第二章企業環境分析P25本章學習目標：1、分析企業戰略制定的宏觀環境分析PEST：政治、法律、經濟、技術環境2、分析行業及競爭環境（中觀環境）五力模型、行業吸引力、行業競爭結構、競爭對手3、分析企業內部環境企業資源、企業基本能力、企業核心能力運用SWOT分析企業環境一魯國人擅長打草鞋，妻子很會紡白綢（做帽子），有搬到越國去營生的打算。有人提出疑問：去到越國會丟掉生意，且會變窮的。這魯國人詢問原因，那人解釋：越國人不喜歡穿鞋，習慣于赤腳走路；越國人不喜歡戴帽子，習慣于披著長發。你們如何做到營生？這魯國人很糾結，去還是不去？案例：魯人搬遷2013年8月29日央視專題：貴州茅臺鎮：中型白酒企業銷量減少三至五成。今年，受中央“八項規定”（2012年12月4日）的宏觀政策影響，貴州茅臺鎮40多家年產2000噸以上的大中型白酒企業今年產量同比下降30%，甚至50%。白酒生產企業如何生存與發展？2.1企業外部環境因素分析宏觀環境分析：PEST中觀環境分析：行業（五力模型）企業外部環境分析：外部環境分析宏觀環境行業環境政治法律環境經濟環境社會文化環境科技環境行業內競爭者潛在進入者替代品生產者供應者購買者企業一、企業宏觀環境分析宏觀環境指那些來自企業外部對企業戰略產生影響、發生作用的主要社會力量。它可能影響企業成敗，但又非企業自身能控制?？陀^存在、不可避免政治法律環境(Political)國家政局、政府政策、政府管制、立法……經濟環境(Economic)經濟增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、投資、通貨膨脹……社會文化環境(Social＆Cultural)教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習慣、社會習俗……

技術環境(Technological)技術總體水平、技術突破產品壽命周期、技術變化速度……企業PEST分析圖1）政治環境概念：

指影響和制約企業的各種社會政治因素以及運行形成的環境系統。主要包括：政治制度、政治團體及其制度、國家方針政策、政治形勢等。政治環境的特點：直接性、難于預測性。政治環境分析的主要內容：A、國內：政治制度、政治團體及其制度、國家方針政策、政治形勢；產業政策、稅收政策、政府訂貨與補貼政策；B、國外：政治局勢、國際關系、目標國的國內政治環境企業：學會“第三只眼”看市場2）法律環境概念：指與企業相關的社會法制系統及其運行所形成的環境系統。包括法律規范、司法與執法機關、社會法律意識等。這些法規主要目的在于：【保護企業、保護員工、保護消費者、保護公眾權益。】2013年8月30日：新商標法：廣告不得隨意使用“馳名商標”等十二屆全國人大常委會第四次會議表決通過《全國人民代表大會常務委員會關于修改〈中華人民共和國商標法〉的決定》。禁止以“馳名商標”做廣告宣傳；商標侵權法定賠償上限50萬元增至300萬元、首次明確商標注冊審查時限……。新版商標法針對當前商標注冊程序繁瑣、惡意侵犯商標權屢禁不止等問題作出一系列修改,進一步加大對商標侵權行為的打擊力度。。法律環境因素分析的內容：A、國內法律規范：公司法規、中外合資經營企業法、合同法、專利法、商標法、稅法、企業破產法等；國家司法執法機關：工商行政管理機關、稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量監督機關、專利管理機關、環境管理機關、政府審計機關等；企業的法律意識；B、國際法所規定的國際法律環境和目的國國內的法律環境案例：2013年8月30日光大證券因“烏龍指”獲史上最嚴罰單。證券會對光大證券16日異常交易案（內幕交易）做出處罰決定：1、沒收非法交易所得8721萬元，并除處以5倍罰款，共計5.23億元。2、停止證券自營業務；3、包括原總裁在內的四名相關決策人員罰款60萬元，并終身禁入證券市場。3）經濟環境概念：指一個國家的宏觀經濟的總體狀況，指國民經濟發展的總概況，是構成企業生存與發展的社會經濟狀況及經濟政策。案例：當市場退潮時，才知道哪家企業在裸泳！經濟環境分析的主要內容：A、社會經濟結構：產業結構（首要）、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構；B、經濟發展水平：國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟發展速度、經濟增長速度等；C、經濟體制：D、經濟政策；E、社會總體購買水平等。雙匯總計71億美元收購美食品巨頭史密斯菲爾德：北京時間2013年5月29日晚間消息，世界最大豬肉生產商美國史密斯菲爾德食品公司(SFD)周三宣布，已同意接受中國肉類加工商雙匯國際控股有限公司的收購，交易價格約為47.2億美元現金。此外，雙匯還將承擔史密斯菲爾德的24億美元債務，包括這些債務在內，此項交易價值約71億美元。資本走出去——產品走出去——市場走出去——國際資源走進來（借鑒）4）文化環境5）科技環境指企業所處環境中的科學技術因素以及相關的社會現象總和。包括：科技水平、科技力量、科技發展趨勢、國家科技體制、科技政策等。二、企業中觀環境分析：行業環境分析1、地位：外部環境——產業環境——微觀環境。@內容：主要分析本行業中企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。即行業現狀及前景（經濟特征）行業競爭結構行業成功關鍵因素@作用：行業結構及其競爭性決定著行業的競爭原則和企業可能采取的戰略。2、什么叫行業（產業）?所謂行業，指其產品具有主要的共同特征的一大批企業或企業群體。任何一個工業部門，首先是許多同類企業的總和。我國國家標準《國民經濟行業分類和代碼》將行業分為行業門類、大類、中類、小類。行業小類有538個，也可以理解為538個行業。

注意：行業環境分析，需要主要從兩方面著手。一是分析行業中競爭的性質和該產業所具有的潛在盈利空間，常用工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該產業內部企業之間在戰略上的差異，以及這些差異與其戰略地位的關系，常用工具是戰略集團分析法。3、行業環境分析的內容1）行業總體經濟形勢分析市場規模競爭范圍：本地的、地區性的、全國性、國際性市場增長率行業處于生命周期的哪個階段競爭者的數量及其相對規模顧客的數量及其相對規模等（P31)案例：華潤超百億“屯兵”駐馬店2013年6月13日：繼收購駐馬店電力、煤炭、風電、啤酒等資產之后，投資額已超過了50億元。華潤欲超百億元再對駐馬店進行集群式投資。華潤將投資駐馬店的項目包括，華潤五豐計劃投資10億元，推進駐馬店市食品加工及物流業發展；華潤燃氣計劃投資近20億元，與藍天燃氣合作建設運營LNG項目及分布式能源項目；雙方推進零售領域合作，支持華潤萬家進入駐馬店開設不少于2家大超市。支持華潤古城2×30萬千瓦機組供熱改造項目建設，促進華潤雪花啤酒項目迅速達產并繼續擴大產能，投資90億元打造豫南百萬千瓦級風電基地。華潤系欲投資、已投資駐馬店項目及公司渠道一覽表華潤系公司項目(公司渠道)資金額度華潤五豐食品加工及物流項目10億元華潤燃氣天然氣項目16億元（合資）華潤萬家零售項目不詳華潤古城電力2×30萬千瓦機組供熱改造項目不詳華潤新能源豫南百萬千瓦級風電基地項目90億元華潤電力2008年收購駐馬店古城電力1.7億元華潤古城電力2008年成立河南中天煤業公司2億元華潤五豐2008年收購河南糧油食品進入駐馬店華潤醫藥2010年收購河南愛生醫藥進入駐馬店華潤雪花2010年收購悅泉啤酒3億元華潤地產

確山縣竹溝希望小鎮(在談)華潤作為港企的代表，把駐馬店投資成為中原地區最大的投資平臺，其用意首先是看好當地的產業機遇。畢竟作為工業相對落后的地區，駐馬店有著“工業投資洼地”的價值，符合投資供給與需求的基本經濟規律；其次，華潤在駐馬店形成產業集群式發展，可以大大降低維護地方政府之間的關系成本，可以拿到一定的稅收、財政、地方金融等相關政策優惠，同時，獲得了地方政府更大的重視力度；再次，華潤在當地形成了產業集群式發展，還能夠在用工、內部人力資源培訓等方面降低運營成本等。2）行業生命周期理論分析行業生命周期（Industrylifecycle）是指某行業從進入市場到被淘汰退出市場的全部運動過程，受需求與技術的生命周期的影響。【識別行業生命周期的依據：市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入/退出壁壘、技術變革、用戶購買行為】行業生命周期四階段導入成長成熟衰退時間利潤銷售額銷售額和利潤3）行業的經濟結構分析完全競爭完全壟斷壟斷寡頭壟斷競爭行業驅動力導致行業內產品需求增長還是減少行業驅動力使行業競爭增強還是減小行業驅動力將導致行業利潤更高還是更低行業驅動力鏈接：選擇一個怎樣的行業來創業呢？1.發揮自身的優勢資源。技術優勢、上游資源優勢、下游渠道優勢、權力優勢、資金優勢、信息優勢、智力優勢等等。2.注意新興行業和地區差別。一般新興的行業或產品有一個從國外發達國家到落后國家、從沿海到內地的滯后過程，一般半年到一年甚至更長。這樣，根據所處的地區，找到上游的資源，這是個好方法。3.注意新技術和新手段的應用。例如：GOOGLE的出現可能是僅次于比爾蓋茨的微軟的發明；UT斯達康的小靈通，花樣翻新的手機……新技術的不斷出現會帶來無限的機會，爭取抓住一個，跟上潮流……4.追隨強者。為名牌大企業服務，做配套工程等等。只要大企業在發展，就有自己的飯吃。5.電子商務的應用。6.將要解除壟斷的行業。電信、金融等機會多多。

7.新型服務行業、智力產業。教育、培訓、咨詢、出版、媒體、旅游、租賃、各類連鎖店、前景廣闊.4）行業競爭形勢（結構）分析企業經營戰略最終是一種競爭戰略，行業競爭形勢決定著企業競爭原則以及經營戰略。@通過對行業競爭形勢分析，企業可以明白：A、企業所在行業的競爭緊張程度B、企業自身的獲利能力波特的五種基本競爭力量模型

美國哈佛商學院的邁克爾.波特(MichaelEPorter)教授在其所著的《競爭戰略》一書中提出：

任何一種行業都存在著五種競爭作用力(CompetitiveForce)，企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競爭作用力之間的相互關系。

行業競爭力量示意圖

供應者購買者行業內現有企業之間的競爭潛在進入者替代品討價還價能力討價還價能力進入的威脅替代的威脅波特五力模型第一、潛在進入者威脅進入的威脅取決于進入障礙（壁壘）的影響程度：規模經濟產品差異（顧客對原有品牌的偏好與信賴）資金數量的需求轉換成本【包括：重新培訓職工、增加新設備、建立新業務關系及員工心理調整等因素而增加的成本。】銷售渠道的獲取絕對成本優勢學習與經驗曲線政府的政策、法規的限制經驗曲線示意圖第二、現有企業之間的競爭（1）競爭者的多少及力量對比【完全競爭、壟斷市場競爭、寡頭壟斷、完全壟斷】（2）市場增長率（3）固定成本或庫存成本（4）產品差異（特色）（5）退出壁壘影響退出壁壘高低的因素有：①專業化的固定資產的轉換成本；②人員安置；③庫存物品處理；④政府和社會的限制(失業問題、社會穩定)；⑤感情障礙等。第三、替代品生產者的威脅替代品的競爭實質上是生產替代產品的企業和生產被替代產品的企業之間的競爭。誰可能替代我？兩者的市場壽命周期階段和總的發展方向是什么？決定替代威脅的因素：-替代品相對價格表現-轉換成本-客戶對替代品的使用傾向防替代戰略：

-阻止新技術（專利）的應用；

-降低成本或改進產品；

-提高顧客的轉換成本；

-將目標轉向最少受替代威脅的細分市場；

-進入替代品的產業，以獲取關聯優勢。第四、供方討價還價能力第五、買方討價還價能力影響供應者、購買者討價還價的因素有：（1）所在行業的集中程度

（2）占對方的交易量大小

（3）產品差異化情況

（4）縱向一體化的程度（5）信息的掌握程度波特五力模型考慮因素匯總潛在進入者供應商產業競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規模經濟、產品差異、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優勢、政府政策、預期的反擊決定供方力量的因素：供方的集中度、供方和企業的轉換成本、批量大小對供方的重要性、前向整合能力、信息掌握程度競爭的決定因素：產業增長、固定成本、產品差異、轉換成本、產業集中度、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中度、買方的相對轉換成本、價格/購買數量、后向整合的能力、產品差異、信息掌握程度決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向5）主要競爭對手的分析競爭對手的未來目標

競爭對手的假設

【競爭對手對自己的假設和對產業及產業中其它公司的假設?！?/p>

競爭對手的現行戰略

競爭對手的能力

競爭對手反擊的總體情況：

競爭對手對其目前地位滿意嗎?競爭對手將有什么行動或戰略改變?競爭對手易受到攻擊的薄弱之處在哪里?哪些因素將激起競爭對手最強烈、有效的報復?未來目標各級管理層和多個戰略方面現行戰略現在如何競爭假設對自身和產業的假設能力優勢和劣勢競爭對手的驅動力是什么競爭對手能做什么和在做什么競爭對手的分析內容示意圖競爭分析的層次和目標能找出誰是對手能描述對手的狀況能分析對手的狀況能掌握對手的方向能“翻譯”對手的戰略意圖能引導對手的行為和戰略123654知己知彼百戰百勝引例老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。穴鳥看到了，心想自己一定比老鷹強，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。牧羊人發現了，就跑過去把穴鳥的腳爪尖剪掉，把穴鳥帶回去給孩子們玩。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。2.2企業內部環境分析P37

（Internalenvironmentanalysis）1、企業資源分析2、企業能力分析3、企業核心能力分析資源、能力和競爭優勢之間的關系競爭優勢戰略行業關鍵成功因素資源有形資產無形資產人力資源實物資源財力技術信譽文化專門知識與技能動機企業能力交流與溝通能力1、企業資源分析企業資源（resource）指企業所控制或擁有的有效要素的總和。資源可以發展成能力，能力的運用結果也可積累資源。企業根據資源來發展核心競爭力，展現出來的就是企業的競爭優勢。資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源、無形資源和人力資源。1）有形資源有形資源指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。許多有形資源的價值可以通過財務報表反映出來。

包括：財務資源（finance）實物資源（practicality）如何提高資源使用效率？2）無形資源無形資源是企業不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產。包括：技術（technic）商譽（Goodwill）企業文化（Corporation

Culture）

企業文化企業在學會對外適應環境、對內實現一體化的過程中形成的行為方式。這一方式被認為是行之有效的，并將作為理解、思考和感覺事物的正確方式被傳授給新成員。

——弗雷德.R.戴維變化表故事標識權力結構儀式和日常慣例控制系統組織結構企業的文化網3）人力資源技術與知識交流溝通動機“全球最佳品牌”《商業周刊》“全球最佳品牌”（TheBestGlobalBrands）2008年度百強排行榜，可口可樂以667億美元的品牌價值連續第八年獨占鰲頭，IBM和微軟跟隨其后，通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。榜單中前100家企業，最低進入門檻為33.38億美元，其中美國企業超過半數以上，日、德、法等國也有數家企業上榜，而中國企業則無一上榜。2、企業能力分析1）財務能力分析2）研發能力3）生產管理能力4）產品與營銷能力5）人力資源及組織效能分析

1）產品生產能力和條件分析生產能力分析產品生產設備及工藝分析能源、原材料、零部件供應分析生產過程組織的合理性分析產品質量管理與質量保證條件分析

產品與營銷能力2）產品競爭力分析產品的市場地位分析：指標-市場占有率、市場覆蓋率產品成長性分析：指標-銷售增長率產品收益性分析：指標-銷售利潤率產品結構性分析：指標-產品線組合圖3）產品營銷分析——營銷組合4Ps核心產品——效用

產品形式產品——質量、品種、品牌、包裝Product附加產品——售前售后服務、信用、安裝、維修、培訓成本加成法基價需求導向法

價格折扣定價方法競爭導向法Price付款時間滲透定價法信貸條件撇脂定價法

分銷(渠道）

渠道、網點、儲存、運輸Place廣告宣傳

促銷營業推廣Promotion人員推銷公共關系營銷核心：STP+4P新發展：4P-6P-11P4P-4C-4R4）企業財務能力分析包括企業收益性、成長性、流動性、安全性、生產性五個方面的分析，又稱企業經濟效益五性分析。5）企業人力資源與組織效能分析一家公司盡管喪失了他所有的設備，但憑借其擁有的技能和熟練地勞動力，它能迅速的在商場上東山再起。相反一家公司盡管擁有各種設備，但喪失了勞動力，則無望起死回生。

——馬克.休斯里德A．人力資源構成分析1）企業員工的年齡結構、學歷結構、專業結構和職稱結構分析。2）企業員工的學習能力和培訓工作分析。3）企業薪酬制度分析。4）企業員工的分層分析。B、企業人力資源配置效率評價人力資源配置是否滿足和服務于企業目標。人員之間是否能相互溝通。人力資源配置能否影響和維系團隊精神。人與事的匹配是否恰當。人力資源配置能否為員工提供升遷的機會和動力C、企業組織效能分析是否統一指揮。管理層次與管理幅度是否合理。責權是否對等。組織是否協調一致。3、企業能力評價標準：效率分析效果分析企業價值鏈模型分析

邁克爾.波特的價值鏈模型。

企業內部環境分析的重要方法。按照這一模型，企業的經營活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類：⑴基本活動包括原材料供應、生產加工、成品運輸、市場營銷和售后服務；⑵輔助活動包括采購、研究開發、人員配備管理和基礎結構?；A結構（總體管理、計劃、財務、法律）輔人員資源管理（招聘、培訓、開發、激勵）利助研究開發（基礎研究、產品設計等）

活采購潤動內部生產外部市場服務基后勤經營后勤銷售利本活

潤動

波特的價值鏈模型3.企業核心能力分析1）概念：企業核心能力也稱獨特能力、核心競爭力，指企業生存和發展的最根本因素，是企業長期競爭優勢的源泉。一個企業能夠比其他企業做得特別出色，使企業長期、持續地擁有某種競爭優勢的能力。

1990年，美國學者普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商業評論》中首先提出核心能力的概念。2012年：唯冠叫板蘋果Prahalad和Hamel將核心能力形象化：如果把企業比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產品，小樹枝是企業的不同業務單位，樹葉、花和果實是最終產品，而為這棵大樹提供營養和保持穩定的根系就是核心能力。普拉哈德和哈默爾的定義：

-核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”該定義的理解要點：核心能力的載體是企業整體；核心能力是企業過去成長過程中積累而產生；關鍵在于“協調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；存在形式基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。2）從三個角度認識和評價企業的競爭能力

管理者必須從企業內部尋求有價值的稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行競爭能力的管理人力資源能力文化資源能力組織資源能力財務資源能力價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術資源能力營銷資源能力評價3）企業核心能力的特征(1)有價值。-能為企業及客戶創造價值。(2)獨特性。(3)內生性。-是企業內部集體學習能力而不是外部資源能力。(4)積累性學習和難于模仿。(5)可擴展。-核心能力好象一個“技能源”，由此向外發散，可以通過一定的方式衍生出一系列的新產品或服