新光飾品（2006~2008）市場營銷策略及方案概要1)利用3年時間初步建立新光專賣網絡，并發展少量的直營專賣店。以華東、廣東為試點區域，2006年發展50家，07年達到290家，08年后在全國推廣；專賣類產品06年部分區分（1/3），07年完全區分；出廠定價在目前方法基礎上提升20%，以4折供貨倒推條碼價。2)流通渠道由區域代理制改為批發市場經銷制。充分利用全國各地批發市場增加分銷網點密度。在重點城市開設分店計劃。3)加大對空白市場的開發力度，提高分銷網絡的市場覆蓋率。4)對授權經銷商隊伍進行專營化改造。06年專營經銷商達到25%，07年達到50%，08年70%。5)加強對新渠道新業務的開發，目前重點是品牌服裝連鎖和禮品市場。實行項目經理負責制。6）對現行銷售政策作必要的調整，使之與上述戰略相吻合。7）為支持上述改革，對總部營銷職能機構進行調整。同時，將全國市場分為6個大區，成立區域營銷管理機構。

目錄一、當前國內流行飾品市場的主要特征二、對新光營銷活動的評估三、新光飾品今后三到五年的基本戰略四、新光渠道改革方案（一）批發經銷網絡的改革（二）零售商政策（三）對授權經銷商的專營化改造（四）新光專賣體系建設（五）新渠道新業務的開拓（六）組織保證一、當前國內流行飾品市場的主要特征市場需求市場比以往更趣成熟，消費市場擴大，消費能力增強。（提示：朝陽產業，可以為飾品企業的成長提高良好的市場基礎）流行飾品本質上屬于低價值、大眾化產品，其價位越往上走，消費群就越少。特別是合金類產品，受到純銀飾品的打壓，只能停留在相對較低的價位上。因此，流行飾品的市場格局是高中低檔長期并存，中檔中低檔市場仍將是主力市場，但總體檔次將逐步提升。（提示：立足中檔大眾化市場可以謀求市場份額的最大化)以前被稱為仿真飾品的產品（主要是合金系列），其仿真功能已經弱化。流行飾品的生命力在于與服裝相結合，遠離金銀首飾。（提示：新光飾品在產品開發、渠道選擇、品牌推廣上如何更多地體現服飾品的特征）當前流行飾品消費特征是款式第一、工藝第二，不關心產品品牌。但市場發展必然要走向品牌化。而流行飾品的特征決定了品牌信息只能體現在銷售場所（商號）上。做品牌就是做商號。（提示：新光要做品牌，必須走向專賣）流行飾品的消費者可以分為二大群體：一是只看產品不問出處的淘金族，以中低檔消費群為主；二是有一定品牌意識的消費群，她們往往去特定的商號購買。許多飾品店也往往以回頭客占多。從人數看，前者占主導。從趨勢看，二大消費群將同時并存，后者比例逐步增加。因此，流行飾品的市場發展趨勢總體上是從“款式時代”走向“商號時代”。

（新光要成為行業領導者，追求市場份額最大化，面臨著要不要進行二線作戰以及如何作戰的問題。前者以產品力制勝，后者以品牌力制勝。）競爭格局傳統金銀飾品的時尚化以及價格下移正在擠占流行飾品（特別是中高檔流行飾品）的市場份額。中高檔流行飾品（主要是仿真類）與純銀飾品出現正面交鋒。但發夾類產品例外。（新光以仿真類產品主導，價格檔次不能太高）整個飾品行業的質量水平在穩步提高。中小廠家在款式、工藝上逐步逼近大廠。

（新光飾品在品質上的優勢在減弱）新光飾品威妮華茗華中小飾品廠家伊泰蓮娜純銀飾品價格優勢保值優勢品質優勢新光產品款式時尚新穎，成為許多小廠的仿版對象，且仿版能力不斷提高、速度很快，出現新光產品只能銷第一批貨的現象。

小廠為什么能得逞？

1）新光產品價格與小廠產品價格之間的巨大價差；

2）新光產品與小廠產品基本使用同一渠道，如果款式和工藝差別不大，消費者很容易選擇低價產品。新光如何避開中小廠家的競爭？

1）縮小價差空間；

2）尋求材料、工藝創新；

3）尋求渠道差異。渠道格局國內流行飾品廠家走的基本是同一種渠道模式，即通過各地批發市場走貨。代理商們往往多品牌經營，迫使廠家用高額折扣加定量返利拉攏代理商，形成廠家之間爭奪渠道的競爭。

（好在新光在全國建立13個直營門市，降低了對代理商的依賴。但上述問題依然存在。）由于零售渠道開放，零售商成為幾乎所有飾品廠家的共享平臺，他們基本由小商人組成，組合拿貨，專做某一品牌的少之又少。其中少數實力較厚者嘗試自建網絡（商號），將飾品廠家OEM化。中低檔飾品零售商大多扎堆經營，相互競爭殺價的問題嚴重。為避免價格競爭，往往拼命追求新款，倒過來迫使廠家不得不以越來越快的速度推出新款。

（在零售開放的渠道中，廠家面臨的新款壓力往往不是來自消費者，而是來自零售商）由于所有廠家都未能建立消費者品牌基礎，在產品同質化程度越來越高的情況下，廠商博弈的結果就是廠家對渠道的控制力越來越弱。

（對新光而言，要么繼續尋求產品差異化優勢，要么走渠道差異化，否則將被迫陷入價格大戰。）零售商出現分化，小戶一般以小柜形式生存，進入門檻低，撤出快，要求的就是價格低。大戶希望做品牌，做形象，獲得更多的終端支持，希望價格穩定。新光的品牌力在行業中已得到普遍認可。他們愿意投資做專賣店或商超店中店。

（新光如何順勢而為？）圖但不可忽視大量的不斷涌入又不斷退出的經營小戶，他們的集聚可以產生巨大的購買力。特別是他們是游擊隊，可以將新光產品分銷到人跡罕至的地方。

（散戶仍然是新光產品占領市場的重要力量）專做新光主營新光兼營新光散戶希望得到形象、服務支持希望得到形象、服務支持希望得到陳列、服務支持？零售商類型數量需求二、對新光營銷活動的評估1、品牌定位與主銷渠道之間出現錯位新光飾品價位提升后，在國內流行飾品市場上已屬于中高檔，在批發市場已屬高檔。價位提升帶動品牌定位提升，目標消費群在發生變化，消費群基數在縮小。新光的價位提升帶動品牌定位上移，但主銷渠道仍然是小商品市場、服裝市場等中低檔渠道，使得品牌定位與主銷渠道之間出現錯位。結果是：產品在中低端市場的生存力減弱，而中高端渠道由于缺乏產品保護也難以發展。（小戶走了，大的沒進來）精品商場中高檔百貨商場大眾化購物中心服裝店超市商業街專賣店流行街時尚店中低檔服裝市場小商品市場夜市地攤高中高中中低低新光品牌定位與主銷渠道之間出現錯位。消費群分布流行飾品銷售渠道2、品牌形象問題---絕大部分零售終端目前采取的都是去包裝陳列銷售模式，消費只能看到產品款式，看不到產品品牌。---部分零售商致力于打造自己的商號（如西安的“完美飾品”）。由于產品是裸示陳列，消費者很容易把商號理解為產品品牌。因此，這些商號今后很容易仍掉新光，反向建立自己的OEM基地或制造廠家。---更有不少經營者將新光飾品換成自己的包裝銷售，事實上已經將新光貶為他的OEM廠家。---雖然在行業和經銷商中積累了相當的影響力，但新光在消費者市場還基本沒有知名度，品牌附加值基本為零。只有產品競爭，沒有品牌競爭。（沒有穩固的消費者基礎，也難以形成穩固的網絡基礎。新光要謀求進一步發展，建立消費者忠誠是一個無法回避的問題。）3、產品開發既是新光的強項，也是新光的軟肋款式時尚、新穎、色彩豐富構成了新光產品的最大賣點。產品開發構筑了新光的競爭優勢。與中小廠家相比，新光在產品上投入了大量的資源，使產品開發成本遠高于小廠。外銷理念主導產品開發，與國內市場需求脫節。開發能力主要體現在數量上而非質量上，大量的新款推出只換來有限的銷量。其結果：一是間接抬高了成本；二是大量的新款沉淀在渠道中，庫存居高不下。款式、工藝、品牌是流行飾品附加值的來源。材料只能改變產品的成本和價格，無法產生附加值（除非材料壟斷）。新光的產品開發對材料依賴過大，拉高了成本和價格，卻得不到利潤。4、價格困惑市場反映新光產品價格過高。但這種反映在不同地區、不同渠道、不同品種上是不一樣的。反映強烈的主要是落后地區、低端渠道和部分品種上。現象原因分析：（1）品牌定位的提升拉高了產品檔次和價格，導致中低端渠道、落后地區對新光產品價格反映強烈。（目標消費群已發生轉移而渠道依舊）(2)企業成本費用高導致產品定價偏高新光的成本費用為什么高？—對生產批發型企業來說，成本控制永遠是關鍵。而新光集中了許多的高代價人才，卻僅僅從事著生產批發型企業的工作。這對新光、對人才都是浪費。新光應充分發揮這支人才隊伍應有的作用。—門市導購隊伍的薪資水平過高，脫離市場水準。如果實施本地化，應可大幅降低相關費用。—在批發門市的形象制造上投入較大費用（超大面積、裝修、形象展示等），門面氣勢壓人。這對于吸引新客戶起到了一定的作用，但批發面對的是理性的零售商，因而這種投入很難轉移到產品價格上。(3)成本導向的定價體系與市場價格之間發生錯位

新光按產品生產成本進行定價，消費者按感知價值和競品價格進行選購，二者出現錯位。結果，部分產品價格過高，部分產品價格偏低。（4）渠道價格體系問題。

一是批發環節截留的利潤高；二是對散戶6折供貨進一步抬高了產品價格。

圖杭州蔡丹紅管理咨詢有限公司4折進貨L-5折散戶6折20元25元30元二批-5折25元+25%+25%+50%50元60元L-7折35元70元授權經銷商新光20元假設：條碼價為50元。不考慮定量返利。服裝批發市場×2×2×2條碼價：50元L-5折散-6折價位提升、定價體系不合理的后果：1）產品在中低端市場生存力減弱，散戶大量流失。2）部分零售商因新光產品款式好而少量進貨，以吸引眼球。但往往只見陳列不見銷量。新光產品淪為眼球產品。3)為小廠仿制提供可乘之機。不少新款只能銷第一批貨，笑到最后的往往是那些仿版廠家。這與流行飾品技術含量低、市場競爭又不規范密切相關。但從新光自身看，價格是罪魁禍首。定價過高為小廠仿制提供了巨大的價差空間。價格問題的對策思路：調整戰略，解決品牌定位與渠道之間的錯位問題控制企業成本費用的攀升改革或調整現有的產品定價體系，使之與市場接軌。改革渠道價格體系5、分銷網絡問題1）網絡忠誠度問題：目前的批發經銷網絡并不完全屬于自己，網絡基礎不穩固。2）網絡密度問題：新光在全國還存在不少空白市場和非飽和市場，有些則是蜻蜓點水。忠誠度問題新光除在主要飾品批發市場設立13個門市部外，還在全國發展了許多的授權經銷商，這些經銷商多為當地批發市場的大戶（有的是與新光一起壯大的，有些是新光傍大戶的產物）。新光給予了區域代理權，但他們當中除少數專做新光外，大部分都是多品牌經營。這就意味著，這支經銷商隊伍并不屬于新光，而是新光和其他品牌的共享平臺，本質上對新光是缺乏忠誠度的。對多品牌經營大戶的分析年銷量幾百萬到上千萬，新光一般占1/3左右。他們善于經營、又善于平衡各品牌的勢力，以保持自己的主導地位，不愿吊在一棵樹上。他們容易利用自己經營多個品牌以及勢力強大的優勢要挾廠家，以期左右逢源。飾品廠家不得不依靠越來越厚的中間利潤和定量返利去喂養和拉攏他們。這部分力量越強，意味著新光在渠道中的控制力越弱。但目前他們支撐了新光很大一部分銷量，新光暫時離不開他們。但必須明白，對這樣的網絡格局，短期利用可以，長期依靠則后患無窮，制約新光發展。對多品牌經營大戶的分析新光要獲得渠道控制權，要么將其改造為專營新光，要么培育新的忠誠力量取而代之，目標是改變渠道關系。遺憾的是，他們通常已嘗到多品牌經營左右逢源的甜頭，估計很難進行改造。新興的力量在哪里？1）最可靠的力量就是自己。在資金實力允許的情況下，盡可能在主要的批發市場設立直營門市部。2）第二支力量：在批發市場里，存在著許多希望與大廠家合作的商戶。他們可能進入時間晚，規模不大（拿不到大品牌），但素質和能力不錯，是新光可以發展的對象。

新光需要怎樣的經銷商？

—忠誠，愿意專營新光（這是最重要的）

—擁有在批發市場上經營飾品的經驗，產品知識豐富

—經營能力較強（增長速度比較快）

—能獲得比較大的門面改革的方向將目前多品牌經營的經銷商隊伍逐步改造為專營新光，新光獲得渠道控制權，擁有專屬自己的經銷網絡。（新光作為行業領導者，有條件完成這一改革）如何改革？專營新光的經銷商多品牌經營（主營新光）多品牌經營（兼營新光）保留/鼓勵說服/轉化說服/轉化分品種切割瓦解外科手術式調整設立門市取而代之6、銷售政策評估新光現行銷售政策要點：

區域保護+4折進5折出（散戶6折）+定量返利評價：新光給予授權經銷商區域代理和區域保護。但事實上授權經銷商并沒有發揮其區域代理的功能（市場開發、物流、服務），基本上只是批發物流。部分經銷商連物流的功能也沒有。新光給予了授權經銷商區域保護，但又不限制其多品牌經營，容易受制于人。定量返利政策對于激勵經銷商、排斥競爭對手的作用是明顯的。但副作用同樣明顯。定量返利迫使經銷商加大進貨量，容易導致渠道胖肚子。這實際上是一種快速轉移庫存、追求短期銷售業績的措施，長期不利。按授權合同，如果經銷商完不成季度任務的50%，新光有權調整，加上合同一年一訂，人為造成經銷商隊伍軍心不穩。目前的渠道政策是大戶政策。授權經銷商獲得了巨大的利潤空間。授權零售商獲得了差別化待遇。散戶受到歧視。用高價阻擋小戶進入。迫于新光的產品力，一些中小戶拿著新光產品做魚餌，吸引顧客購買，但實際上卻極力推銷其他利潤高的競爭品。造成銷售量在最后一個環節的損失。

上述政策也抬高了新光產品的價格，在與別的品牌競爭中價格劣勢突現。三、新光飾品今后三到五年的基本戰略市場細分、渠道細分實行市場細分戰略。將新光的消費群體分成中檔中高檔群體和中檔中低檔群體。針對不同的細分市場采用二種不同渠道模式：新光專賣品---中高檔新光流通---中低檔（專賣網絡建成后啟用副品牌“新光·希寶”）實行產品區分、包裝區分、渠道區分新光專賣品---渠道封閉走向新光專賣!--逐步在全國范圍內建立新光飾品專賣網絡

--將新光品牌根植于消費者心中，真正提升品牌價值

--提升新光集團的企業形象新光流通品---將流通進行到底!--構筑產品優勢，鞏固在流通市場的地位

--再造分銷網絡，占領空白市場和非飽和市場

--調整銷售政策和價格體系，降低終端價格新光專賣品與新光流通品的區別：新光精品是專賣品牌，新光流通品是流通品牌。二個品牌是以渠道模式不同來劃分的。新光精品主要面向中檔中高檔市場，定位略高于流通，但二者有相當大的重合度。新光精品的市場定位與流通品本質上都是大眾化定位，只是一個走專賣，一個走流通。不是真正意義上的精品或專做商場。新光（專賣）的使命

建立新光產品與消費者之間的品牌聯系，將新光品牌形象根植于消費者心中，以此逐步提升新光品牌價值。專賣網絡為新光的可持續發展提供強有力的保障。新光（流通）的使命：

立足流通渠道，以產品力（款式×工藝÷價格）構筑新光產品的核心競爭力，謀求在中低檔大眾化市場銷量的最大化。實施上述基本戰略的必要性：隨著飾品市場的發展成熟，會有越來越多的消費者走進商號。批發模式下，新光永遠無法建立品牌的消費者基礎，也就將長期受制于流通渠道，最后事實上淪為別人的OEM基地。只有將品牌根植于消費者心中，才能永葆企業的發展。新光作為流行飾品領域的大廠，雖然在開發、工藝技術等方面擁有一定的優勢，但成本價格劣勢明顯，而流通渠道強調的就是成本優勢，這對新光是不利的。流通渠道是企業成長的搖籃，但不是久留之地。國內流行飾品行業以中小廠家為主，沒有幾個廠家有能力建立自己的品牌和網絡，新光的產品種類齊全，在產品設計、包裝設計、廣告形象設計、營業員隊伍素質、人才儲備等方面都是行業內最好的，要做品牌，新光最有條件。這是新光的優勢，但在批發模式下這些優勢很難發揮作用，反而導致成本高昂。新光作為行業領導者，先走一步，可以引導整個行業向品牌化方向發展。品牌化是行業走向成熟的標志。另一方面，流通渠道將在很長時期內成為流行飾品的主銷渠道，大量的小商人仍然是零售隊伍的主力軍，放棄這個渠道將導致銷量銳減。雖然新光在成本價格上處于劣勢，但在產品款式和工藝上仍具有優勢，照樣能在流通市場占有一席之地。繼續鞏固和深化在流通市場的領先地位，逐步建立自主品牌的專賣網絡，利用流通渠道實現銷量最大化，利用品牌專賣建立消費者基礎。這就是新光在今后三到五年乃至更長時間的基本戰略。前期仍以流通渠道為主，培育品牌專賣；后期以專賣網絡為主，兼顧流通渠道。四、營銷渠道改革及實施方案新光渠道改革的目標：1、建立能有效覆蓋全國市場的分銷網絡，改善網絡質量，不斷提升新光飾品的市場占有率。2、通過調整和改造，建立一支素質好、忠誠度高的經銷商隊伍，穩定新光的網絡基礎。3、建設新光飾品零售專賣網絡，建立新光品牌的消費者基礎，提升品牌形象和價值。新光渠道改革的內容：合理規劃布局，加大批發經銷網點的密度，實現對零售市場的有效覆蓋零售商政策的調整經銷商隊伍的專營化改造空白市場的開發新光飾品專賣網絡的建設新渠道新業務的開發與上述改革相配套的銷售政策的調整為支持上述改革而進行的組織結構調整(一)批發經銷網絡的改革基本思路

將區域代理制改革為批發市場經銷制，取消現有經銷商的區域代理權，按批發市場設立授權經銷商。按此思路，凡是有專業批發市場的地方，新光都可以設立授權經銷商。經銷網點增加后，授權經銷商之間在輻射區域上可能會出現一定的重疊，新光應允許這種適度競爭的存在，它可以促進經銷商改善服務質量、提高經營水平。但價格必須得到嚴格的管制，經銷商不能利用價格進行競爭。實施方案1）由業務代表對全國大大小小的各類飾品批發市場進行調查研究，對利用現有網絡（門市、經銷商）難以有效覆蓋的區域（空白市場），根據當地零售市場規模和零售商的進貨渠道，增設批發網點。這是最簡單也最快產生銷量的措施。2）一個批發市場內原則上只設立一個授權經銷商，以保護其利益。但如果該經銷商版面有限，無法達到新光的陳列要求，公司有權分品種再設立經銷商。3）對已經設立授權經銷商的區域進行評估，如果不能有效覆蓋，可以結合該區域批發市場的發育情況設立第2家、第3家授權經銷商。4）對已經設立授權經銷商的區域，如果新光飾品所占市場份額低下，應考慮增設或調整。5）一個城市若出現兩個以上相類似的專業市場，新光有權在不同的市場設立新的經銷商。但如果現有的經銷商有能力、有意愿在其他市場開設分店，可以優先考慮其經營權。有新光門市的城市，一般由門市部負責開設分店。（如果這些專業市場面對的客戶群基本相同，開設分店的必要性就不大了）6）現有經銷商中不具有物流功能的從2006年后撤消。7）對現有的授權經銷商進行經營能力評估，如果明顯不符合新光今后發展的要求，應及早調整。此項工作可以與對經銷商的專營化改造結合起來。（見后）經營能力評估的要點：

---新光飾品在當地市場的占有率

---產品知識經驗（可用庫存積壓來衡量）

---市場開發意識（經常主動跑出去找客戶）

---服務理念（有沒有送貨上門的經歷或思想準備）8）本次改革后，要求授權經銷商在其輻射區域內精耕細作，加大市場滲透。9）各片區業務代表負責協助經銷商開發零售客戶。業務代表的薪酬與所轄片區銷售業績的增長掛鉤。批發網絡發展的總體思路：1、填補空白市場，進一步擴大市場覆蓋；2、根據各區域市場及分銷發展的不同狀態建立六種（ABCDEF）經銷體制。初級階段經銷商重在價格的激勵，服務簡單化。越往高級階段，經銷商得到的服務越多，價格的調節作用越弱化。3、為了保持渠道政策的延續性，對經銷商最敏感的價格政策部分保持不動。但通過F-A級經銷商體制的變化修正其所管轄的市場范圍及銷售額的計算辦法、同時業務人員通過調節銷售指標進一步貫徹本策略。4、要讓網絡中每一個經銷商都看到他努力后的結果。給予一個比較理想又比較具體的原景激勵。從E——A級經銷商的晉升：1、起點不同。大區經理應該根據本策略對照所轄區域市場發展所處的階段及其分銷網絡的狀態確定區域不同地區市場經銷商級別策略。提交分析報告營銷總監審核、總經理審批通過后執行。2、C——B級之間本身可以再設立一些小級差。如C級批發市場獨家代理商階段可以經過兩到三年的發展，也可能該地區經濟發展速度快，很快地飾品市場發展起來，開設出新地飾品市場。如果是前者，C就可以上升為B級，如果是后者，C級本身可以再擴展。通過增加新的批發市場優先代理權進行獎勵。但前提必須是該代理商在新市場獲得一定面積的門面。3、各級之間級別的遞增總部主要是總量（指標）控制，具體權力主要下放給大區經理。4、本方案取消所有的省級代理。在不發達區域完全采取特約經銷制。數量不限制。力求培育市場。各區域之間的協調：總部按照大區下達指標。大區之間實行疆界劃分。各大區盡可能按照商流規劃各門市及經銷商的銷售指標。大區內的經銷商原則上必須到大區內進貨。但個別的到其他區域進貨，其進貨額按照3：7的原則，大區得30%，進貨區得70%處理。大區再決定如何將30%分解。注意避免一刀切現象。盡可能按照市場發展的動態選擇經銷商體制。不要盲目升級。如一個地區的零售商都直接到省城門市部進貨，那么該地區即使出現批發經銷商，簽定的協議也只能是特約經銷（E級）。不必要將該區域的銷售額算在該經銷商的頭上。東北、西北地區等由于地區之間路途遙遠，但經濟又不發達，批發市場難以存活，可以選擇當地大零售商代辦物流。設立F級特約物流經銷商專門政策處理。物流經銷商按照銷量的10%提取費用。（二）零售商政策1）對新地區新市場的散戶、小戶實行門戶開放政策，歡迎進入新光分銷系統。對已經發展的比較成熟的市場，由當地業務經理根據商圈發展的情況，從保護市場穩定公平競爭的角度出發，對新加入的零售戶進入的商圈進行考察，確定沒有形成直接競爭的情況下允許進入。2）零售散戶銷售額達到7萬以前享受定量折扣政策。7萬累計完成后，享受新光零售商福利計劃。按照達到的銷售量享受不同級別的福利饋贈計劃。3）零售戶7萬以下的供貨計劃由門市和經銷商自主掌握。7萬以上開始享受福利計劃的零售商，全部報區域銷售部，由大區銷售部進行審核批準后，按照相關標準提供福利實施。即大零售戶的福利服務計劃全部由大區負責執行。零售散戶門戶開放和區域調節政策實施后可能出現的情況：

在不發達地區，大量的還是特約D級經銷商，因此他們的零售戶規模大多比較小，處于星星之火階段，相互擠在一起銷售，反而會成市而形成氣候。因此是好事。在發達地區，由于實行了A級分銷代理體制，沒有公司直屬門市部的區域還是有獨家代理，他們自然為了自身的利益會協調零售商體系。主要的問題在CB市場及分銷體制下，各批發商為了自己的利益而進行零售商的搶奪，大家都不會為了全局的利益去規劃整個飾品零售商圈的布局，保護大戶的利益。但是由于散戶本身的進貨價大大高于大零售商，同時他們剛入道，缺乏產品零售經驗，其銷售固然對大戶有一定的沖擊，但不至于傷害到死地。而且該市場后本身還處于培育發展階段，適度競爭是有必要的。另外大戶受擠壓后，由于公司有專賣政策，他被逼迫后自然容易逃到專賣系統，對我們還是有利的。新光基礎級零售商會員積分獎勵計劃本計劃特別適用新市場或者市場發展的空白區域和薄弱區域。成熟市場由當地業務經理負責協調。1）一次采購1000元，就可以獲得新光零售商會員資格，發放會員卡（IC卡）。2）會員客戶在公司任何門市或授權經銷商處進貨都可以獲得累計積分。積分以每進貨100元為1分。3）本計劃為期三年，任何時期加入皆可。老客戶、上年銷售量有確切的材料證明上年銷售量已達到7萬以上的，經過申報審核后，由經銷商、新光、零售商簽訂三方合同，進入高級零售商體系，享受福利服務計劃。新光基礎級零售商積分獎勵計劃高級零售商價格折扣一律享受4.5折。取消返利，按照達到的銷售量享受福利服務計劃。上年達到7萬銷售額的零售戶可以按照上年銷售額的50%計算基礎銷售額。（根據這個政策，2006年，新光將直接與一大批大零售商戶簽約，提供服務計劃。但此服務計劃還是考慮不能太多，因為在批發體系里，利潤有限。因此應適可而止，不要對專賣的零售商服務形成沖擊。）高級會員可根據需要選擇是否享受該級別的福利計劃。形象設計、門店裝修一次享受后三年內不再享受；贈送電腦享受后根據同等銷量再度達成后再次享受。每一階段的福利在目標達成后的一年內有效，失去后不再補回。培訓票贈送：該培訓主要指由各大區門市組織的每月1次的業務知識培訓。上門培訓主要由公司市場督導負責執行。在公司督導工作量飽和的情況下或者路途的遙遠，部分培訓可以在督導指導下由片管完成。(三)對授權經銷商的專營化改造這是一項旨在鞏固新光的網絡基礎而進行的長期改革計劃，不能急，避免打草驚蛇，避免銷量的大幅波動。成熟一個，改造一個。操作思路：摸底評估，區別對待，先易后難，分步實施。避免簡單的一刀切。最好將改造計劃與經營能力評估結合起來，使調整和改造同步進行。方法：說服教育，政策引導，愿景激勵。實施步驟和策略：（1）對目前實際上已經在專營新光飾品或者新光產品占比達到80%以上的經銷商（這是對新光最忠誠的部分），進行經營能力的評估確認，鼓勵其長期專營新光，宣傳落實新的專營經銷商政策，幫助其樹立長期發展的信心。（2）對新光產品占比達到50%以上的經銷商（這是可以改造的部分），先進行政策引導、說服教育，如果不成則曉之利害，徹底打消其投機心理。同時，給予一定的過渡期以便其處理與其他廠家的關系、消化庫存等。對拒不執行專營化改造的部分，做好調整準備。（3）對新光產品占比不到50%的經銷商，應綜合考慮其與新光多年來的合作關系、規模大小、在當地市場的影響力、有沒有可以替代的新生力量、進行調整改造可能引發的后果等，從中分理出哪些應該繼續保留不動、哪些應該作調整準備。（4）對準備調整的經銷商，一方面調高其年度任務量，迫使其加大新光產品比重，如果完不成任務，也為調整找到了借口。另一方面，對當地批發市場進行考察，尋找、培育可以替代的新生力量，通過分品種、直接調整等方法完成專營化改造。（5）對容量和潛力大的市場可考慮開設公司直營門市。（6）所有新增的授權經銷商原則上采用新光專營模式。經銷商專營化改造的進程目標：2006年：新光專營經銷商比例達到25%2007年：新光專營經銷商比例達到50%2008年：新光專營經銷商比例達到70%配套銷售政策的調整：對專一經銷商取消定量返利，將原來返利中的一部分（5%）直接貼補到價格中（相當于3.8折供貨）。其余部分用于年度考核獎勵。合同期延長到3年，鼓勵其擴大門面投資、廣告形象投入等長期經營行為。增加年度考核，制訂年度獎勵政策。對繼續保留的多品牌經銷商仍然實行現行政策（定量返利）。應保持每年比較高的增長率，使其指標比較難達到。區域經理在設計其銷售指標時應控制其返利點數在努力爭取后仍然只能拿到5%以內。讓其感受做多品牌不如做專一品牌。多品牌經銷商與專一經銷商的政策比較理由：1）價格相對穩定有助于增進渠道的信心和新光品牌的形象，因此保持返利與折扣的基本穩定是有利的。2）目前新光主要還是靠渠道力產品力來推動。而我們在渠道中的地位是被動的，經銷商之所以大力推廣我們的產品，除了我們的產品不錯外，還有我們的渠道利潤豐厚，否則他就經營其他品牌。因此在他們還在多品牌經營時，任何渠道利潤的削弱都會打擊他們的積極性，損害我們的銷量。所以，在改造沒有完成前，只能利誘。不要向渠道要利潤，要向管理要利潤。3）只做新光品牌的經銷商，商人的本能和個人的利益就會刺激他努力做大，不需要用量來壓迫他。增加對專營經銷商的年度考核主要考核指標：1）計劃目標完成情況2）政策執行（沒有做其他品牌、價格政策）；3）市場開發及客戶管理工作4）裝修形象及陳列

考核結果分：不合格、合格、優秀年度考核獎勵政策（四）新光專賣體系建設產品開發專賣網絡價格體系招商物流裝修及形象物品專賣支持（陳列培訓督導）廣告促銷

新光專賣產品策略在目前新光產品的基礎上稍作提升，以中檔中高檔為主，也包括部分中低檔產品。品種款式數量不需要太多，以滿足各類專賣店的銷售需要為基準。減少開發數量、提高開發質量。款式之間確保有足夠的差異性，款款精選，避免雷同。產品開發最好分夸張型和簡潔型，以適應南北二大區域市場的差異化需求。包裝/標簽：采用更時尚的包裝/標簽（不用傳統首飾盒）。加強頭飾類產品的開發與生產，穩定質量，提高性價比。（頭飾類產品的市場容量最大、人氣最旺）不成熟的產品、質量不穩定的產品不得上市，新品開發流程中增加試戴、試用環節。希寶做流通，產品有質量問題影響也不大，但新光品牌形象需要長期的精心呵護。品牌力是以產品力為基礎的，新光應繼續尋求款式、材料、工藝創新，構筑新的產品優勢。考慮到專賣產品開發的特殊性，建議按項目制運作，開發部門設立專賣產品經理，統一負責專賣類產品的開發設計。專賣產品為精選型、主要靠質取勝，為此，產品經理及設計人員必須強化市場調研。市場調研主要抓二頭：一頭下沉到終端，了解消費者需求特點，每年必須保證有20天以上時間深入市場一線；另一頭抓住歐美流行趨勢發布。2006年，由于專賣店數量少，難以形成銷量，可開發一部分專賣特供產品（滿足專賣店1/3的需要），其余用流通產品支持。加盟商優先獲得新款流通產品（新款一周保護）。

2007年開發完整的專賣類產品，能滿足專賣店的全部需要。實行產品保護，不進入流通渠道。專賣類產品與流通產品完全區隔。流通產品啟用副品牌---“新光·希寶”。專賣網絡建設網絡布局新光的目標市場仍然定位在流行飾品的主流消費人群，檔次在中檔中高檔。因此，專賣網絡的建設主要瞄準這個群體，以她們的習慣性購物場所為指南。在市場占有率與利潤的關系上，以前者為重。這是一個靠市場規模取得利潤的戰略，否則既不能實現對主流市場的覆蓋，也影響新光戰略目標的實現。網絡密度：能有效覆蓋市場，又能確保專賣店的銷量，不易引發專賣店之間的直接沖突。網絡規劃新光專賣網絡建設按照“先試點、后推廣”的原則進行。利用3年時間初步建立新光專賣網絡，以浙江、上海、江蘇、廣東為試點區域，2006年發展50家，07年達到290家，08年后在全國推廣。浙江到義烏門市進貨，江蘇到上海門市進貨。廣東到廣州門市進貨。2006-2007年試點規劃專賣店選址新光專賣店應盡量避免出現在新光流通產品集中的地方，以免自相競爭。考慮到渠道成本對專賣店的成敗至關重要，專賣店選址按“一類城市的二級商圈、二類城市的一級商圈”進行指導。如果進入商場渠道，專賣店應開在服裝區或時尚商品區。要與時裝和時尚為伍，不要與金銀珠寶同流。新光專賣終端選擇次序商業街（專賣店）購物中心/商城（專賣店/店中店）超市（專賣店/專廳/專柜）不經營傳統金銀飾品的百貨商場或百貨商場內的服裝區（專賣店/專廳/專柜）女性用品商店（專廳/專柜）大型飾品類專營店（專廳/專柜）服裝商場/服裝店（專廳/專柜）專賣店規格

迷你店（10M2）

標準店（30M2）

豪華店（50M2）

旗艦店（80M2）直營專賣店新光專賣擔當著塑造和傳播新光品牌和新光企業形象的任務。因此，在主要的中心城市開設直營專賣店是必要的，一方面可以傳播品牌形象，另一方面也為當地加盟商做了地面廣告。星星之火，可以燎原。直營專賣店作為公司的投資項目，必須作投資效益評估，控制投資風險。直營專賣店面積應盡可能是旗艦店，產品全系列陳列。為方便管理，可選擇有門市部的城市。直營專賣店實行店長負責制，由所在區域管理機構進行指導和管理。大型連鎖商超渠道

商超渠道類型國際型KA終端：指由外商投資或合資，按照國際標準設計和營運的超過1萬平方米的大賣場。區域型A類連鎖大型超市：指由中方投資，賣場面積在1萬平方米以上的獨立或數家連鎖企業。或者賣場面積5000平方米以上、連鎖家數超過30家、且終端網點大多集中在一個區域的大型連鎖企業集團。如蘇果超市。下述兩類超市因為規模太小，不適合開設飾品專賣，不予以考慮。

B類商超：賣場面積在3000-5000平方米左右的連鎖規模不大的區域性商超。小型便利型商超、社區超市：連鎖型的如二十四便利店，非連鎖的如在一些賓館開設的商超、社區商超等，面積在數十到數百平方米。部分大零售連鎖超市、賣場統計表（2005年9月底）商超渠道的特點KA終端的人流大人氣足，是展示和銷售我們產品的最佳地方。進場費高。調查顯示，大賣場中各項費用總共占到供應商總銷售額的8%-25%，最高可達35%；而這一數字在超市與便利店中一般為5%-20%。變相收費越來越多；帳期長；帳期長也成為廠家進入大賣場的障礙,一般帳期45—60天,90天回款者不在少數。配送條件苛刻，實行末位淘汰。國內A類連鎖超市；

國內大型商超（北京華聯、南京蘇果、華商、物美等）①國內投資，往往都是比較大的財團，掌握本土文化，運行機制比較靈活；②進場費等相對比較便宜。如武漢中北對商場的所有費用可以按照銷售額的2%結算。③商業形態比較多樣，有大于上萬平方的大賣場，也有便利店。④商業回扣比較興盛。多的甚至達到5%。需要比較好的人脈去維護。⑤總部大多在國內某一個省會大城市，以此為中心向省內各地發展，部分地發展到省外。需要對當地情況十分熟悉，并且有比較好的社會資源的人去維護。商超對策

流行飾品一般適合在商超門口開設專賣，往往以租賃或者銷售額倒扣的模式合作。但各種費用都比較高，并且末位淘汰也十分苛刻。特別是需要大量的人脈去維護。公司在目前各方面都需要投入人力財力，招聘的人員也缺乏當地的人脈，因此進入成本和維護成本會十分高，不適合自己直接去開發。但大賣場的潛在銷售能力又比較高，有的賣場要求是全部進入，依靠社會人員往往又缺乏資金。因此，建議對一些綜合條件都不錯的社會人員可以采取共同出資合作經營的模式進行。綜合條件一般的按照其連鎖超市的總面積獲得支持。對合資人員的要求：

—個人素質比較高，有品牌意識；

—創新能力強；

—與賣場有比較好的人脈，或者人脈拓展能力強；

—愿意接受新光的管理；

—新光控股。

新光專賣價格體系為補償發展專賣所需的費用支出，產品批發價在現有定價體系基礎上上浮20%--50%。先低后高，前期按上浮20%，待專賣網絡基本形成、品牌價值提升后，定價可隨之進一步提高（基于對品牌附加值的評估）。為什么先低后高？1）因為新光的品牌價值是逐步提升的。2）有利于迅速打開局面。3）前期專賣產品與流通產品往往區別不太明顯，如果價差過大，會使加盟商大量引進流通產品。4）批發價提升20%，其中10%用于補償費用，其余部分為新增利潤。按零售專賣的通用模式，對加盟商統一按4折供貨。舉例：目前條碼價40元的產品，向零售商5折批發，新光得到收入20元。專賣產品上浮20%后，批發價上漲為24元。按4折批發倒推的條碼價為60元。相當于將目前的條碼價提高50%后按4折銷售。考慮地區差異，不同區域的零售價可以在條碼價一定幅度內上下浮動（執行區域價格政策）。但同一城市內應保持基本一致。商場定價考慮打折因素，但打折后的實際售價應與專賣店價格基本持平。招商及政策新光專賣加盟商的來源現有專營或主營新光飾品的零售商（L1升級）--這是發展新光專賣優先考慮的對象和主要力量兼營新光飾品的零售商（L2轉化/升級）經營流行飾品的零售商（轉化）新光經銷商隊伍中有零售能力和欲望的經銷商（鼓勵）在商超渠道經營其他產品且境況不佳者（轉行）經營服裝或其他小商品的零售商（轉行）新加入者（引誘）新光提供給加盟商的是使用新光品牌產品保護：專賣特供產品不進入流通商圈保護（以不容易引起直接的價格競爭為標準確定商圈）專賣店營運指導形象支持培訓服務支持新光對加盟商的要求能獲得比較好的店面營業位置，營業面積10平米以上，人流量大，與公司的要求吻合；認同新光的品牌，愿意接受新光的品牌管理策略；不經營競爭產品有較豐富的零售管理經驗；其經濟實力符合其開店或開設專柜（專柜5萬元，專賣店20萬元）的要求。新光飾品占陳列版面達到2/3以上招商1）公司統一制作招商宣傳冊2）規劃：試點區域的業務代表對所轄區域各城市的商業零售格局進行調查，找出適合開設新光專賣店的各類終端渠道，制定所轄區域的專賣網絡規劃。3）招商宣傳：

廣告宣傳（批發市場門口張貼廣告、定向發放宣傳通知）

設立招商熱線電話：

招商發布會：媒體參與4）加盟流程[新光]專賣店加盟流程傳真或填寫加盟申請表公司初步審查后，寄發招商手冊申請人證明文件、店鋪地理位置、平面圖傳真至公司公司派人實地考察簽約、交納保證金裝潢設計（平面圖、效果圖）公司派人協助策劃、設計、培訓、開業宣傳指導店鋪裝修對加盟商的政策要點新光根據店面情況，無償提供加盟店設計方案或圖紙，加盟商負責全額投資加盟店裝修。專賣店陳列柜及配套物品由新光統一設計制作，加盟商定向采購。可用裝修補貼抵扣。為了維護新光專賣系統的整體利益和品牌形象，加盟商在與新光簽訂合同時，需繳納保證金

1-2萬元，于簽約時一次性付清，合同終止時全額歸還。新光產品所占陳列版面不低于2/3。不得經營競爭產品。貨品的調換：加盟商自簽約之日起四個月內，給予10%的換貨率，四個月以后的換貨率為5%。專賣店執行所在區域的價格政策。正常情況下不得低于8折，特別促銷價需得到公司批準。鼓勵加盟商開設連鎖店，但必須獲得新光批準并符合新光的專賣網絡規劃。開設連鎖店，以各店銷量之和享受政策。在商場超市的費用，根據具體情況公司給予支持，原則上共同承擔。對不同規模專賣店的政策支持專賣物流有新光門市的城市及周邊可輻射區域，由門市部承擔專賣物流。（當地的經銷商可能會受到一定程度的市場容量損失，但由于專賣店的開設帶來形象效應，會增加消費者的購買。同時專賣店開在離小商品市場比較遠的城區，對該市場流通影響不大。此外，流通商我們不按照區域劃分，做專一品牌又不實行定量返利，因此可以先不必考慮經銷商的感受問題。應同時鼓勵經銷商發展他自己的零售專賣店，積極地投身到專賣店的體系中。）對門市難以輻射的區域，選擇一家授權經銷商承擔該區域的專賣物流功能。（借助經銷商的原因：需要經銷商選貨；零售店還需要大量的流通產品作補充；經銷商的利益仍然得到保證，有助于調動他們的積極性）門市部、授權經銷商開辟專賣特供區（不需要占用店面位置）進行陳列，供加盟商選貨。經銷商承擔專賣物流時的利益分配方案一：按流通模式，經銷商自行進貨并承擔庫存風險。3.3折進貨4折銷售。方案二：專賣類產品數量較少，可直接由總部調配到門市及經銷商處，經銷商參與選貨，但庫存由公司承擔并控制。經銷商得到物流費（給予銷售額的10%）。裝修及形象由新光企劃人員或委托專業廣告公司完成幾種典型的專賣店形象方案設計。設計定稿后成為新光專賣店統一形象的標準。專賣店形象設計原則：整齊、統一、時尚、能產生服飾聯想。統一使用“新光飾品”標志。專賣店裝修及營業所需的陳列架、門頭、背版、道具、輔助展具、包裝盒、禮品袋、店內POP、導購員服裝等由新光統一設計制作采購。定向供應加盟商。費用加盟商自理，但可利用裝修補貼抵沖。上述物品2006年按滿足50個專賣店的數量進行制作采購。2007年形成改進版后放大批量。店面裝修：由公司總部提供設計圖紙，加盟商自行投資裝修，公司業務代表進行效果檢查。關于專賣店陳列方式：目前的陳列方式大多模仿珠寶首飾店，使消費者很容易聯想到首飾店，這種聯想會導致門庭冷落。如何改變現有的陳列方式，在消費者中建立流行飾品與服裝類產品之間的緊密聯系，需要進一步研究。產品組合：為提升人氣，專賣店除飾品陳列外，還可以引進部分服飾品如絲巾、圍巾、女性帽子、皮包等（原則上不得超過陳列面積的1/3）。這些物品目前暫由加盟商自行采購，但必須符合新光定位（由片區業務代表檢查指導）。（五）新渠道新業務的開拓

新渠道開發

與服裝連鎖品牌合作√（婚紗影樓渠道）

（電影院/美容院渠道）

新市場開發

禮品團購市場開發√新業務開發

（服裝搭配件）

（鞋花）注：()內的業務目前尚未成熟或不具優勢，可暫緩考慮品牌服裝渠道（利潤渠道）選擇全國連鎖、品牌定位在中及中高檔女裝或者綜合型，連鎖店達到300家以上的服裝品牌。方式：在其連鎖店中開設新光飾品專柜。新光協助其做形象、陳列。目標：2006年發展3家，三年內發展到15家。單品牌銷售額：在其中一半的專賣店中開設專柜，估計每家銷售額1萬元/月，15