第八章人員配備第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則第二節(jié)人力資源規(guī)劃第三節(jié)人員招聘第四節(jié)人員培訓(xùn)第五節(jié)績效考核第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則

一、人員配備的任務(wù)

人員配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同的層面去考察。

1、人員配備應(yīng)能滿足組織的需要

⑴要通過人員配備使組織系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)。

⑵適應(yīng)組織發(fā)展的需要。

⑶維持成員對組織的忠誠。

2、人員配備應(yīng)考慮組織成員的需要

⑴使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。

⑵使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。

二、人員配備的工作內(nèi)容

1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量

主要包括三項任務(wù)：評價現(xiàn)有的人力資源配備情況；根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)估將來所需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

2、招聘與甄選：選配合適人員

招聘是指組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質(zhì)要求的求職者擔(dān)任相應(yīng)崗位工作的系列活動。

甄選是指依據(jù)既定的用人標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求，對應(yīng)聘者進行評價和選擇，從而獲得合格的上崗人員的活動。

3、培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)組織發(fā)展需要

培訓(xùn)是指組織為了實現(xiàn)組織自身和員工個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃地對員工進行輔導(dǎo)和訓(xùn)練，使之認(rèn)同組織理念、獲得相應(yīng)知識和技能以適應(yīng)崗位要求的活動。

考核是指按照一定的方法及程序?qū)ΜF(xiàn)職人員的工作情況作出客觀評價。

三、人員配備的基本原則因事?lián)袢诉m應(yīng)發(fā)展因才施用客觀公正合理匹配動態(tài)平衡

在一次工商界的聚合上，幾個老板大談自己的用人心得，其中一個說：“我有三個不成才的員工，我準(zhǔn)備找機會將他們炒掉。”另一個老板問：“他們?yōu)槭裁床怀刹?”一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；

另一個整天在外面閑蕩鬼混”。第二個老板聽后想了想說；“既然這樣，

你就把這三個人讓給我吧。”

三個人第二天到新公司報到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理；害怕出事的，負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)；整天在外面閑逛的，負(fù)責(zé)產(chǎn)品宣傳和推銷。

三個人大為高興，高高興興走馬上任。過了一段時間，兩個老板又碰到了一塊，第一個老板問第二個老板，那三個人是不是也讓他頭痛了了。他回答：“哪里，他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來，工廠的盈利直線上升?！?/p>

觀點：因材施用，根據(jù)各自不同特點安排職務(wù)，短處成為長處。管理故事

——他們是庸才還是出類撥萃的人第二節(jié)人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的制訂流程

1、評價現(xiàn)有的人力資源配備情況

通常需要收集以下三方面的信息：

一是人員統(tǒng)計信息。反映現(xiàn)有的人力資源狀況，主要由員工個人情況和組織人員整體結(jié)構(gòu)情況兩部分。

二是工作崗位信息。必須了解組織內(nèi)部工作崗位信息。工作崗位信息調(diào)查主要包括了解組織內(nèi)崗位設(shè)置情況、崗位職責(zé)規(guī)范化程度、各崗位對于人員素質(zhì)的要求、在崗人員的稱職程度等。

三是組織發(fā)展信息。人力資源規(guī)劃必須考慮到組織的變動因素，組織發(fā)展信息調(diào)查主要包括兩方面：一方面是組織以往的歷史發(fā)展數(shù)據(jù)，如員工數(shù)量變化情況、員工晉升和受訓(xùn)情況等；另一方面是組織未來的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。

2、評估未來的人力資源需求

未來的人力資源需求評估是指根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，對未來一段時間內(nèi)各類人員的需求情況所作的預(yù)測。

影響未來人力資源需求的因素有：

⑴組織的發(fā)展目標(biāo)。

⑵員工的可能變動。

⑶其他方面的因素。勞動力成本的高低、部門的增減、生產(chǎn)技術(shù)或管理方式的變化以及組織的財務(wù)狀況。

3、進行人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。

人力供給預(yù)測包括兩部分：

一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預(yù)測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；二是外部人力資源供給量預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。

4.制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃通常由組織中的人力資源管理部門或計劃管理部門負(fù)責(zé)組織制定，但因為人力資源規(guī)劃涉及業(yè)務(wù)活動和財務(wù)問題，因此應(yīng)有財務(wù)部門和相關(guān)部門人員參與制定。制定人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：

⑴確定純?nèi)藛T需求量

把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。

⑵制定匹配政策，以確保需求與供給的一致

制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

1、晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃一般用指標(biāo)來表達(dá)，例如晉升到上一級職務(wù)的平均年限和晉升比例。

在晉升規(guī)劃中，既要避免職業(yè)體系頻繁變動，在員工心里人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。

2、補充規(guī)劃：即合理填補組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一崗位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于員工鍛煉，為組織發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：即組織為可能出現(xiàn)的崗位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求。

4、調(diào)配規(guī)劃：即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。

5、工資規(guī)劃：即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。第三節(jié)人員招聘

一、招聘目標(biāo)和計劃

目標(biāo)是為了及時滿足組織發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。制定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務(wù)，通過制定計劃來分析組織所需的人才的數(shù)量和質(zhì)量，以避免工作的盲目性。招聘計劃一般包括：

⑴人員需求清單；

⑵招聘信息發(fā)布的時間和渠道；

⑶招聘團人選；

⑷招聘者的選擇方案；

⑸招聘的截止日期；

⑹新員工的上崗時間；

⑺招聘費用預(yù)算；

⑻招聘工作時間表；

⑼招聘廣告樣稿。

二、招聘的主要程序與步驟

從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義的招聘即指招聘的實施階段，主要包括招募、選擇、錄用三個步驟。

1、準(zhǔn)備階段

⑴招聘需求分析。主要是進行人員需求分析與預(yù)測，決定預(yù)計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。

產(chǎn)生招聘需求的情況主要有以下幾種：

①組織人力資源自然裁員。

②組織業(yè)務(wù)量變化。

③現(xiàn)有的人力資源配置不合理。

⑵明確招聘工作特征和要求。主要完成工作描述或工作說明書，這是組織錄用人員的主要參考依據(jù)。

⑶制定招聘計劃和招聘策略。

招聘策略主要包括：招聘地點策略、時間策略、渠道策略和方法的選擇、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇等。

2、實施階段

招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)。

⑴招募階段。

根據(jù)招聘計劃確定的策略，根據(jù)組織需求所確定的用人條件和標(biāo)準(zhǔn)進行決策，采用適宜的招聘渠道和相應(yīng)的招聘方法，吸引合格的應(yīng)聘者，以達(dá)到適當(dāng)?shù)男　?/p>

⑵選擇階段。

在吸引到眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者之后，還必須善于使用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄌ暨x出最合適的人員。

⑶錄用階段。做完評估之后，招聘工作便進入了錄用階段。

3、評估階段

評估主要包括兩個方面：一是對照招聘計劃對實際招聘錄用的結(jié)果（數(shù)量和質(zhì)量兩方面）進行評價總結(jié)；二是對招聘工作的效率進行評估。

三、招聘渠道分析與選擇1、招聘來源分析與選擇招聘分為：內(nèi)部招聘與外部招聘。唯一的原則是，人員招聘最終要有助于提高組織的競爭能力和適應(yīng)能力。鯰魚效應(yīng)

如何才能使自己的企業(yè)充滿活力呢?日本本田公司總裁本田先生帶著這個問題去找自己的得力助手、副總宮澤。

宮澤認(rèn)為，企業(yè)的活力取決于員工的活力，而如何使員工充滿活力呢?宮澤講了一個挪威人捕撈沙丁魚的故事：

挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚還活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此漁民們總是千方百計讓魚活著回到港。

但種種努力都失敗了。奇怪的是有一艘漁船總能帶著活魚回來，大家都想知道其個的奧秘，可船長守口如瓶。一直到這個船長快死的時候，人們才揭開了這個謎。

原來這搜船捕了沙丁魚之后，總在魚槽里放一條大鯰魚。這條鯰魚由于環(huán)境陌生，自然四處游動，到處挑起摩擦，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一個“異己分子”，也緊張起來，加快游動。于是魚槽里的水活了起來，供氧量增加，里面的魚就能活蹦亂跳地到達(dá)漁港。

原來這搜船捕了沙丁魚之后，總在魚槽里放一條大鯰魚。這條鯰魚由于環(huán)境陌生，自然四處游動，到處挑起摩擦，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一個“異己分子”，也緊張起來，加快游動。于是魚槽里的水活了起來，供氧量增加，里面的魚就能活蹦亂跳地到達(dá)漁港。

宮澤說：“其實人也一樣，

一個公司如果人員長期固定不變，就缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才合有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才會有活力?！边@時本田說：“那我們就找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)?！?/p>

經(jīng)過努力，本田把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎豐富的營銷經(jīng)驗和驚人的毅力受到了員工們的好評，員工們的工作熱情被激發(fā)起來，公司的銷售額呈直線上升。2、各種招聘渠道的分析與選擇⑴應(yīng)選擇適合招聘人員的招聘渠道⑵應(yīng)根據(jù)組織和崗位特點選擇招聘來源與渠道⑶使用獵頭公司招聘的技巧第四節(jié)人員培訓(xùn)

一、人員培訓(xùn)的含義及意義

就是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作要求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。培訓(xùn)的目的主要有：

第一，培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)和技能的手段。

第二，培訓(xùn)是一種高收益的投資項目。

第三，培訓(xùn)能增強組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。

第四，培訓(xùn)是一種重要的福利。

二、培訓(xùn)的組織過程

㈠確定培訓(xùn)的需求和目的

培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。簡單的說，培訓(xùn)需求分析，就是了解與掌握組織為什么培訓(xùn)（Why），誰需要培訓(xùn)(Whom)、

培訓(xùn)什么(What)、培訓(xùn)的目標(biāo)等一系列的分析過程。

1、培訓(xùn)需求的層次分析1）組織層次分析。2）工作崗位層次分析。3）員工個人層次分析。

2、培訓(xùn)需求的對象分析1）新員工培訓(xùn)需求分析；2）在職員工培訓(xùn)需求分析。

3、培訓(xùn)需求的階段分析1）是目前培訓(xùn)需求分析；2）是未來培訓(xùn)需求分析。

㈡培訓(xùn)需求分析的實施程序

第一，做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作

培訓(xùn)活動開始前，培訓(xùn)者就要有意識地收集有關(guān)員工的各種資料。

⑴建立員工背景檔案。

⑵同各部門人員保持密切聯(lián)系。

⑶向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況。

⑷準(zhǔn)備培訓(xùn)需求的調(diào)查。

第二，制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃

培訓(xùn)需求調(diào)查計劃應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：

⑴培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計劃。安排活動中各項工作的時間進度以及各項工作應(yīng)注意的一些問題，這對調(diào)查工作的實施很有必要。

⑵確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)。培訓(xùn)需求調(diào)查工作應(yīng)達(dá)到一個什么目標(biāo)，一般來說，是完全出于某種培訓(xùn)的需要。

⑶選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法。根據(jù)組織的實際情況以及培訓(xùn)中可利用的資源選擇一種合適的培訓(xùn)方法。

⑷確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。從培訓(xùn)時間和費用的角度考慮，培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容不應(yīng)過于寬泛。

第三，實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作

在制定了培訓(xùn)需求調(diào)查計劃以后，就要按計劃依次開展工作。實施培訓(xùn)需求調(diào)查主要包括以下步驟：

⑴提出培訓(xùn)需求動態(tài)。由培訓(xùn)部門發(fā)出制定計劃的通知，請各責(zé)任人針對相應(yīng)崗位工作需要提出培訓(xùn)動態(tài)。

⑵調(diào)查、申報、匯總。相關(guān)人員根據(jù)組織或部門的理想需求與現(xiàn)實需求、預(yù)測需求與現(xiàn)實需求的差距，調(diào)查、收集來源于不同部門和個人的各類需求信息，整理、匯總培訓(xùn)需求的動態(tài)，并報告組織培訓(xùn)管理部門。

⑶分析培訓(xùn)需求。由于培訓(xùn)需求往往是一個崗位或一個部門提出的，存在著一定的片面性，所以對申報的培訓(xùn)需求要進行分析。從整體考慮，需要組織的計劃部門、相關(guān)崗位、相關(guān)部門以及培訓(xùn)組織管理部門共同協(xié)商確定。

⑷匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求。

第四，分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果

⑴對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進行規(guī)類、整理。有必要對收集到的信息進行分類，并根據(jù)不同的培訓(xùn)調(diào)查內(nèi)容的需要進行信息的歸檔，同時要制作一套表格對信息進行統(tǒng)計，并利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和分布進行形象化處理。

⑵對培訓(xùn)需求進行分析、總結(jié)。對收集上來的調(diào)查資料進行仔細(xì)分析，從中找出培訓(xùn)需求，應(yīng)注意個別需求和普遍需求、當(dāng)前需求和未來需求之間的關(guān)系。要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，根據(jù)任務(wù)的重要程度和緊迫程度進行排序。

⑶撰寫培訓(xùn)需求分析報告。對所有的信息進行分類處理、分析總結(jié)以后，就要根據(jù)處理結(jié)果撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報告。

㈢培訓(xùn)需求信息收集的方法

⑴面談法

面談法可以進行面對面的交流，充分了解相關(guān)方面的信息，相互了解，建立信任關(guān)系，但需要花費較長的時間，而且對面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法

⑵重點團隊分析法

指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。

⑶工作任務(wù)分析法

以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工的素質(zhì)差距。

⑷觀察法

最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，不太適應(yīng)于技術(shù)人員和銷售人員，通常要設(shè)計一份觀察記錄表。

⑸調(diào)查法

調(diào)查結(jié)果間接取得，問卷設(shè)計、分析工作難度大。

㈣如何確定培訓(xùn)對象

第一、用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象

⑴通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。

⑵根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。

⑶確認(rèn)理想績效與實際績效的差距。

⑷分析績效差距的成因及績效差距的重要性。

⑸根據(jù)績效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。

⑹針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。

第二、運用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象

⑴根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。

⑵對工作任務(wù)進行分解和分析。

⑶根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。

第三、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象

⑴確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。

⑵確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題。

⑶確認(rèn)培訓(xùn)資源。

⑷確定培訓(xùn)對象。

三、培訓(xùn)方法的選擇

第一，適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方式

1、講授法

講授法又稱課堂演講法，主要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授三種方式。

2、專題講座法

比較適用管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當(dāng)前熱點問題等。

3、研討法

適用各類學(xué)員圍繞特定的任務(wù)或過程獨立地思考、判斷評價問題的能力及表達(dá)能力的培訓(xùn)。

第二，以掌握技能為目的的實踐性培訓(xùn)方法

1、工作指導(dǎo)法。也稱教練法、實習(xí)法，可用于基層生產(chǎn)工人?；蛴糜诟骷壒芾砣藛T培訓(xùn)。

2、工作輪換

讓受訓(xùn)者在預(yù)定時間內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗。

3、特別任務(wù)法

企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進行培訓(xùn)，此法常用于管理培訓(xùn)。

4、個別指導(dǎo)法

它是一種幫帶式的培訓(xùn)方法，類似于我國以前的學(xué)徒工制度。通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

第三，適宜綜合性能力提高與開發(fā)的參與式培訓(xùn)

1、自學(xué)

適用于知識、技能、觀念、思維、心態(tài)等多方面的學(xué)習(xí)。

2、案例研究法

是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，是一種非常有特色的培訓(xùn)方法?？煞譃榘咐治龇ê褪录幚矸▋煞N。

3、頭腦風(fēng)暴法

在培訓(xùn)活動中相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。

4、模擬訓(xùn)練法

以工作中的實際情況為基礎(chǔ)，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。

5、敏感性訓(xùn)練法

要求學(xué)員在小組中就參加者的個人情感、態(tài)度及行為進行坦率、公正的討論，相互交流對各自行為的看法，并說明其引起的情緒反應(yīng)。目的是要提高學(xué)員對自己的行為和他人行為的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感受與周圍人群的相互關(guān)系和相互作用，學(xué)習(xí)與他人的溝通方式，發(fā)展在各種情況下的應(yīng)變能力，在群體活動中采取建設(shè)性行為。

6、管理者訓(xùn)練

一般采用專家授課、學(xué)員間研討的培訓(xùn)方式。

第四，適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法

1、角色扮演法

適宜對各類員工開展以有效開發(fā)角色的行為能力為目標(biāo)的訓(xùn)練。如客戶關(guān)系處理、銷售技術(shù)等行為能力的學(xué)習(xí)和提高。

2、行為模仿法

通過向?qū)W員展示特定行為的范本，由學(xué)員在模擬的環(huán)境中進行角色扮演，并由指導(dǎo)者對其行為提供反饋的訓(xùn)練方法。

適宜于對中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓(xùn)。

3、拓展訓(xùn)練

以外化型體能訓(xùn)練為主，學(xué)員被置于各種艱難的情境中，在面對挑戰(zhàn)、克服困難和解決問題的過程中，使人的心理素質(zhì)得到改善。包括拓展體驗、挑戰(zhàn)自我課程、回歸自然活動等。第五，科技時代的培訓(xùn)方式1、網(wǎng)上培訓(xùn)2、虛擬培訓(xùn)四、培訓(xùn)效果評估的步驟與方法1、分析培訓(xùn)需求，暫定評估目標(biāo)2、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫3、確定培訓(xùn)評估的層次，選擇評估方法4、調(diào)整培訓(xùn)項目5、溝通培訓(xùn)項目結(jié)果第五節(jié)績效考核

一、績效考核的含義

績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

二、績效考核的作用

1、為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)

2、為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)

3、為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會

4、讓員工清楚組織對自己的真實評價

5、組織及時準(zhǔn)確地獲得員工的工作信息，為改進組織政策提供依據(jù)

6、績效考核是對員工進行激勵的手段

三、績效考核的方法

第一，行為導(dǎo)向型主觀考評方法

1、排列法。也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。

2、選擇排列法。也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的和最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。

3、強制分布法。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。

4、成對比較法。也叫配對比較法、兩兩比較法。基本順序是：首先根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；

然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。

第二，行為導(dǎo)向型客觀考評方法

1、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考核者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而在哪些方面做得不好。

2、行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。

3、行為觀察法

它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。

4、加權(quán)選擇量表法

是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性或描述性語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。

第三，結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

1、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。

2、績效標(biāo)準(zhǔn)法

它采用更直接的工作績效衡量指標(biāo)，通常適用于非管理崗位員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。

3、直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。

4、成績記錄法

成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員。

5、360度考核法

360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。

四、績效考核的程序

績效考核的程序一般可分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。

1、橫向程序

橫向程序是指按考核工作先后順序形成的過程進行，主要有以下環(huán)節(jié)：

⑴制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

⑵實施考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。

⑶考核結(jié)果的分析與評定?？己说挠涗浶枧c既定標(biāo)準(zhǔn)進行對照來作分析與評判，從而獲得考核的結(jié)論。

⑷結(jié)果反饋與實施糾正。

2、縱向程序

縱向程序是指按組織層級進行考核的程序。考核一般是先對基層考核，再對中層考核，最后對高層考核，形成由下而上的過程。

⑴以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考績。考核分析的單元包括員工個人的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。

⑵基層考核之后，則會上升到中層部門的層次進行考核，內(nèi)容既包括中層部門的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

⑶待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)（或董事會），對公司這一經(jīng)營最高層次進行考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況，如利潤率、市場占有率等。

案例分析：企業(yè)為什么不能亂用末位淘汰制

某大型國企的老總M最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經(jīng)困擾他很長時間了。

M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前的改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。第一年末位淘汰制的實行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

意外的惡果

在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

1、干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，

得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，

意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

2、公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的10%的人出來；

即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難之中。

3、被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切(各部門都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

5、公司的有些部門和人員(尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位)為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財富的部門不得不分心應(yīng)付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？末位淘汰制的積極作用末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：

1、企業(yè)在人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況，在這種情況下，精簡機構(gòu)、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。

2、在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。

3、企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關(guān)員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工的創(chuàng)新能力是最重要的。

M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過渡的時期，所以，實施末位淘汰制適應(yīng)了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動企業(yè)向前發(fā)展。

末位淘汰制的適用范圍案例中，M所在的企業(yè)在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會變得不合時宜。首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來說，員工的數(shù)量不會很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。不同性質(zhì)崗位的員工放在一起對比，或許沒有可比性，會不會出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位要求是不同的。在人員配備、崗位配置、機構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如研發(fā)部門的崗位，都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的是指對一些低技能要求的崗位。第三，360°評價不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國外的企業(yè)往往是將360°評價用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而一般不是直