第六章組織文化—管理之魂約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。重視所有關鍵管理要素（消費者、股東、企業員工），重視各級管理人員領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于沒有企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；前者公司股票價格增長為901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。”。

彼得斯（Peters）和沃特曼(Waterman）所著的《追求卓越》中報告了企業文化與卓越之間的關系的最著名的研究結果。對日本管理方式的研究表明，高卓越水平的實現和企業成功的部分原因是一個濃厚的企業文化，它有利于雇員積極投入、工作穩定性和坦誠溝通。張瑞敏談海爾的企業文化中國著名企業家張瑞敏在99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”至于張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。任正非談“華為基本法”華為第一次創業的特點,是靠企業家行為,為了抓住機會,不顧手中資源,奮力牽引,憑著第一、第二代創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽識，使公司從小發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業家個人色彩，強調職業化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導企業的正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為基本法》。第一節組織文化的概念和基本特征第二節組織文化的基本要素第三節組織文化的功能第四節塑造組織文化的主要途徑一、企業文化的起源企業文化研究的興起源于日本經濟的崛起對美國所造成的沖擊，二戰以后，日本經濟在短短30年時間里迅速崛起，成為世界第二大經濟強國，使西方發達國家為之震驚。一些美國的管理學者認識到企業文化在企業發展中的重要作用。

第一節組織文化的概念和基本特征1979年美國的沃爾格發表了《日本名列第一》一書，開創了企業文化研究的先河。進入20世紀80年代，美國理論界接連出版了4本暢銷書：《Z理論——美國企業界如何迎接日本的挑戰》《日本企業管理藝術》《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》《追求卓越——美國最成功公司的管理經驗》這4本著作以其嶄新的思想、獨到的見解、精辟的論述和豐富的例證，構成了一個理論體系，標志著企業文化理論的誕生。

二、組織文化的概念

泰勒(1871)：文化是一個復雜的總體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗，以及人類在社會里所獲得的一切能力與習慣。希恩(1984)（經典）：組織文化是特定組織在適當處理外部環境和內部整合過程中出現的種種問題時，所發明、發現或發展起來的基本假說的規范。這些規范運行良好，相當有效，因此被用作教導新成員觀察、思考和感受有關問題的正確方式組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。企業文化是形成組織效能的共同認知系統企業文化是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統（形成組織效能的群體意識形態）。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎么做可能會違背企業的宗旨和目標。企業文化的內涵企業文化是大家都認可的習慣性行為方式是大家都能認可的習慣（行為方式），不是制度（法律）。文化是我們習以為常的東西。例1：終身雇傭制終身雇傭制是日本企業的一種習慣，不是明確的制度，簽約時沒有企業把這一條寫進去。例2：夫妻回避華為有一條政策是夫妻雙方不能同在華為公司工作，也是習慣，不是制度性規定。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。一個人有義務不侵害別人，但沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。契約有兩種：法律的和道德的每個企業都有自己的核心價值觀。核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約。企業文化是團隊成員間達成的團隊心里契約

威廉斯（Williams）等人（1989年）提出了企業文化的六個特征。文化是通過學習獲得的；文化既是輸入也是輸出；文化在一定程度上是無意識的；文化以歷史為基礎；文化是共同持有的；文化是由不同成分組成的。三、企業文化的特征企業文化的新特征

(知識經濟時代)速度文化學習文化創新文化虛擬文化融合文化日立公司---“和，誠，開拓”企業精神“和”--強調全體員工以和為貴，心心相印，主張開展非正式討論在內部形成風氣，公司一年內收到建議421萬條；“誠”---對用戶的態度，以誠相待、誠實信用；“開拓”---要求勇于創新，爭取更大成果的一種旺盛的斗志，以“向新領域挑戰，百折不撓”的精神調動員工的感情。SAP公司的C—TOP文化CHINATOTHETOP。C(CustomerOrientation)---客戶至上T(TeamSpirit)---團隊合作O(Opennessandfairness)---公開、公正P(Professionalism)---專業化麻省理工學院遠大的學術抱負+先鋒精神+企業家欲望第二節組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪：環境條件價值信仰英雄人物禮儀和慶典文化網絡彼得斯和沃特曼(麥金瑟7-S結構)經營戰略組織結構管理風格工作程序工作人員技術能力共同價值組織文化的層次

物質文化

制度文化精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質文化層；制度文化層是精神文化層與物質文化層的中介；物質文化層和制度文化層是精神文化層的體現。三個層次之間的關系組織文化中介文化表層文化深層文化物質文化工作場所辦公設備建筑設計造型布局社區環境生活環境制度文化規章制度組織結構管理文化管理機制管理水平生活文化教育培訓娛樂活動觀念文化組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團體意識組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質組織行為組織制度組織形象結構層次表現形態構成要素（一）物質層它包括組織標志、工作環境、企業的產品、企業廣告等等可以被人們直接看到、感受到的物化部分。物質層文化是組織文化中最直觀、最表象的部分。（二）制度層制度層文化是指具有本組織文化特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則等的總和。它是組織文化的中介層（三）精神層精神層文化是指組織員工長期形成并共同接受的思想意識活動，包括組織精神、組織哲學、價值觀念、道德規范、管理思維方式等。精神層是組織文化的源泉，在整個組織文化的框架中，它處于最深層次，是組織文化的核心部分。組織文化的測量1、成員的同一性：雇員與作為一個整體的組織保持一直的程度，而不是只體現出他們工作類型或專業領域的特征。2、團體的重要性：工作活動圍繞團隊組織而不是圍繞個人組織的程度。3、對人的關注：管理決策考慮結果對組織中人的影響程度。4、單位的一體化：鼓勵組織中各單位以協作或相互依存的方式運作的程度5、控制：用于監督和控制雇員行為的規章、制度及直接監督的程度6、風險的承受度：鼓勵雇員進取、革新及冒風險的程度7、報酬標準：同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依據雇員績效決定工資增長和晉升等報酬的程度。8、沖突的寬容度：鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度。9、手段-結果的傾向性：管理更注意結果或成果，而不是取得這些成果的技術和過程的程度。10、系統的開放性。組織掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。組織文化是這10個特征的一種復合體例：兩種截然不同的組織文化組織A這一組織是一家制造公司，雇員對公司忠誠，該公司中雇員需要遵守大量的規章制度，管理者密切監督員工不發生偏差。管理當局關心的是高生產率，而不管它對員工士氣及流動的影響。工作活動圍繞個人設計，政治中有明確的部門及權力線，并希望員工盡量減少與專業領域外或指揮線外的員工的正式交流。對努力、忠誠、協作及避免出錯都給予表揚和獎勵，公司僅從內部提升管理者并相信最好的產品是由公司獨立開發的產品。組織B這一組織也是一家制造公司。而在這家公司中，員工以他們的技術訣竅和專業知識以及同公司外部廣泛交往為榮，公司中只有少量的規章制度，監督較松，因為管理當局相信公司的員工會努力工作并值得信賴。管理當局關心高生產率，但他們相信高生產率來自于正確地對待員工。工作活動是圍繞工作團隊設計的，并鼓勵工作團隊跨越職能領域及權力等級進行交流。評價管理者不僅依據其部門的績效，還要看其部門同組織內其他部門協調工作的好壞程度。晉升和其他的物資獎勵給予那些對組織作出最大貢獻的員工，即使那些員工擁有奇怪的念頭，不同尋常的個人性格或不同常規的習慣，公司將能夠找到的最優秀的人員安排到最高位置，不限于內部人員，公司為市場驅動型，對顧客變化的需求作出快速的反應。五、組織文化的功能1.自我內聚功能2.自我改造功能3.自我調控功能4.自我完善功能5.自我延續功能六、塑造組織文化的主要途徑選擇價值標準要正確、明晰、科學，具有鮮明特點體現組織的宗旨、戰略和發展方向與組織員工的基本素質相和諧從群眾中來，到群眾中去強化員工認同充分利用宣傳工具和媒體樹立榜樣人物培訓教育提煉定格精心分析全面歸納精煉定格鞏固落實建立必要的制度領導率先垂范豐富發展選擇價值標準強化員工認同提煉定格鞏固落實豐富發展反復修定組織文化的塑造途徑管理者建立企業文化失敗的原因企業領導者如何建設企業文化企業文化政治化。企業文化的表象化。企業文化僵化。企業文化空泛化。企業文化的文體化。企業文化趨同化。企業文化內容存在誤區管理者建立企業文化失敗的原因領導問題領導者未能明確宣示其決心或未以身作則。溝通問題文化特質未明確傳達給員工，或員工無法看見文化與策略及日常營運的連結性。未制定配套措施任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導就達到效果，必須有配套措施。

領導者如何建立企業文化發現企業員工中典型的行為方式、行為規范和習慣；根據企業的使命、總目標、理念來選擇那些有利于實現企業使命、總目標、理念的典型的行為方式、行為規范和習慣；有計劃地使用各種手段，包括一些必要的形式來鼓勵、推廣這些行為方式、行為規范和習慣，以取代那些不利的舊習慣；對那些接受新的行為方式、行為規范，并很好的形成習慣的個人或團隊加以獎勵，以鞏固這些行為方式和習慣。參考案例：TCL的企業文化P214華為的企業文化P216惠普與康柏合并案--文化融合

惠普是一個具有63年歷史的公司，在長期的發展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊——“惠普之道”尊重個人追求卓越成就堅持誠實與正直重視團隊精神鼓勵靈活性及創造性康柏是一個年輕的計算機制造商。康柏的企業文化更注重于以業務為導向，以快速地強占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的。康柏員工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準了就行動。惠普創辦家族為堅持65年來所自豪的“品質”與“創新”文化，提倡“專注與執行”策略，希望惠普全心經營本業，反對并購康柏。但以執行長菲奧莉納為首的公司派，為回應市場的需求與競爭，不僅將惠普的工程師文化轉變為行銷導向，更希望通過“并購康柏以擴大規模”策略以增加競爭優勢。

在整合兩個企業文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，二者互相補充、充分融合，從而建立起一種更加雄厚、強勁的企業新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，發揚了康柏機動靈活、決策迅速的優點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創新力以及更快的行動力。松下電器公司教育訓練方式

---慣例性的活動反復誦讀和領會定期演講舉行新產品廠儀式慣例性的活動---反復誦讀和領會

松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法。所以每天上午八時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌，其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發揚下去。慣例性的活動---定期演講

所有工作團體成員，每一個人每隔一個月至少要在他所