例企業人力資源規劃的基本程序一、企業人力資源規劃的內容狹義的人力資源規劃：人員規劃特指企業人員規劃（1）人員配備計劃（2）人員補充計劃（3）人員提升計劃一、企業人力資源規劃的內容廣義的人力資源規劃：泛指各類人力資源規劃1、人員配備計劃2、人員補充計劃3、人員晉升計劃4、人員培訓開發計劃5、員工薪酬激勵計劃6、員工績效管理計劃7、其他計劃二、企業人力資源規劃的作用1、滿足企業總體戰略發展的要求2、促進企業人力資源管理的開展3、協調人力資源管理的各項計劃4、提高企業人力資源的利用效率5、使組織和個人發展目標相一致三、企業人力資源規劃的環境（一）外部環境1、經濟環境：經濟形式、勞動力市場的供求關系2、人口環境3、科技環境4、文化法律等社會因素（二）內部環境1、企業的環境特征2、企業的發展戰略3、企業文化4、企業人力資源管理系統四、制定企業人員規劃的基本原則①確保人力資源需求的原則②與內外環境相適應的原則③與戰略目標相適應的原則④保持適度流動的原則五、制定企業人力資源規劃的基本程序1、調查、搜集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息2、根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求的政策措施。5、人員規劃的評價與修正。六、企業各類人員計劃的編制※

人員配備計劃：企業每個崗位的人員數量、人員的變動情況、職務空缺的數量以及相應的填補辦法※

人員需求計劃：企業所需的崗位名稱、所需的人員數量、質量※

人員供給計劃：人員招聘計劃、晉升計劃、內部調動計劃※

人員培訓計劃：※

人力資源費用計劃※

人力資源政策調整計劃※對風險進行評估并提出對策企業勞動定員管理第一單元企業定員人數的核算方法企業定員的基本概念企業定員：在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預見規定的限制編制：國家機關、企事業單位、社會團體及其他工作單位中，各類組織機構的設置以及人員數量定額、結構和職務的配置，包括：機構編制和人員編制。企業定員管理的作用1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質企業定員的原則1、定員必須以企業生產經營目標為依據2、定員必須以精簡、高效、節約為目標（1）產品方案設計要科學（2）提倡兼職（3）工作應有明確的分工和責任劃分3、各類人員的比例關系要協調4、要做到人盡其才，人事相宜5、要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境6、定員標準應適時修訂核定用人數量的基本方法基本依據：制度時間內規定的總工作任務量和各類人員的工作（勞動）效率用人，即：

某類崗位制度時間內計劃工作任務總量某類崗位數量＝

某類人員工作（勞動）效率核定用人數量的基本方法1、按勞動效率定員：根據生產任務和工人的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數定員人數＝計劃期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）2、按設備定員：根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額以及出勤率來計算定員人數定員人數＝（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）/（工人看管定額×出勤率）3、按崗位定員：根據崗位的多少，以及崗位的工作量的大小來計算定員人數的方法（1）設備崗位定員：應考慮問題：看管（操縱）的崗位量、崗位的負荷量、每一崗位危險和安全的程度、生產班次、倒班及替班的方法班定員人數＝共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時－個人需要與休息寬放時間）（2）工作崗位定員：適用于有一定崗位，但沒設備，而又不能實行定額的人員。核定用人數量的基本方法4、按比例定員：按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數某類人員的定員人數＝員工總數（胡某一類人員總數）×定員標準（百分比）5、按組織機構、職責范圍和業務分工定員：適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。企業定員的新方法1、運用數理統計方法對管理人員進行定員：（1）將管理人員按職能分類（2）用回歸分析方法求出管理人員與其工作量各影響因素的關系2、運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數（1）根據統計調查掌握企業醫務所全年員工診病的人數資料（2）測定每位醫務人員每天準備工作，接待每一位患者，以及必要的休息時間（3）測定必要的醫務人員數（4）經濟評價企業定員的新方法3、運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數4、零基定員法：以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數的方法。零基定員法是根據零基預算法（零基計劃法）的原理，解決我國企業二、三線人員崗位定員問題時，新創造出來的一種定員方法。（1）按月核定各崗位工作量（2）核定各崗位工作量負荷系數（3）通過崗位分析和崗位評定建立各類崗位工作工作量負荷系數標準（4）初步核定定員人數企業勞動定員管理第二單元定員標準編寫格式和要求定員標準的概念定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定企業定員標準的分級分類1、企業定員標準的分級：（1）國家勞動定員標準（2）行業勞動定員標準（3）地方勞動定員標準（4）企業勞動定員標準2、勞動定員標準的分類（1）按定員標準的綜合程度分：單項定員標準、綜合定員標準、（2）按定員標準的具體形式分：效率定員標準、設備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準、職責分工定員標準企業定員標準的原則1、定員標準水平要科學、先進、合理2、依據要科學3、方法要先進4、計算要統一5、形式要簡化6、內容要協調定員標準的總體編排1、概述：封面、目次、前言、首頁2、標準正文：（1）一般要素：標準名稱、范圍、引用標準（2）技術要素：定義、符號、縮略語，各工種、崗位、設備、各類人員的用人數量和質量要求3、補充：提示的附錄、注腳、條文注、表注、圖注等定員標準的層次劃分行業定員標準：1、規定出編制總額以及各類人員員額控制幅度2、提出不同規模企業各類人員比例控制幅度3、規定各類人員劃分的方法和標準4、對本標準涉及的新術語給出確切定義5、企業各工種、崗位的劃分，明確其名稱、代號、工作程序、范圍、職責和要求。6、各工種、工序的工藝流程及作業要求7、采用典型設備與技術條件8、用人的數量與質量要求9、人員任職的國家職業資格標準勞動定員標準表的格式設計1、標的編號2、表的接排3、表格采用封閉式，豎排4、表的項目：（1）序號（2）編碼（3）工種或崗位名稱（4）主要設備（名稱、型號、規格、車速、日/年生產能力、有效作業率等）（5）崗位主要工作職責要求（6）勞動定額定員地形式、計量單位基本要求，同時可規定出勤率、作業率或時間標準（7）人員素質要求企業人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的

基本程序一、人力資源預測的內涵1、預測：計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術。基本原理：通過各種定性、定量方法對數據進行分析，發現事物發展過程中各種因素之間的相互影響的規律性。第一單元人力資源需求預測的

基本程序一、人力資源預測的內涵2、人力資源需求預測：估算組織未來需要的員工數量和能力組合，是公司編制人力資源規劃的核心和前提。直接依據：公司發展規劃和年度預算。基本原理：根據過去的經驗或經驗模型推測未來。毛需求：企業用人的數量凈需求：需求與企業自身供給的差，即需要企業招聘和配置的人數第一單元人力資源需求預測的

基本程序一、人力資源預測的內涵3、人力資源供給預測：企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各種人力資源補充來源情況的分析預測。第一單元人力資源需求預測的

基本程序一、人力資源預測的內涵4、人力資源預測與人員規劃的關系：人員規劃：使企業穩定地擁有一定質量和必須數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施。目的是使人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。包括：（1）從組織的目標與任務出發，要求企業人力資源的質量、數量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求（2）在實現組織目標的同時，也要滿足個人利益。（3）保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應人力資源預測：是人員規劃中定量分析最多的部分，是為企業將來發展需要描繪出一幅人力資源藍圖，使企業領導人可以根據這個藍圖來對比企業現狀，發現問題，解決問題。第一單元人力資源需求預測的

基本程序二、人力資源需求預測的內容1、企業人力資源需求預測：從企業長遠的經濟利益出發，對企業所需要的人力資源數量和質量進行的科學分析和預測。2、企業人力資源存量與增量的預測：企業現在和未來擁有的不同層次的人力資源的數量的推測與判斷。其中存量主要是指：人力資源的自然消耗（自然減員）和自然流動（專業轉移、變動而引起的人力資源變動）；增量主要是指：隨著企業規模擴大、行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求3、企業人力資源結構預測：對由社會總的人力資源結構和經濟結構發生變化而引起的企業人力資源結構的變化進行的預測，可以保證企業在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，避免出現不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。4、企業特種人力資源預測：對企業需要的特殊人才資源的預測。第一單元人力資源需求預測的

基本程序三、人力資源預測的作用：在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。表現在：1、對組織方面的貢獻（1）滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求（2）提高組織的競爭力（3）人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。2、對人力資源管理的貢獻（1）人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據（2）有助于調動員工的積極性第一單元人力資源需求預測的基本程序四、人力資源預測的局限性：1、環境的不確定性2、企業內部的抵制3、預測的代價高昂4、知識水平的限制第一單元人力資源需求預測的基本程序五、影響人力資源需求的一般因素：1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產需求（或者企業總產值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障人力資源需求預測程序一、準備階段1、構建人力資源需求預測系統（P34：圖1－10）2、預測環境與影響因素分析：SWOT分析方法、競爭五要素分析法（麥克爾波特：新加入競爭著的分析、競爭策略的分析、自己產品替代品的分析、顧客群的分析、供應商的分析）3、崗位分類：專門技能人員、專業技術人員、經營管理人員4、資料采集與初步處理：（1）數據的采集（方法：查閱資料、實地調研）：數據必須真實、完整、連續（2）數據的初步處理：人力資源需求預測程序二、預測階段1、根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求3、將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果（現實的人力資源需求量）4、對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職人員進行統計，得出統計結果（未來的人員流失狀況）5、根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定個部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統計結果（未來的人力資源需求量）6、將現實人力資源需求量、未來人力資源流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測。人力資源需求預測程序三、編制人員需求計劃：關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量：計劃期內員工補充需求量＝計劃期內員工總需求量－報告期末員工總數＋計劃期內自然減員員工總數第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的原理：一、變量間的確定性關系，即函數關系；二、變量間的不確定關系，即相關關系1、關系原理：已知事物A發展變化比較平緩，而且掌握連續的歷史數據，則：由A-預測A+2、相關性原理：已知事物A、B、C顯著相關，而且掌握較多同期歷史數據A-、B-、C-，則在已知B+、C+的情況下，由A＝f（B,C）預測A+3、相似性原理：已知事物A和B有類似的發展變化規律，知道B的發展規律，則可以預測對象A的發展軌跡，模式：At=a×Bt第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的技術路線P39：圖1－11第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法對象指標與依據指標1、對象指標：人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標也可以是結構需求預測指標2、依據指標：影響需求預測的變量因素，主導著企業的活動，決定著人才的需求，是對預測進行定量分析的關鍵因素，體現著企業的發展戰略和發展計劃中，或者在已經分解給各個部門的指標中第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的定性方法：1、經驗預測法：2、描述法：3、德爾菲法：專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人力資源專家）對企業未來人力資源需求量的評估，并通過多次重復，最終達成一致一件。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。第四輪：進行最后預測，在第三輪統計的基礎上，請專家提出最后意見及根據。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的定量方法：1、轉換比率法：P412、人員比率法：P423、趨勢外推法：P434、回歸分析法：P435、經濟計量模型法P446、灰色預測模型法：P447、生產模型法:P458、馬爾可夫分析法：P459、定員定額分析法：P4510、計算機模擬法：P46第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的注意事項：1、轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于兩者間關系的強度、這種關系提煉方法的精確性和這種關系在將來繼續保持的程度2、人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要管理人員的主觀判斷進行修正。第三單元企業人力資源的總量預測在做人力資源需求預測時，必須根據崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數：1、影響企業專門技能人員需求的參數：2、影響企業專業技術人才需求的參數：3、影響企業經營管理人員需求的參數：案例：P48--58第四單元企業人力資源的結構預測案例：P58--62企業人力資源供給預測與供求平衡第一單元企業人力資源供給分析內部供給預測：企業人力資源供給的主要部分。內部供給考慮因素：企業內部人員的自然流失、內部流動、跳槽第一單元企業人力資源供給分析外部供給預測：1、影響企業外部勞動力供給的因素：地域性因素、人口政策及人口狀況、勞動力市場發育程度、社會就業意識和擇業心里偏好2、企業外部人力資源供給的主要渠道：（1）大中專院校應屆畢業生（2）復員轉業軍人（3）失業人員、流動人員（4）其他組織在職人員第一單元企業人力資源供給分析人員供給預測的步驟：1、對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工現有人員的現狀2、分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例3、向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況4、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測5、分析外部影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素或全國性因素），并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測6、將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出人力資源預測。第一單元企業人力資源供給分析內部供給預測的方法：1、人力資源信息庫：技能清單、管理才能清單2、管理人員接替模型：3、馬爾可夫模型：第二單元企業人力資源供給與需求平衡企業人力資源供求平衡：數量上的平衡、結構上平衡企業人力資源供不應求企業人力資源供大于求人力資源管理制度規劃將自己凌駕于制度之上的管理者，人力資源規劃與企業規劃企業計劃過程人力資源計劃過程戰略計劃（長期）宗旨環境目標戰略經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制分析問題企業需求（對HR要求）外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發展工資與福利勞動關系人力資源規劃與企業其他規劃經營戰略BusinessStrategy資金戰略FinancialStrategy技術戰略TechnicalStrategy人力資源戰略HRStrategy短期效益中期效益長期效益一、制度化管理的基本理論（一）制度化管理的概念以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理（二）制度化管理的特征1.在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權力和責任，并且把這些權力和責任作為明確規范而制度化。2.按照各個機構、各層次不同崗位權力的大小，確定其企業中的地位。從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統，并以制度形式固定下來3、以文字的形式規定崗位特性，提出員工應具備的素質、能力等要求，明確通過考察成員經正式考試或者教育訓練而獲得的技術資格，對組織中的成員進行挑選4、在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離，管理人員只是根據法律所賦予的權力，暫時處于擁有權力的地位。5、管理人員管理的三個特點：（1）因事設人（2）每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權力（3）管理人員所擁有的權力要收到嚴格的限制，服從制度6、管理者的職務是管理者的職業一、制度化管理的基本理論制度化管理的優點：1、個人與權力相分離2、制度化管理以理性分析為基礎3、適合現代大型企業組織的需要制度規范的類型企業基本制度：規定企業形成和組織方式，決定企業性質的基本制度管理制度：約束集體性活動和行為的規范技術規范：設計某些技術標準，技術規范的規定業務規范：真的業務活動過程中那些大量存在，反復出現，又能摸索出科學處理辦法的事務所制定的作業處理規定行為規范：所有對個人行為起制約作用的制度規范的統稱。人力資源管理制度體系（P44）人力資源管理制度分為基礎性管理制度和員工管理制度。基礎性管理制度包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置與人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定（含合同管理）；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定（含社會保險規定）；勞動保護用品與安全事故處理的規定等。員工管理制度包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定等。人力資源管理制度體系的特點企業人力資源管理制度體系體現了人力資源管理的基本職能：錄用、保持、發展、考評、調整。為有效完成這些職能，企業必須加強各項基礎工作，建立、健全和完善人力資源管理制度體系。企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。在建立人力資源制度體系時，應首先解決好企業文化的建設和企業精神培育等基本問題，再去關注有形的具體實施的管理規定。對于現代企業來說，應當秉持“以人為本”的管理哲學。人力資源制度規劃與企業其他規劃的關系人力資源規劃戰略規劃組織規劃人員規劃費用規劃制度規劃崗位研究供求平衡錄用保持發展考評調整企業的發展員工的發展企業的兩種管理哲學與管理模式的對比內容以任務為中心的管理哲學以人為中心的管理哲學觀念員工是人工成本的承擔者員工是具有能動性的重要資源目的著眼于企業的近期目標重視員工職業生涯規劃，著眼于企業長遠發展定位經濟人社會人戰略引誘式參與式手段物質刺激的單一手段激勵員工的多種手段方式權力－命令－服從民主－尊重－參與關系職責僵化、畫地為牢溝通、協調、合作態度被動執行自覺主動人力資源管理制度規劃的原則共同發展原則適合企業特點學習與創新并重符合法律規定與集體合同協調一致保持動態性制定人力資源管理制度的基本要求從企業的具體情況出發滿足企業的實際需要符合法律和道德的規范注重系統性和配套性保持合理性和先進性人力資源管理制度規劃的基本步驟提出人力資源管理制度草案廣泛征求意見，認真組織討論逐步修改調整、充實完善制定具體人力資源管理制度的程序P50－51：1－10第四節人力資源費用預算的審核與支出控制第一單元人力資源費用預算的審核審核人力資源費用預算的基本要求確保人力資源費用預算的合理性確保人力資源費用預算的準確性確保人力資源費用預算的可比性人力資源費用預算的審核(P51)人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期的費用支出計劃，是企業整體預算的重要組成部分。預算實際是財務上的計劃和安排。預算可以做到目標激勵、過程控制、人力資源管理費用包含三大基本項目工資項目。員工工資總額是人力資源管理費用的主體。社會保險費以及其他相關的資金項目，在本書中叫做基金項目。養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、職工福利費、職工教育費、住房公基金、其他費用其他項目，主要指人力資源管理活動費用審核人工成本預算的方法1、注重內外部環境變化，進行動態調整（1）關注有關部門發布的年度企業工資指導線（基準線、預警線、控制下線）（2）進行市場調查，關注同類企業的變化（3）關注消費者物價指數2、注意比較分析費用使用趨勢3、保證企業支付能力和員工利益人工成本預算過程圖當年費用預算當年已發生費用結算上一年度預算上一年度費用結算預算與結算比較分析費用使用趨勢生產經營狀況最低工資標準工資指導線物價指數預測下一年度生產經營狀況下一年度預算注意比較分析費用使用趨勢預算人工成本在企業經營預算中的額度保證企業支付能力和員工利益收入－利潤＝成本收入－成本＝利潤企業經營成本的構成（P54）：直接成本＋間接成本人工成本在直接成本中占多大的比例，在總成本中又占多大的份額，因企業的性質、經營觀念不同而有很大的區別。企業要根據對外具有競爭性、對內具有公平性的原則，有效地控制住工資增長水平，以及人工成本的比例，使人力資源費用能適應人力資源戰略發展需要。兩種模式審核人力資源管理費用預算的方法人力資源部門的日常工作需要一些費用作為保障。每個公司根據當年的工作重點，費用會有所傾斜。這些費用按公司財務科目分類，分別統計核實，納入相關會計科目帳戶。費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。美國人力資源協會統計結果:1個員工收入=1000元公司支付員工成本=1000元+4000元=5000元4000元成本從何而來?1辦公用具、員工占用空間2洗手間、水電3保險、福利4管理成本5各種消耗6風險成本（無形的成本）(1)服務態度、性格—得罪流失客戶(2)與主管、本部門、其他部門溝通不暢、配合不暢,造成設備受損,個人及團隊工作績效下降(3)工作細節執行不到位,每天工作目標打折扣,造成每月目標達不成(4)不能兌現客戶承諾,造成品牌受損、商譽受損企業家每天緊盯三個數字

10-9=1收入-

成本

=

利潤

10-8=2

砍人手砍固定成本砍劣質客戶砍日常開支砍采購砍機構砍庫存砍面子砍會議砍預算砍價專家

企業每砍掉一分錢的成本就會增加一分錢的純利潤！第四節人力資源費用預算的審核與支出控制第二單元人力資源費用支出的控制人力資源原始成本獲得成本開發成本直接成本間接成本直接成本間接成本招聘選拔錄用安置上崗引導培訓職業生涯管理培育培訓培訓期間的生產損失職業發展輔導人員的時間投入組織內部教師的時間投入人力資源重置成本獲得成本開發成本離職成本直接成本間接成本間接成本直接成本招聘錄用安置選拔離職補償費離職者工作損失新手導致的損失空職損失離職管理費用人力資源費用支出控制的作用1、保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段2、降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證人力資源費用支出控制的原則1、及時性原則2、節約性原則3、適應性原則4、權責利相結合原則人力資源費用支出控制的程序制定控制標準人力資源費用支出控制的實施差異處理nYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)yG7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1DKcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNf