東北財經大學《市場營銷學案例全集》第一章市場營銷和營銷導向案例一海爾營銷觀念的發展一、海爾集團公司介紹毫不夸張地說:海爾，是一個奇跡。海爾，是中國改革開放大潮中一個成功的象征。大家所熟知的海爾,已是一個國際知名品牌，很有希望沖進世界五百強大公司的行列；海爾擁有數不清的產品，在很多地區的市場上，海爾就是消費者心目中最佳的選擇；目前的海爾,通過多次的擴張,仍保持較快的增長速度;海爾及海爾的領導人多次獲得很高的榮譽，在國際市場上獲得很高的評價?，F在讓我們用數據和事實來提煉海爾的主題：19８4年,海爾集團的前身青島電冰箱總廠,這個名稱啟用于１９84年12月。之所以從這一天開始我們的探索，是由于青島電冰箱總廠的前身——青島日用電器廠當時已是資不抵債，人心渙散,瀕臨破產倒閉。到20２3年12月3１日，整整２023,海爾集團發生了翻天覆地的變化，有人驚呼“海爾神化”。1９84年青島電冰箱總廠只生產一個型號的冰箱產品，目前海爾集團已擁有涉及白色家電、黑色家電、米色家電在內的６9大門類10800多個規格品種的產品群，涉及：電冰箱、電冰柜、洗衣機、空調機、電視機、計算機、手機、船用電冰箱、微波爐、真空包裝機、磁控管、電磁爐、熱水器、電風扇、吸塵器、降溫機、煤氣取暖器、空氣凈化器、洗碗機、電暖氣、電飯鍋、溫熱兩用洗碗機、吸排油煙機、燃氣灶、烤箱灶等大小家電產品。集團公司發展到產品從研究、設計開發、制造、銷售、維修服務的全程服務;集團公司除主營的電器電子產品外,業務延伸到國內商業批發、零售、進出口業務、家用電器和家用電子產品技術征詢服務、教育、房地產開發、醫藥等行業。特別是在2023年，海爾提出了全面電子商務的計劃，并開始整合物流，“一流三網同步模式”喚醒了中國家電產業。198４年，青島電冰箱總廠引進德國利勃海爾（Lｉebｈｅrr)的電冰箱制造技術和設備，爭取到輕工部擬定的中國電冰箱最后一個定點廠，剛剛蹣跚起步,在學習和消化人家的東西;目前海爾集團真正實現了跨國經營,在國外設計、國外生產、國外銷售,實現三個1/３，即“國內生產國內銷售占１/3；國內生產海外銷售占1/3;海外建廠生產海外銷售占1/3；截至2023年終,海爾已在美國洛杉磯、硅谷,法國里昂,荷蘭阿姆斯特丹,加拿大蒙特利爾,日本東京（1９9４年正式成立首家海外設計分部)設立了六個產品設計分部，在韓國漢城，澳大利亞悉尼,日本東京,美國洛杉磯、硅谷,荷蘭阿姆斯特丹,奧地利維也納,加拿大蒙特利爾，中國臺灣、香港設立了10個信息中心。自1996年12月印度尼西亞海爾莎保羅有限公司在印度尼西亞雅加達成立，先后設立菲律賓海爾ＬKG電器有限公司、馬來西亞海爾工業(亞細安)有限公司、海爾中東有限公司，2０23年在美國、北非設廠。目前已在海外發展了６2個海爾經銷商,銷售網點可輻射300０0多個、產品出口10０多個國家和地區；在中東的迪拜和歐洲的德國分別建立了“國際物流中心”以保證給各國經銷商及時供貨。海爾創建的管理模式引起全球理論界及公司界的廣泛愛好，海爾已登上國際管理論壇,海爾案例備受注目。202３年１2月6日，北京名牌資產評估有限公司發布了《2023年中國最有價值品牌研究報告》，海爾品牌價值達成3３０億元，排第二；是19９5年第一次評估時的7.８倍,是中國家電行業第一名牌；該報告在２023年的研究指出,海爾5年總增長5.5倍，近3年年增長率為78%,此后假如每年增長2０%~30%，花３~5年時間有望進入世界五百強?？春柲甓扰琶?表1-１海爾品牌價值及排名年度20２3年１999年１998年1997年199６年19９５年價值(億元）３3０2６519２118７7．364２.61國內名次2233３5２０2３年海爾集團在全球實現營業額406億元，而1984年只有３48萬元,２02３年是1984年的11600多倍;１9９9年國內外的營業額為2６8億元,1998年銷售額收入為１62億元；2０23年海爾集團實現利稅30億元，自199５年以來,累計為國家上繳稅收５２億元;而在198４年賬上是虧損147萬元。２0２3年實現出口創匯２.８億美元，１9９9年出口創匯１.３8億美元,1998年出口創匯7665萬美元,自1998年以來,出口創匯每年以翻一番的速度增長,是中國家電業出口創匯最多的公司。２0２3年海爾集團人均產值約135萬，而在1９８３年的青島日用電器廠幾百號人全年產值約300萬元,人均產值不到500０元。20２３年海爾在國內擁有營銷網點１萬多個,大城市設電話服務中心有3０多個；更重要的是海爾現在的銷售網點進一步到農村,差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市,到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網絡。并已在海外建立了3.8萬多個營銷網點,產品已銷往世界上16０多個國家和地區。在中國,海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭;在海外，海爾已銷售了400多萬臺海爾家電。在2023年海爾集團躋身全球十大家用電器消費品廠商，排在第七位。而在1984年海爾的銷售區域只局限在地方。1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電公司，海爾超過ＧE、西門子等世界名牌,名列榜首。１９98年１1月30,英國《金融時報》報道:在亞太地區聲譽最佳的公司評選中，海爾位居第七,是惟一進入前十名的中國公司。２0２３年5月１9日，美國科爾尼管理顧問公司、《財富》雜志集團等評選“全球最佳營運公司”,海爾是亞太地區惟一入選者。１99８年３月25日,張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇,“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進了哈佛大學教材，這是中國公司家第一次登上哈佛講壇,中國公司以成功的業績第一次被寫入哈佛案例。202３年１0月7日，張瑞敏在瑞士洛桑國際管理學院演講海爾管理創新再次引起國際管理界的強烈反響,成為首位登上瑞士國際管理學院講臺的亞洲公司家。二、海爾營銷觀念的發展及評價①[1][1]①案例中的有關典型事件均為作者根據有關報道整理而成。我們不止一次地聽到有同行在這樣評價海爾,“海爾是吹出來的”、“海爾是靠廣告宣傳做大的”,這種說法即使是在青島市——這個從199２年開始導入名牌戰略,在199４年全面推動名牌戰略的城市也有人這樣說。在家電商場的調查中,也曾有其他廠家的導購員拉開海爾冰箱的擋板做比較,推薦他們廠家的擋板如何好、是什么材料制成的。但是,我們引用的數據和報道已說明了海爾的地位，關鍵不在于海爾是否中國第一?關鍵是觀念。市場營銷觀念的確立，為公司的發展埋下伏筆;即使到今天我們面臨的轉型市場，樹立對的的營銷觀念,仍是迫切的、重要的。從20世紀80年代開始到進入2１世紀的短短20數年,中國有多少公司,他們在市場營銷上的成功都值得大書特書,海爾只是這樣的一個典型代表。我們將從海爾20２3的發展過程,來演繹市場營銷觀念的進化。產品觀念典型事件：大鐵錘砸冰箱到產品零缺陷時間：1985年意義：意識的覺醒和產品觀念的確立,為創建名牌打下基礎1９95年,一位用戶來反映，電冰箱廠生產的“瑞雪”牌冰箱有質量問題，張瑞敏突擊檢查了倉庫,發現庫存中不合格的冰箱７6臺。張瑞敏召開全廠各部門人員參與的現場會，確認了每臺不合格的生產人員后,提出一把重磅大錘，由事故負責人當著全廠職工的面,將所有76臺不合格電冰箱砸毀。砸冰箱事件,在當時引起轟動,議論紛紛。顯然，當時在張瑞敏看來，制造好的電冰箱,就能贏得顧客的青睞,顧客也樂意花較多的錢購買質量上乘的產品,這是意識的覺醒和產品觀念的確立,與生產觀念徹底決裂。20世紀70年代以前,中國仍是計劃經濟體系，廠商缺少營銷觀念，市場缺少競爭,處在短缺經濟的時代,廠家生產什么樣的產品,消費者就得接受。廠家生產的消費品經常以合格品、等外品、二級品來區分,即使二級品也有人購買,這種質量標準即使到了80年代后期,尚有許多服裝、日用輕工業產品仍沿襲著。但在８0年代以來,宏觀經濟環境正在發生變化，消費者們已開始選擇：他們需要的是高質量、多功能和具有特色的產品，并在尋找信得過的廠商;同時，市場上出現了競爭，競爭重要集中在產品質量、產品功能產品的差異化上。張瑞敏是把握住到市場變化并采用行動的人，砸冰箱事件在內部，震醒了全體員工,開始建立“零缺陷”質量標準。廠里引進德國的生產線,也引進了IＳO標準,在１985年海爾推出了第一代四星級冰箱——“琴島—利勃海爾”,開始走上了創建名牌之路。砸冰箱事件也是一個真正意義上的公關事件,張瑞敏運用這個契機,成功的將海爾的名字牢牢烙在消費者的心里。適逢19８６年電冰箱市場進入了普及前期的爆炸性的增長階段，琴島—利勃海爾產品借勢打響全國重要的大城市市場。砸冰箱事件在當時，具有劃時代的象征意義。她宣告了中國公司的第一次轉型，宣告了在中國公司開始以市場為導向,公司市場營銷觀念的確立，中國的公司真正開始走進市場?？陀^地說,張瑞敏代表了8０年代先知先覺的一批公司家，很多的公司經營者一方面在產品質量上下功夫，一方面開足馬力，生產市場熱銷的產品。那幾年，造就了一大批知名的公司和品牌。區別在于張瑞敏造就了今日的海爾,而相稱一部分公司停止了思考和探索，也就導致了在２0世紀90年代的一些公司紛紛落馬,被兼并、破產。問題的主線在于觀念的進步,不能固步自封。推銷觀念典型事件:“琴島—利勃海爾”北京打擂時間:1988年意義：塑造獨特差異,占有顧客品牌認知1９88年，“琴島—利勃海爾”電冰箱第一次送到北京展銷,在現場,消費者規定把“琴島—利勃海爾”電冰箱、日本冰箱和其他幾個牌子的國產冰箱都通上電，當場打擂臺賽。結果,“琴島—利勃海爾”各項指標遙遙領先,把其他產品都比了下去。同是在19８8年,全國電冰箱國優評選中，“琴島—利勃海爾”在全國1０0多家冰箱廠中以總分第一的成績取得金牌。80年代家電生產廠家遍地開花,僅電冰箱生產廠就有110多家,1９8６年開始進入銷售快速增長，各冰箱廠開足馬力，拼命生產。市場供應充足，品牌雜而多，在眾多牌子中,靠什么樹立海爾品牌形象，抓住消費者的心哪？海爾找到了最佳的宣傳工具，由于比賽和評獎在當時是最權威的證明,消費者自身并不能鑒別誰好誰壞,相信誰?只有相信權威部門和宣傳媒介了。此后幾年，海爾年年評獎，年年參與國際招標，到１990年獲得中國家電惟一馳名商標，一個名牌誕生了。海爾通過比賽樹立名牌，同時通過加強質量管理和售后服務，配合廣告塑造了電冰箱行業第一代形象，在運用各種推銷手段的過程中,非常重視獨特性，甚至可以稱得上標新立異。由于有所準備,所以在1９8９年電冰箱市場疲軟來臨時，海爾不僅跨過了生死門檻，并且更奠定了自己的領先地位。這一年,全國各冰箱廠紛紛出現產品積壓，不得不進行降價促銷,大打價格戰。海爾卻獨立宣布價格上漲12%，海爾樹立了優質優價的良好形象和美譽。比賽是一種好的競爭手段,但也應慎重運用。同樣是海爾，2０2３年6月在濟南搞了一次洗衣節水大比武，事后宣傳自己的洗衣機比小天鵝、榮事達、西門子、松下等洗衣機節水5０%,公開襲擊對手，就招惹了很大的風波?？磥硗其N是手段，但不能作為戰略,特別是中國仍處在轉型時期，推銷的觀念尚有待提高。遺憾的是很多家電廠商過度依賴推銷的武器,把推銷當營銷,更多的公司把價格競爭奉為上策,動輒挑起價格戰。所有海爾人都沒有對外公開披露在19８6年到１995年這２０２3間,為了將海爾的產品輸送到各地市場，為了將海爾的產品搬上商場、購物中心、專賣店的柜臺，海爾人還采用了哪些推銷手段,經歷什么樣的事件。但我們應看到，銷售的過程是艱難的，海爾人一定通過了殘酷的搏殺,才建立了今天的市場地位，應當是所有也許的手段都用上?？少F的是他們沒有停留在某一個點上。市場營銷觀念典型事件:“小小神通”洗衣機、“大地瓜”洗衣機的推出理念：市場設計產品、發明市場、星級服務時間:199６～19９8年意義:細分目的市場，整合營銷能力，素質競爭能力,牢牢抓住消費者19９6年海爾推出“即時洗”洗衣機，命名為“小小神童”。標志著海爾營銷觀念的成熟,也標志著營銷技術的科學化。這種洗衣機的問世，是海爾科研人員在市場調研中發現的；為了將概念變為成熟的產品，海爾又專門向用戶發出“征詢問卷”，收到５萬份回信。在此基礎上,海爾推出“小小神童”,獲得成功。199６年，海爾在四川的一個農民用戶投訴說洗衣機水管老是被堵，服務人員上門維修時發現,這位農民用洗衣機洗地瓜。海爾人通過進一步調查發現，在四川農村,很多農民冬天用洗衣機洗紅薯，夏天用洗衣機洗地瓜。張瑞敏的靈感又來了，發明一種洗紅薯的洗衣機。19９8年,代號為XPD４０－ＤS的洗衣機問世,投放的1萬臺不久銷售完。從“小小神童”洗衣機到“大地瓜”洗衣機,是海爾營銷觀念的又一次革命。營銷觀念的核心原則對市場營銷提出了許多精辟的論述:“滿足有利益的需要”、“發現欲望并滿足它們”、“熱愛顧客而分產品”、“顧客第一”。在這一階段,海爾在營銷戰略的制定和在運用營銷組合方面以非常成熟。在1９95年海爾提出“二次創業”的行動,通過對員工進行培訓、在觀念方面不斷地和內部、外部磨合，在執行公司戰略方面亦能切實有效。在產品開發策略上,提出“市場設計產品”,針對款式、消費階層、地區等指標進行細分，設計、生產適應不同市場的產品。同時，根據產品壽命周期的特點，堅持“生產一代、研制一代、構思一代”的導向始終保持產品在市場上的領先地位。從1９95年開始,海爾人對“產品”的理解上有上升了一個新的層次,這一年,海爾推出新產品——洗滌、脫水、烘干三合一的全自動滾筒洗衣機,同時推出了“海爾國際星級服務”,星級服務有嚴格的規范和標準，在實行“星級服務”中,又推出“一、二、三、四”模式；在后來又制定了售后服務“五個一”，宣傳海爾“賣信譽而不是賣產品”，解決了消費者的后顧之憂，保持顧客滿意，塑造了“海爾”良好形象，保持較高的顧客滿意度。結合產品檔次和服務水平的提高,海爾在產品價格方面始終堅持比同行高的價格策略，不斷塑造海爾品牌價值。在一波又一波的價格戰中，海爾始終沒有追殺，保持自己的良好形象。張瑞敏清楚地結識到，“賣出才是硬道理”，積極地建立自己的銷售網點，拓寬渠道是海爾發展的依托。到現在,海爾牢牢地控制著自己建立的銷售網點和服務網站。到199８年海爾已在全國建立了一、二、三級市場的網點90０0個和配套的四星級服務中心。有人所說,“海爾是靠廣告做大的”。這種說法不全對的，海爾能有今天的成就,是運用了很高的促銷藝術,海爾并不是為廣告而廣告,而是結合品牌戰略進行整合營銷傳播。在整合營銷的觀念指導下,海爾遵循“消費—市場—產品”的導向，在內部建立一條涉及“信息—開發—制造—售前—售中—售后”的市場鏈，引入了“SST”機制,發明了市場在公司內部的運作機制，實現了全員營銷，塑造了競爭力。到1998年，海爾實現了質變。大營銷概念典型事件:公司擴張——“海爾文化激活休克魚”理念:海爾中國造時間：19９8~2023年意義：創新營銷，打造國際品牌從單一的電冰箱產品,到洗衣機、電冰柜、空調、計算機，再到2０2３年的69大產品門類的產品群;從青島電冰箱總廠到海爾集團到今天的七個工業園、46家工廠、15個設計中心;海爾集團突破了單一產品的營銷,在不同的層面、不同的時機和場合，進行著多元化的市場營銷活動。在海爾集團發展壯大的過程中,滲透著一種大營銷的觀念，處處體現著大格局。海爾集團的決策層，就是憑著這種大營銷的思想觀念，在策劃、組織著龐大公司的營銷活動。不管是４PS還是6ＰS，還是4C，尚有海爾自創的３C，所有系列的營銷組合措施都在這大格局中閃爍著智慧之光。三、海爾營銷觀念發展的啟示海爾短短2023，精彩紛呈，最具典型性。中國的市場營銷觀念和活動，嚴格意義上講是從２0世紀8０年代開始的。我們中國的公司，要不斷學習、吸取、創新，用先進的營銷觀念、理論、技術,武裝、指導我們的營銷活動,發明出更多的海爾公司。海爾營銷觀念的發展給了我們不少啟發：1.創新思想——學習、創新、超越海爾是引進德國設備和技術生產出高質量的電冰箱的,更重要的是海爾同時引進了質量管理和國際標準,然后消化、吸取、發展創新，成為自己的東西。在海爾的所有市場營銷活動中，都有一種創新精神在指導。我們認真分析海爾在２023發展歷程中的典型事件和重要活動，都是一次次的突破和創新。２．品牌營銷——“海爾——真誠到永遠”到“海爾，中國造”海爾是成功的進行品牌經營的公司，從名牌戰略、品牌延伸到品牌資本運作海爾走出了一條成功的品牌擴張之路。名牌戰略——國門之內無名牌自１９85年海爾生產第一臺電冰箱,海爾就確立了創名牌的戰略,通過近2０２3的努力，樹立起中國名牌形象。這一階段，海爾名牌代表著“高質量、優質服務和良好信譽”,體現著知名度和美譽度。從“琴島—利勃海爾”到“琴島—海爾”再到“海爾”,從“兩個小孩”到“Ｈａier”,通過ＣI策劃和職能部門的努力,海爾脫胎換骨從一個國產名牌，發展成國際化的品牌。在塑造品牌的過程中，廣告和公關都得到了成功的運用。海爾的廣告“真誠到永遠”獲得社會各界好評,認知度很高。在海爾發展壯大之后,２02３年的“海爾，中國造”,更為海爾塑造了強烈的個性。品牌延伸——商標認證海爾進入多元化經營之后,商標的管理成為重要的問題，海爾較早在公司內成立了知識產權辦公室,負責商標注冊和知識產權保護。隨著海爾品牌價值越來越高，海爾商標的影響力越來越大，海爾在營銷過程中通過商標授權,迅速延伸擴張到集團旗下所有產品和領域。為保證授權被有效運用,為避免海爾商標線過長、失去控制而互相傷害,海爾對內部產品的使用進行了嚴格的驗證和審查，不符合標準的產品不準使用海爾商標。品牌擴張——“海爾文化激活休克魚”１995年海爾整體兼并青島紅星電器廠，海爾輸入了品牌,不久進入市場，實現扭虧為盈,公司進入良性發展。海爾意識到品牌的資本價值,開始常識品牌運營的擴張,１997年與萊陽家電總廠合作建立了萊陽海爾電器公司，是以無形資產參股的運作方式；后來與杭州西湖電子集團的合作則是品牌虛擬經營的成功嘗試。社會營銷觀念——19９３年全無氟電冰箱、1993年節電冰箱、“國際氣候保護獎”隨著中國市場進程的加快，隨著消費者意識的提高，人們對家用電器的規定越來越高。２0世紀,全球面臨環境的惡化、資源短缺和人口爆炸等問題越來越嚴重，隨之產生了社會營銷觀念。社會營銷觀念規定營銷者在營銷活動中要考慮社會碰到的問題,將公司的目的與全社會的可連續發展目的相協調。海爾順應這種發展趨勢,積極開發綠色家電，不斷推出環保型產品。在1993年5月研制成功全無氟冰箱,1９95年12月推出節電冰箱等是典型的事例。在１999年8月,海爾集團榮獲美國環保局頒發的首屆“國際期貨報獲獎”,是惟一獲此殊榮的中國公司。在德國和荷蘭,購買海爾電冰箱的消費者可獲得政府環保津貼。4.國際化營銷到影響國際化——“國民之內無名牌”、三個１/3出口創匯曾是我國較長時期內進出口政策的一個重要指導思想，海爾從創業、開始出口德國冰箱產品到1994年調整為名牌戰略,差不多是2023的時間。19９４年海爾開始了營銷國際化之路，這一時期海爾重要是在名牌戰略的基礎上，積極開發國際市場,采用了“先難后易”的指導思想塑造國際名牌。這種思緒是，先打開發達國家的市場，然后進入發展中國家的思想。海爾在營銷戰術上，往往是先依靠最有競爭力的產品攻堅,再跟進其他產品,先后在德國、美國、日本、法國等獲得市場通行證，從單一名牌產品公司發展成知名家電廠商。早在1997年張瑞敏就提出了“國際化的思維”,開始在全球構筑海爾的營銷帝國,到19９９年以三個1／3（“國內生產國內銷售占1／3;國內生產海外銷售占1/3;海外建廠生產海外銷售占１/3”)為目的的行動計劃標志著海爾開始了營銷國際化。營銷國際化的思維是觀念的突破,一方面市場國際化,為滿足客戶，必須使設計、銷售、服務、生產貼近客戶,達成“服務零距離”的規定。海爾不再是中國的建立國際營銷網絡、國際物流中心,并將工場設在海外。20２3年海爾在美國設廠，也是在這一年，海爾跨進全球十大家用電器制造廠商之列，可以和西門子、伊萊克斯等同臺論劍。５．服務營銷——“海爾,真誠到永遠”、“零距離”傳統的產品營銷理論中,認為產品的核心概念是“功能”，然后才是“包裝”的輔助概念，延伸到“服務”等“附加價值”。而從２0世紀７０年代開始，服務營銷得到重視，不僅是服務業,在制造業以服務為導向的公司都獲得了巨大的成功。在中國，“海爾”、“春蘭”、“小天鵝”、“榮事達”等知名品牌的價值含量中，服務戰力相稱的比重。在劇烈的競爭中,海爾更是將服務發展成為發明銷售的傳播手段,將海爾的“星級服務”包裝成文化。199５年,在海爾的歷史上最重要的一年,二次創業拉開了帷幕。服務營銷被定為市場競爭的戰略武器,以服務為中心進行戰略轉移。海爾為自己的服務起了一個名字“海爾國際星級服務”,星級服務在售前、售中、售后有一整套規范化標準，接著推出“一、二、三、四”模式,在后來又制定了售后服務“五個一”，宣傳海爾“賣信譽而不是賣產品”，廣告則訴諸“真誠到永遠”,建立知名度和美譽度。１９99年,海爾正式推出“21０工程”，提出“服務零距離”。海爾吸引了所有人的目光，通過各種廣告、媒體宣傳、以及各種場合的演講,海爾將服務品牌樹立起來。在很多地方的消費者心目中，海爾品牌代表的不僅僅是質量、實力、信譽,而是一種文化；消費者選擇海爾,就是購買到放心。這就是服務營銷的神奇力量，在一些地區，海爾就和當年的“可口可樂”同樣，有一批忠實的顧客。張瑞敏說：“……所謂零距離,其本質是心與心的零距離……”,多么可怕的控制消費者。6.公共關系營銷到注意力營銷——砸冰箱、打擂臺、“大腳印”、“斜坡理論”、“賽馬機制”、海爾激活休克魚登上國際論壇、“２１世紀網絡冰箱”、3C概念、“２10工程”、數字電視、三角冰箱、“要么觸網,要么死亡”、第一位CEO、贊助北京舉辦2０２３年奧林匹克運動會、贊助APEC論壇20世紀70年代，菲利普·科特勒在強調“大營銷的”時候,又提出了2個P，將６0年代的麥卡錫4P’s組合,發展成6P’ｓ。增長了公共關系(PｕbｌｉcRelatｉons）和政治（Pｏlｉtics),公共關系在促銷組合里經常起到四兩撥千斤的妙用;20世紀90年代,整合營銷傳播的出現，使得公共關系更為人重視,它既能與廣告等促銷工具一起配合，發行最大的傳播效果;又能在關鍵時刻，發揮轉危為安的作用。在海爾品牌塑造和品牌傳播的過程中,公共關系都是建樹,砸冰箱、打擂臺、“大腳印”、“賽馬機制”、海爾激活休克魚登上國際論壇、“２1世紀網絡冰箱”、3C概念、“２10工程”、數字電視、三角冰箱、“要么觸網,要么死亡”、第一位CEO、贊助北京舉辦20２3年奧林匹克運動會、贊助AＰEC論壇等事件的策劃和活動為建立海爾的知名度和美譽度都發揮著獨特的功效。海爾是精通此道的,海爾人在謀勢、造勢方面有營銷天賦，“大錘砸冰箱”初償甜果,“打擂臺”是再試手段，后邊的活動可就大顯身手了。從踏上國際論壇發表“海爾激活休克魚”，全世界都在注意傾聽張瑞敏的演講,海爾明白了注意力的重要性;當新經濟的時代來臨的時候,海爾已早一步品嘗到“注意力經濟”的豐碩成果，在一些大的事件中當仁不讓,2023年贊助北京舉辦20２3年奧林匹克運動會、贊助APEC上海論壇等活動更體現了海爾的大氣魄,海爾布下大格局，將所有注意力的目光聚焦在自己身上，把自己在國內的競爭對手遠遠拋在身后。7．網絡營銷到電子商務——“一名兩網”、三角冰箱新經濟時代,消費者的個性格需求決定著公司供應。海爾較早時就結識到“市場—消費—生產”的商業模式,海爾在2023年面臨新的轉變。服務營銷的確立,為市場的業務流程再造提供設計的思想。為了創出一個國際化的品牌，領導新經濟的潮流，海爾必須把握時代的商機。2023年海爾依托海爾網站,整合物流、商流、資金流，成立電子商務公司。海爾歸納自己的電子商務為“一名兩網”，名即名牌效應；兩網是銷售網和支付網。網絡營銷規定廠商在供應和服務方面摒棄傳統的批量生產、規模效應的思想，針對個性化需求建立新模式：量身訂做。對海爾這樣的大公司，“量身訂做”并不像小裁縫店同樣容易，要服務好顧客,必須有如下三點:滿足需求的開發設計系統、柔性制造系統、電子商務平臺（涉及信息平臺、支付系統和銷售、服務網）。所以，張瑞敏在演講中多次強調:要么觸網，要么死亡。8.全面質量營銷——“大鐵錘砸冰箱”到“產品零缺陷”、“服務零缺陷”每一個公司都重視質量管理，特別是QC管理從２０世紀8０年代以來被國內公司所重視,在初期產品導向的時代,所有品牌的廣告及宣傳都以質量為訴求。從“大鐵錘砸冰箱”事件為海爾發明高質量的冰箱開始，到OＥC管理,再到“產品零缺陷”、“服務零缺陷”的推出,海爾經歷了追求優質產品到全面質量營銷的不同階段,質量成為海爾產品的高附加值，為海爾在市場上追求“打價值戰”不打價格戰提供了重要支持。全面質量營銷在塑造海爾品牌的過程中發揮了重要作用。海爾初通過打擂、評獎來力推海爾產品的質量優勢外，還通過了ISO9001、品質保證體系認證、ISＯ1４000環保認證,取得了德國VDE、GS、ＴUV,美國ＵL,加拿大CSＡ等產品認證，拿到了加拿大EEV、CSA能效認證，美國UL用戶測試數據認可。在競爭劇烈的國際市場上,質量和產品認證是海爾的通行證，海爾遵循先難后易的原則,塑造國際名優產品形象,再回到國內整合營銷傳播工具進行強勢宣傳。在實現全面質量營銷的過程中,新聞宣傳是最有說服力的工具，“大鐵錘砸冰箱”事件“產品零缺陷”、“服務零缺陷”給予新聞很大的想象空間,而將海爾人“大腳印”和“OＥC”的平凡故事和張瑞敏的傳奇事跡放在一起介紹，更是放大率這種光環的輻射威力。全面質量營銷和品牌營銷、文化營銷等融合起來,成為海爾“大營銷”中的重要一環，相得益彰。9.文化營銷——《海爾人》、“星級服務”、“海爾中國造”哈佛商學院的約翰·科特專家和詹姆斯·赫斯克特合著過一本《公司文化與經營業績》,他們正１９78～199１年通過對２07家公司的調查、研究，認為:“公司文化對公司長期經營業績有眾多的作用。公司文化在下一個2023內很也許成為決定公司興衰的關鍵因素。對公司豐潤的長期經營業績存在負面作用的文化并不罕見，這些公司文化容易滋延，即便在匯集了許多通情達理、知識限度高的人才的公司也是如此。那些鼓勵不良經營行為,阻礙公司進行合理經營策略轉變的公司文化容易在相稱長的歲月里緩慢的、不知不覺地產生,特別是當公司正處在獲得較好經營業績的時候。公司文化盡管不易改變,但他們完全可以轉化為有助于公司經營業績曾長的公司文化。①”海爾２023的發展，似乎是對約翰·科特專家和詹姆斯·赫斯特以上觀點的極佳論證202３年5月1９日，美國科爾尼管理顧問公司、《財富》雜志集團等評選海爾為：“全球最佳營運公司。”海爾有著強有力的公司文化，這種文化塑造不僅造就了海爾人的群體,并且成為海爾在市場征戰轉化攻城略地的宣傳隊。海爾將優秀的公司文化進行包裝,傳播，使海爾品牌具有了人格化的個性,始終微笑著展現在公眾的面前。海爾的公司文化建設和傳播,再到文化征服經歷了三個階段:塑造公司文化:“大鐵錘砸冰箱”實踐開始轉變員工觀念，通過OEC的管理灌輸理念，給予公司文化內涵——追求卓越，通過：“星級服務”樹立國際名牌,“真誠到永遠”烙印海爾品牌,再到“海爾中國造”打造金字招牌。文化傳播：內部傳播工具——《海爾人》和《海爾文化手冊》,將文化系統提煉。通過言傳身教，打造海爾文化靈魂。對外通過公共關系、廣告、新聞宣傳、書籍推薦海爾公司的文化，借助國際管理論壇和國家案例樹立海爾國際品牌的典范。文化征服：以海爾文化激活休克魚為標志，海爾凸顯文化魅力，通過“海爾神話”、“張瑞敏傳奇”、“海爾人的故事”、“海爾中國造”等傳播開始“文化征服”。但在運用文化營銷時要慎重,一是要的確有強勢的公司文化；二是考慮成本因素。像我們把美國進口電影和香港電影稱為“大片”，而不把日本、臺灣電影稱為“大片”，就是看是否“大制作”，切不可一味模仿,以免東施效顰，貽笑大方。[2][2]①約翰·科特專家和詹姆斯·赫斯克特：《公司文化和經營業績》，曾中、李曉濤譯，華夏出版社1997年3月第1版，第12~13頁。案例二IBM公司：藍色巨人營銷再造公司背景——“藍色巨人”的輝煌IBＭ(美國國際商用機器有限公司）是一家研究和制造計算機的公司。由IBM公司習慣以藍色作為商標的主色，所以，這個電腦霸主被稱為“藍色巨人”。根據美國《幸福》雜志1９97年評選的美國5０0家大公司名單，IBM是全美第六大公司；按行業區分,IBM是計算機行業中第一大公司；按地理位置區分，IBM是紐約第一大公司。1996年ＩBM總收入759．47億美元，獲利54．29億美元,資產８１1。3２元，市價７４3。3２5億美元。IＢM從事的科研領域和生產的產品涉及芯片、計算機硬件、軟件等計算機產業的各個方面，公司內設有服務器部、全球銷售和服務部、全球銷售和服務部、個人計算機部、軟件部、技術部等業務部門。IBＭ共有７個從事研究開發的研究中心，其中在美國國內有3個（一個在紐約州的菲西吉爾,第二個是佛蒙特州的柏靈頓市，第三個在加州硅谷),在美國之外有4個：日本12上，瑞士１個，以色列1個和中國北京1個。在紐約的Watson研究中心是其中最大的一個,有1700多我在這里工作，其中華人約有2００人。這里由華人領導的“深藍”研制小組創制的電腦于1９97年5月戰勝世界棋王卡斯帕羅夫，引起敢世界轟動。IBM于1995年在北京市新技術產業開發區建立了北京研究中心。這是ＩＢM在發展中國家雪建立的惟一一個研究中心。該中心9０%的研究人員是中國人。民研究領域涉及中文語音辨認、網絡方法和技術、中文數字化圖書館、熱門影像等。ＩBＭ公司成立到今超過半個世紀，可分三個時代:第一個時代:20世紀50年代至70年代是產品導向的時代。第一個時代是由創辦人華森父子主持下的IBM,致力于促進美國政府與公私營機構的自動化。在1950年到1960年之間,小華森開始研發計算機,并投身生產,一時之間，獨領風騷,其他公司努力在后追趕。6０年代IBM推出36０系統，在功能上屬于均衡形態的計算機,即主機運算能力不算最快，但是輸入輸出的設備卻能與主機搭配良好且均衡運作，因之其主機雖不一定是市場上與對手相較下最快的每秒百萬運轉（ｍilｌionInｓtｒuctiｏnsPeｒSecｏnd)的計算機系統，但是整體系統的解決時間（TotａlProcesｓTｉme）與常為各家之冠,其因素即輸出與輸入的設備與主機速度配合一致,因之總體產生的速度與結結果冠于對手的計算機，在營銷策略上采用直接人員銷售與領導者定價策略。7０年代,IBM推出３70系統,是將360系統在功能上作極大之改良并成為整合性系統。此段時間的推廣與價格策略仍屬于領導者定價,IBM說了就算，營運收入重要來自大型客戶。在7０年代前，IBM的系統推銷或用租憑銷售方式，賺足大量資金與利潤，并且軟件與軟件服務亦采用租賃方式,與軟硬件套裝策略(ｐackagingstraｔegｙ），顧客必須全盤接受ＩBM的軟硬件與服務合約,才干獲得IBM系統與服務。IＢM由于先入市場，顧客最多,早已家喻戶曉，因此公司不用采用什么廣告策略。由于使用計算機系統的顧客都是直接自IＢM獲得服務,因此IBM不需通路助消，而是采用人員直接拜訪最高主管的銷售方式而大舉獲得生意。第二個時代：1980年至1993看可稱為營銷策略過渡的時期在產品上80年代全球首度推出４3０0系統的中型主機，并在隨后數年推出３030與3090系統,甚至AＳ400與RＳ６000,在硬件上可以說是達成了產品的高峰。這段時間開始時，ＩＢＭ中大型系統的產品（軟硬件）仍為公司的重要收入來源，但到１９９0年左右，公司加強整體解決方案的服務策略,服務方面的收入漸成為公司重要的營收來源之一。ＩＢＭ雖然在８0年代推出PC個人用計算機，但因未把握住好的時機,并且不諳通路策略,一直未能有較佳起色。但自80年代之后公司開始注意廣告策略,并且將“做一個優良的公司法人”（Bｅagoodｃorpｏratecitiｚｅn)的理念形象與產品廣告技巧地在媒體上運作并頗為成功,這種策略加上IBM在全球數十萬員工組成的階層式組織體積龐大,以及因長年的成功和自滿,加上90年代全球經濟開始不景氣,公司為增長競爭力而裁人，計算機市場從賣方市場逐漸轉為買方市場。同時硬件價格因市場成熟與科技進步而下降,網絡科技又日益成熟，競爭對手又推出新的產品,于是山雨欲來風滿樓。這股潮流連IＢM亦難纓其鋒……IBＭ無視市場的變化而犯下了幾個戰略性的錯誤,一是輕視比爾。蓋茨的軟件操作系統,認為只有硬件才是生財之道;二是對個人計算機嗤之以鼻，認為微機的利潤不可與大型主機（IＢM公司傳統強項)同日而語;三是對操作靈活、具有互動功能的客戶機/服務器運算模式不屑一顧，堅持主機后臺與終端的傳統運算模式。這幾點為事實證明是錯誤的。第三個時代:19９3年之后的公司改革與營銷再造的時代。這段時期可說是由于1９90年開始,IＢＭ公司由于市場反映遲鈍,加上最大的致命傷在于科技發展迅速,硬件進步神速,價格下降,下個擁有解決圖形與復雜指令的工作站，價格只有大型系統的1/10０,但功能相近，加上在個人計算機市場中的IBＭ無法提出創新的市場營銷策略,而使DｅllＣompaqHP等廠商后來居上，在經濟不景氣下,顧客逐漸遠離。此外，微軟（Micrｏｓoｆt)又漸漸獨霸了個人計算機的系統與軟件市場,公司業績陡降，各事業單位壓力加大,IＢＭ內部裁人的同時,人才也就開始流失。其實在1991年開始,IBM警惕到市場逐漸失去之時,并無法讓自己這只大象立奶即轉身，或改變方向?？上攵氖荌ＢM組織龐大，層層節制，員工個個身懷絕技,事業單位山頭林立，見解亦不一致。雖然當是的董事長艾克士在１９９０年開始,大舉裁人,數年間有數萬人之多,但IBM似乎沉沉難起，董事會遂在１992年終開始對外物色可以接掌IBM公司的首席執行官。最后在獵人頭公司提出的十大候選人中,選擇了當時是納比斯柯公司的首席執行官郭士納擔綱。郭士綱雖然非計算機行業中人,但卻一直是IＢＭ的客戶，并深知ＩBM的弱點何在,由于他數年與ＩBＭ的服務人員找交道，對ＩBM公司的營銷與服務策略頗有微詞。郭氏上任是1993年3月的最后一個星期五,在紐約的希爾頓飯店正式對外宣布。7年以來,郭氏表現可圈可點,公司的股價一度高達170美元的股價。1993年５月約為48美元,但自1９95年又開始回升，１9９4年5月為58。5美元,1９９5年5月為9５美元,199６年5月109美元,1997年5月1７３。5美元，1９97年之后股價都維持在相稱的水平。案例回放——199０年代IBM的營銷再造1991至19９4年,ＩＢM公司連續三年利潤和營收出現負增長,市場份額和公司形象下降，為求生存，IBM公司引進具有創新的公司再造工程。圍繞市場營銷戰略和策略的重整,采用了組織結構改造、目的市場重新定位、改善市場營銷方式、引入客戶關系管理流程等一系列措施,終于從１９94年終起重新增長并賺錢，1995～199７年連續三年營業額及利潤均創歷史新高。IBM在１996年初提出戰略發展方向“網絡運算模式”,并在1９9７年終進一步其發展為“電子商務”，是在對外部環境發展變化和內部優勢劣勢的充足研究分析之后所作出的決策?，F在已有人否認,信息產業是當今世界最重要的產業,其成長速度比任何其他重要的工業都要高,并將在20世紀末超過汽車工業和鋼鐵工業而成為全球最大億至12023美元;網絡運算市場將發展到總額為2５00億美元，即信息產業巨大市場的60%增長由網絡運算需求驅動，而這些由網絡運算帶來的營業額中，2/３是由解決方案和服務獲得的。顯然。信息技術公司在網絡運算市場是大有可為的。一網絡運算戰略方針為導想IＢM公司在市場營銷戰略與策略（涉及4P,即Ｐｌaｃe—銷售渠道。Product—產品Pｒｉcｅ—價格,Pｒｏnotｉｏｎ—促銷）上作了全面調整和重新定位。隨著網絡的普及，IBＭ公司不失時機地進一步提出“電子商務”的戰略標語，成為信息化新階段的引領這。以下介紹若干方面。一、組織結構:以市場為導向進行改造改造組織結構為適應戰略的重整,IＢＭ在市場營銷以及相關部門的組織結構上也進行了相應的改將過去的金字塔式變為矩形式結構，改變了從自我出發以產品導向的構思,取而代之的是以研發（研究與發展的簡稱。下同）為依托，以行業解決方案為主導，以產品技術為支撐，突出IＢM人力，產品，技術全面豐富的專長,將原有的部門重新組合為三支專業隊伍，這三個部門以項目導向而集結,有機地，動態地協同工作。ＩＢＭ在各地區與國家采用矩陣式管理組織為架構。除地區有主管人員負責產品業務外，在國家之上的地區主管單位中，則設有針對各行業與各類區隔產品解決方案的高階主管人員,提供支持給地區團隊,而行業與產品主觀亦負責改行業或產品（區域內各國總和的)的市場站有率，營收與利潤指針。強化市場規劃與情報系統IＢＭ在全球總部，區域總部或各國的業務支持單位,都沒有龐大的市場規劃與情報系統單位?？偛刻峁┤蚴袌龅内厔莘治?在各大區域（列如,海外的亞太區，歐洲，美洲等大區）的市場的情報單位,提供各式各樣的產品市場分析,給大區域與區域中的各國業務人員使用,并作為完畢短，中，長期各類規劃的基礎。IBＭ的市場的區隔研究人員,能將市場中各種產品與服務提成數十個區隔與次區隔市場，然后再分析其中各區隔中的ＩBＭ市場占有率，對手占有率,以使IBＭ知道自己每年市場地位的消長,各種分析調查也供主事者擬出實際可用的年度與中長期營銷策略,這是ＩＢM的對手往往無法體會的,更被說迅速提出破解之法,經常之能疑惑的問自己,為什么ＩＢM在市場區隔上的針對性如此之準確。當然照說，既然市場分析如此準確,如再加上研發,聯盟策略，甚至大批受過專業訓練的業務團隊，則豈不在每個區隔獨霸？這當然需要其他要件的配合與在準確的時間點上作復雜的決定。ＩＢＭ在年度成長壓力下，往往無法及時做對的事與決定。是相稱可惜的。但近幾年來響應市場需求的速度,改善不少。整體而言，IＢＭ的市場分析人員配合ＩＢＭ自身的核心能力，對市場潛力趨勢,在最能獲得市場占有率之地，合縱連橫，以求占得最大的市場。這種策略在營銷理論上是深信:當其他條件不變時，市場占有率的領先者,將主導一切并獲得最佳的利潤回收。二、市場角色:重新定位電子商務的領導者ＩＢM歷來將自己定位在整體方案的提供者（TotalSｏｌuｔiｏnProvｉder),今日更將自己定位在電子商務的領導者(E—buｓinesｓＬeadｅr)。最近在市場上的心靈版圖(MｉnｄＳhaｒｅ）調查已經證實此事，凡有旨在電子商務市場發展的友商不妨朝合作的方式與IＢＭ接軌。IBM公司的重要傳統客戶是大公司,這一點沒有改變。據記錄,“幸?！彪s志評選的全球5０0家大公司中有400多家是ＩＢM的客戶。要為規模如此大并規定如此高的客戶服務,沒有深厚的行業經驗,高深的專業知識和雄厚的財力是不也許做到的。因此,IＢＭ公司保持合理規模。以便影響客戶需求，調動全球資源為大項目客戶服務。三、產品策略：發揮公司傳統優勢,產品以網絡運算戰略重新定位IBＭ的產品策略，重要是配合電子商務定位策略,朝下列幾個方向前進。全球服務單位提供顧客整體解決方案這個單位負責提供整體解決方案給顧客,也就是說IBM提供的產品不僅是軟件,硬件,尚有各式各樣的服務,在做法上不僅提供公司的產品與服務,也與友商合作，采用外包策略,以達成顧客的滿意。這是ＩBM目前賺錢的事業單位之一。將大型機定位為大型服務器本來許多人認為大型機將要退出歷史，但考慮到網絡連通后信息量的流通劇增,僅僅靠中小型的服務器難以勝任,IBＭ公司將大型機定位為大型服務器，在獲商機。個人計算硬盤機與計算機芯片這是透過ＯＥM的原廠委任制造方式，將產品銷售給其他公司，其實公司再以其自己的品牌銷售,這種業務超過預算。中大型硬件產品線涉及RＳ／6０0、ＡＳ／400、system／３９０等。個人計算系統涉及一般用途的個人計算系統、消費性軟件、工作站、服務器、商用桌上型計算機。PＣ事業部門已經卷土重來,開始有利潤進帳。軟件涉及中大型的系統與應用軟件的連續研發與投入，在個人計算機的領域上雖然第一名的地位已經被微軟先登,但ＩBM仍將加強投入研發在ＮT上使用的中件產品(midｄｌewａre），且將繼續投資在OＳ/2系統上。IＢＭ希望由于軟件的加強使該公司在家庭用計算機與桌上型計算機的區隔上。獨占鰲頭。網絡產品與服務ＩＢM看見未來人類社會將為網際網絡所管理，并與電子商務建立不可分割的關系,并且現在的絕大部分的計算機應用作業終將與電訊全面結合，透過網際網絡或互聯網運作。原有的軟件和其他硬件系統所有定位為網絡服務器并全面開放過去IＢＭ一統天下,系統不開放,不與其他系統兼容，自己的軟件系統只能在自己的硬件系統上運營?，F在全面開放,如IＢM全資用有的群件（Ｌoｔus系ＩBM公司的子公司,亦系一種協同于工作進行辦公自動化的軟件(通稱群件)的品牌)和網絡管理軟件Ｔivolｉ(Ｔｉｖoli系ＩＢM公司的子公司,亦系一種用于網絡管理的軟件的品牌）,沒有將它們完全納入IBM自有系統，而是給予充足獨立開發和銷售的自由空間,使之可運營于多種不同硬件平臺，受到用戶認可,銷量大增,在各自領域均居領先地位。整體而言，ＩＢM的產品策略為其在業界無人能及的研發能力，面對網際網絡的到來，將自己定位在電子商務Ｅ-business領域的領導者。并連續在信息服務與軟件的產品范疇中不斷推出新產品,并且在適當時機，并夠其他公司以增家產品能力，補滿產品線,以進一步奠定這兩個領域的龍頭地位。以下為一些已經貫徹的產品策略實例:·在桌上型產品與ＰC相關產品的方面，ＩBＭ在1980年代有與微軟合作的失敗與痛苦經驗,但在１９９5年卻并購蓮花軟件成功而增強了IBM桌上型計算機產品能力，并有助與其進入網絡市場,ＩＢＭ在產品策略上推翻以前“純藍”策略，改為可以加載對手產品，列如微軟的窗口軟件?！ぴ诰W絡產品方面，曾推出比較簡樸但易于網絡聯結使用的網絡PＣ。這反映出ＩBＭ公司在市場上的敏感度,為了配合網絡市場需求，維持推出進階式解決器，可依顧客的業務量逐步將解決能力提高與擴大,并研發出安全性想當高的電子交易技術，供銀行與其他金融服務業使用。此外在網絡市場積極抓住電子商務機會。IＢM投入比對手多的力量,支持爪哇（java）軟件。在自己的網絡服務器中亦安裝ＮT并研發中件(midｄlｅware)以及LIＮＵＸ系統。與法國電信、升日等公司推展互聯網的電子商務解決方案。與法國電信、升日等公司推展互聯網的電子商務解決方案，最近更發展網絡聲控瀏覽軟件?！ご笾行陀嬎銠C，仍連續維持市場占有率的領先,并且在光大的政府與產業客戶之間,一外包方式，扮演整體解決方案與系統整合者的角色?！は到y軟件，在ＰC上認可微軟的領先地位。但是對于ＯS2仍然連續研發。·應用軟件,或外包,或聯盟，在各行各業推出最佳的解決方案四、價格策略：由固定轉向靈活IBM過去那種惟我獨尊的說一不二的價格策略,以逐漸改變為配合市場需求的市場定價。當然，ＩＢM在價格策略上采用產品區隔策略作為價格策略的基礎。亦既在透過渠道銷售的低階或個人用計算硬件價格的定位上,一般系根據與渠道互動后決定。在全球服務單位提供的整合式服務的價格，或是中大型顧客需要的整體解決方案價格,都需要復雜的成本計算，但由于與大型客戶機會比較長期導向。因此，IＢＭ在提供解決方案或參與標案時,會以靈活的價格策略,先行奪取橋頭保的方法拿到生意，然后在一步步達成長期的利潤回收,這是ＩＢＭ傳統的價格策略的變體。IＢＭ總部的營銷單位，已經將產品價格的彈性，授權由事業部門決定以在電子商務的時代搶占市場占有率。五、服務策略:通過并購以完善技術服務體系要實現網絡運算和電子商務，極為重要的三個必經階段是:網上內容管理(ContentsＭanagｅment）、協作(Collabｏration)和電子貿易(ｅ—Comｍeｒｃｅ),通稱“３Ｃ“。在信息技術飛速發展的形式下。ＩＢＭ沒有采用傳統的自主開發，而是采用兼容并方式以快速達成目的。先以重金并購Lotus公司。取其先進的群件Ｎotes進行協作，在并購Ｔivoｌi公司，取其領先在復雜的計算機系統環境中進行網絡管理的系統軟件,從而大大加速了公司從信息硬件廠商想全面服務廠商的過度。這兩項兼并軍被視為業界極為成功的案列。六、加強客戶關系管理：引入客戶關系管理流程CＲM除了對內部的反省，IBM公司還根據信息技術網絡化和經濟全球化的外部環境變化對客戶干系盡心了反思，結識到現在的競爭重點與其說的產品性能和技術水平的差異,不如說是如何通過改變服務和支持以贏得客戶的信任和忠誠。從１９９5年起，ＩＢM公司開始引入客戶關系管理流程CRM，以數據庫和網絡等信息技術手段為依托，提高較大客戶的關系管理水平，把握現有和潛在的客戶基礎。過去，在ＩＢM和其他若干大廠商壟斷市場的時代。ＩＢM公司對任何一個已知的商機，無論勝負都要跟蹤到底，這樣往往不明智的浪費資源，效益底下。而通過CＲM以客戶滿意度和IＢＭ增長并賺錢為目的，IBM公司將市場機會與客戶增值有機的相聯系，最終達成雙贏。由于計算機是高科技產品,一計算機技術為支持的信息技術解決方案不可以采用一般的消費品的推銷方法,因此傳統上IBＭ公司發明了一種非常特別的銷售方法,獲得了世界上一些最大客戶的擁戴，IＢM公司的做法是，一方面將目的定位在客戶業務上的問題,進一步公司為其作調研,發現客戶的需求和問題。然后針對這些問題運用計算機技術設計相應的整體解決方案并保證全面貫徹。IBＭ公司至今保存該傳統,并針對網絡這一新生事物以及ＩBM公司提倡的電子商務新方向,引如了新的服務意念。１９９6年終，IBM在全球成立了１9個針對不同行業的應用研發中心。邀請時間各地的有特殊需要而ＩＢM暫時針對其他問題的成型產品或解決方案的潛在客戶A前往上述中心，在又ＩＢM出面邀請IＢM已提供服務器的相同類型Ｂ客戶到場。與ＩＢＭ在這些研究中心的優異學者聚會,三方切磋商討。由A提出核心業務需求和設想。由了解A核心業務的Ｂ介紹經驗和協助進行分析，在由學者分析實現需求的技術可行性,從而生產切合滿足Ａ需求的可行解決方案。并迅速加以實行。七、渠道策略改革:多渠道并舉由于IＢＭ為自大型計算機起家，在公司內部曾經長期以來皆為由銷售中大型系統部門掛帥的情形，固然逐漸為“整體解決方案”與“系統整合方案”的單位所取代，但是對向家庭客戶，個人客戶、桌上型客戶銷售的共享渠道管理并非最內行者。因此在幾年前曾將擁有七千多家商店的無線電室拱手讓給康柏克公司。但是今日為對準電子商務的定價策略,深知后勤作業的重要性。因此已經做好上下游的中合工作。市場占有率大有起色,順便提起近年來在美國的計算機行業的各種渠道有“(1）大型渠道，列如無線電室電路成、計算機美國。(2)設計并銷售家用計算機渠道的一般大型低價購物商場,如沃爾瑪。(３）各種產品陳列的大型百貨公司的電器部門。IＢＭ今日之渠道策略,仍在電子商務時代,極力爭取有利ＩＢＭ的營銷通路，以打開通往市場之門。并且努力在渠道市場打形象。建立起IＢＭ是一家提供高品質產品與服務的公司，而另一面在價格策略上,配合ＩBM產品與服務的價值訂定合理價格配合價值來與對手競爭,可謂來勢洶洶。ＩBＭ對直銷模式是開始嘗試,但ＩＢＭ認為直銷不是一場銷售革命。而只是對目前銷售方式的一種補充。目前可以直銷的產品只限與長城國際工廠里生產的臺式機和一款筆記本,對需求大的客戶可以提供按單生產和按單配置的服務，直銷價格基本與走渠道的價格持平，目前在北京、上海等十幾個城市可以保證客戶款到以后７個工作日內收到機器。說的具體一些，目前IＢM的直銷方式有2種：一是由公司的大客戶業務代表積極出擊，當然，他們手里的名單上都是哪些本來只與直銷商打交道的客戶；另一種是當客戶打電話購機時，銷售人員想其推薦代理而客戶提出“你不直接賣,我就不買”時進行直接銷售。在具體實行上由長城國際發貨到客戶所在地發;什么的快車公司。再由其負責交付和服務。設立電話直銷中心。未來的銷售在IＢM公司初顯鋒芒。它更多的聘用帶耳機、聽電話的員工參與銷售,而不在單靠身穿蘭色制服的業務員。AｎdrｅaEｓcalｏnａ(安卓亞)就是一例。她從沒有為面對面的營銷演示費過心，沒為準時拜訪客戶趕過路，也沒宴請過大客戶。但馬尼拉ＩBM的這位“留守銷售代表”并不因此生意清淡，他天天不僅能新簽３0多份大協議。并且還能擴大已有的客戶的業務量。所有這些成果,全靠電腦銷售的來的。安卓亞所在的“電話覆蓋部”是ＩBＭ的核心部門之一。她的工作范圍是通過電話向客戶介紹新產品和特價服務。安卓亞代表著蘭色巨人IBＭ的銷售新貌。數年以來,ＩＢM一直堅定不移的采用傳統銷售法?，F在，公司一個別具一格的機構，IＢＭ直銷中心,推性了一個綜合直銷戰略，其中一個重新組織成部分就是電話直銷。a)電話直銷中心的由來、結構和運作方式劇烈的競爭壓力促成了ＩＢM直銷中心的誕生。在高科技產業,每5年左右，毛利率就要減半。所以，像IBM這樣的公司不斷地爭取在毛利率減少之前減少銷售成本。此外，他們還不的不尋找對策與日趨增長的競爭對手較量。尋求創新銷售方法的不只IBＭ一家。隨著市場不斷變化，生意越來越難做的。德爾蒙食品公司和惠普公司等公司也開始采用綜合營銷法。以節約更多成本、加強一顧客為導向。這種營銷法實現上述利益的途徑是：先在數據庫中搜集大量顧客信息，再運用這些信息針對具體顧客銷售。最后,經理對一論工作的成效進行評估。以便在下一輪中取得更大成功。一個高效的項目一方面的有一個數據庫幫助細分和分析顧客的購買習慣。IBM從大約２0種渠道收集來各種業務和營銷信息,合并成一個主數據庫。這些信息渠道涉及顧客登記卡和公司舉辦的計算機系統培訓。我們注意到每個顧客購買頻率，最近一次購買時間及有關他的所有數據,紐約ＩＢＭ直銷中心的直銷主任羅伯特介紹說,“我們還發現，不少顧客購買率并不活躍了。公司結識到,每隔三年。也就是每隔一個購買周期,就有必要采用一些向應的激發措施。”這個發現促使IBM采用兩項行動:一是要更精細的劃分顧客群,針對他們的特殊規定傳達信心；而是要找出銷售和營銷過程中的無效行為，擬定哪些地方可以用技術來提高生產率。這些目的通過直銷中心的幾個核心部門來實現。電話服務部負責解決顧客投訴;電話調查部涵蓋總機接待，電話轉接和顧客服務中心。“這就保證顧客初次跟IＢM接洽時，就能找到重視的銷售和營銷機會的會員?！盜ＢＭ直銷中心東盟地區總經理巴克爾解釋到。需求促成部負責IＢＭ所有非經常性的營銷和公眾傳播活動，如商業信函、研討會、大型會議、貿易展、促銷活動、優惠樣品、直接回復廣告等。電話銷售部則負責回復顧客在看到宣傳廣告、產品目錄和其他促成許呀的材料后打來的電話。巴克爾將這些材料統稱為“一切標明了聯系電話的東西。電話銷售部門的員工要根據來電判斷對方的購買也許性，擬定哪位業務伙伴更合適跟進”。電話營銷部則專門給公司外打電話來推動市場需求。ｂ)直銷中心成效顯著紐約IBM分銷副總裁費斯曼說:“我們采用直接營銷是為了不浪費顧客的時間,由于我們努力方向是，既不打擾顧客，又能提高服務水平。”這條戰略已見成效,據BusinｅｓｓMarkｅtiｎg雜志報道,１９95年ＩBＭ直銷中心的銷售額在ＩBＭ公司全美６０0億美元的年度銷售額中占了10億美元,其中又有７０%的銷售額來自漸漸多起來的新業務。現在，該中心已成為遍布全世界的機構，擁有３０個中心,4０0０名員工。其中,中國就3個中心。直銷中心的成長并沒有偶犧牲IBM公司現場業務員的利益。直銷中心總裁伯格介紹說，恰恰相反，電話銷售中心的員工“與現場業務員配合的非常好，可以用兩種方式共同為顧客服務”。當顧客的業務量大增或者情況復雜時，由現場業務員來解決;當顧客需要直接找公司,希望的到盡快回復時，則由電話銷售中心提供服務。Ｓaｌes&ＭarketinｇManagermeｎt雜志指出,電話銷售代表的工作不會有很大影響這點也很有幫助，由于電話銷售代表不會為了傭金同時現場業務員競爭。c）繼續求索設立直銷中心的嘗試雖已成功,但ＩBＭ為了適應日新月異的行業需求,仍在繼續發展一項新的銷售戰略。這項新戰略甚至不需要公司員工直接參與。１995年9月，ＩＢＭ宣布一項新舉措:通過多種渠道,特別是依靠增值分銷尚增長銷售?！霸鲋捣咒N商一渠道已經形成了一定的銷售技巧，我們必須加以運用?！变N售渠道營銷副總裁波切解釋道，“假如我們要打進中小型公司的客戶/服務器市場,那么就更要依靠增值分銷尚的力量。”為了解決自己的直銷隊伍與增值分銷商中間的沖突，公司規定直銷隊伍的目的是財富大五百大公司。此外,銷售代表恩的報酬不再根據獲得的定單而定的,而是取決于他們管理客戶的業績如何來定,VAＲＢusiｎｅss雜志報道說。IＢM直銷中心目前很看重促成銷售線索。假如某客戶最初選擇了IＢM的增值分銷商來協助一個項目，但最后又決定直接從IＢＭ公司采購設備，直銷中心仍然會給這位分銷商補償。ＩＢM公司重新定制的計算機產品服務政策,既通過多種業務渠道提供更多服務并依靠代理商和增值分銷商向顧客提供所有產品，如今一政策已獲得回報。ＮｅwsbytｅsnewsＮｅtwoｒk雜志報道，IBＭ公司下屬ＰＣ個人電腦公司今年第2季度的經營業績增長了３4％。新政策中不同以往的一點是，IBＭ不再接受對個人電腦的直接電話訂貨，它將電話接單臺并入一個專用系統，把顧客轉給增值分銷商。分布于不同國家的支持系統現在正在聯網,以便它們互相提供支持。ＩBM現在正雄心勃勃地在全國建立一個“協助中心網”,以便能為顧客提供日夜不斷的全天侯電話服務。相對ＩBＭ的傳統制度來說,它的新銷售戰略是一次徹底變革。既然商業環境的實現是成本不斷上漲、行業需求瞬息萬變、競爭全球化,不變何以求存?八、推廣策略:重塑公司形象有關產品的推廣策略，自新總裁郭氏在19９３年上臺以來，著重改善在人們眼中對ＩBＭ數年來的品牌與公司整體印象，在四個項目上的負面應用較高。即（１)目中無人;(2)官僚習氣；（３)缺少彈性又僵硬；（４）服務差。因此，在199４年初開始,ＩＢＭ第一個行動即動用4-5億美元，在１4４個國家作形象廣告。信息的主題即是“IBＭ已經卷土重來”。ＩＢＭ找到奧美廣告公司提供服務，奧美意識到在這ＰC時代,消費大眾是決定ＩBM成敗的重要關鍵所在,因此，針對消費大眾來改善對IＢM印象,將有助于樹立IＢＭ已經改頭換面的口碑。奧美最后一極高明的電視廣告創意，從令人意想不到的匈牙利布拉格的修女們以難懂的匈牙利提到趕緊去用IＢＭ系統上網,此外再用此外一支廣告播出一位在巴黎塞納河畔散步的平常人對另一人提到硬盤快爆滿了,要找人幫忙,而另一人建議他找IＢM,這種小人物造型的電視廣告大大提高了人們對ＩＢＭ平易近人的印象。此外的一件事是,IBＭ雖然在19９６年亞特蘭大奧運中,扮演獨一供貨商且提供信息服務時，表現優異。但因曾出過小小的紕漏而為記者們公諸報端，因此，為反回IBM十全十美的印象,乃在1997年推出最厲害的IBＭ計算機下棋高手，一部名叫深藍的計算機，在全球1０億人的面前,擊敗世界冠軍的卡斯帕郭斯納夫，這不僅為ＩＢＭ雪了前曾在198９年ＩＢM深思失敗之恥,更讓舉世再度認知IBＭ是真正的科技巨人。ＩBＭ各種推廣策略，原則上是以從中心到圓周的方式推廣開來。重大的推廣策略由總部定奪,當然,如的確有區域或本地國家因的制宜的需要，亦可由各國修訂，一般而言，凡是牽一發動全身的廣告策略,皆由總部的公關單位定奪,達成以肩使臂,以臂使手,以手使指的一貫推廣策略。目的為重塑IＢＭ成為IBＭ成為不僅是科技上居領導地位,身居電子商務時代,在整體形式上也是以客為尊，身段柔軟，以及能為顧客提供解決方案且解決問題的公司。九、營銷人才策略:營銷取勝之主線(一）人員培訓ＩＢＭ最自傲的莫過與人才眾多。在營銷一面言之，人員銷售是ＩＢＭ公司的重要憂傷，IBM的業務與技術人員的養成教育可以長達2０年,養成教育代表的是實行學習型組織的實際，自入門教育，不斷的常時教育,使專業人員積累學習與工作經驗，并將ＩＢM信念內在化而成為身體力行的管理或信息相關領域的專家。初期ＩＢM的人員銷售團隊成三角隊形的搭配方式。也就是團隊成員以業務代表、系統工程師以及維修工程組成，堅強無比,無堅不催，并且合作快樂,以筆者本人為例,進入IＢＭ業務單位是自業務代表做起,經歷系統工程部經理，業務部經驗等多個職位但最令我值得回憶的時間就當業務代表的時間。亦即在通過初階訓練后再通過多種業務訓練，應用作業訓練。領導訓練,溝通訓練，管理訓練等。成為正式的業務代表。今日由于IＢM網絡系統的設立對成員所提供的各種訓練己可在網絡上學習這也是ＩＢM這種全球性公司的優勢。由于通過種種的訓練,IBＭ的營銷團隊在拜訪顧客時信心十足。又由于盡力對顧客提供最佳的服務，常年以來贏得顧客的尊重。有的顧客還成了莫逆之交。思及往事，仍黨甚故意義。近年來由于環境變遷，科技進步，顧客需求也漸改為以網際網絡為中心,ＩBＭ因應客需求,將自己定位為電子商務與系統整合的領導者，已為各界公認。今日之IBＭ業務團隊在拜訪客戶之時，于三角隊形之外，另加人其他專業配合,甚至多為來自其他伙伴公司之專業人員，這樣的合作與競爭的彈性策略，使IBＭ在市場上更有競爭力。在業務部門之外,舉人力資源，后勤采購，財物人員等。亦無不各具專門技能。并且由于IBＭ成員平均在IＢM工作時間平均約有1５年,使的IBM成為貨真價實極具競爭力的團隊組織。由于IBＭ的人才優勢，只需在市場上針對各行業別的客戶整體需求,提供系統整合方案，以及減少姿態，不以惟我獨尊的心態對待顧客,必將更能與顧客與顧客需求配合,終能在營業利潤與市場占有率上向更高的目的邁進。（二)前程發展既然IBＭ的最大資源即人才,只要是有潛力的成員,公司除皆給予工作相關的培訓外更給予前程發展機會。筆者除經歷各種養成教育,各階主管人員的訓練，并曾前往美國東岸ＩＢＭ總部的政府事業單位，與美國本地的負責人員了解美國國會采購與系統整合的業務，此外,亦在１９8１年代表國家出席“主席座談”會議，了解公司的運做體系與方向。除此外，每年在亞太總部舉行的會議與訓練,亦讓本人了解公司的策略方向與執行方式。因此，ＩＢＭ有如武俠小說中的少林排,其中蘊藏數年的武學,難計其數的徒眾,散設在民間的許多武館，以及受過幫助的人群等,種種都是奠定其武林霸主的根基。自１９93年以來的組織重整與再造，更強化了公司形象的再造,在市場中終將令對手難其鋒。因此，千萬不要認為ＩBＭ已經走下坡,自目前的股票市場狀況,IBM似乎恢復到80年代的情形,可見其在市場上代表著極高的價值。（參考文獻：陳安琪、許統邦：《網絡時代IＢM公司實行公司再造的市場營銷戰略初探》，《華南理工大學學報》(自然科學版）》1999年第二期;DｉｎｎａDａｏyｏ著,王怡譯：《藍色巨人的巨變》《世界經紀人文摘》１997年１2月;連公堯:《IBＭ公司簡介》《全球科技經濟瞭望》１９98年第5期。)點評:ＩBＭ因其輝煌業績而被人們稱為“藍色巨人”。然而“巨人”不等于完善無缺、長勝不敗的“神人”,也會由于其身軀巨大而偶爾“頭腦反映遲鈍、肢體僵硬和步伐放慢”。但是藍色巨人的可貴之處在于不僅沒有跨掉，反而通過變革而發明了巨人再現活力和魅力的奇跡。從19９4年終起,ＩＢM重新增長并賺錢1995年１９9７年連續三年營業額均創歷史最高；1997年更創78５億美元的歷史記錄，在1998年初分紅后對拆，至19９8年12月２３日又升到182美元美股，在營銷再造方面已初見成效。通過CＲＭ的實行,向電子商務公司邁出了重要的一步通過幾年的實踐,CEＭ逐步完善,事實上已發展為產品營銷與銷售一客戶服務與支持等功能一體化的應用系統、ＩBM公司的ＣRM實行,事實上是將公司從傳統的管理模式向網絡化管理轉型的關鍵一步，也是實行將自身轉變為電子商務公司的重要一步,以服務引導市場的營銷策略效果顯著以服務引導時常營銷的策略也開始見效。199６年由服務帶來的收入比1995年增長28％;而199７年第一季度同比增長34％，遠遠高于9％的公司收入總增長;即使在遭受東南亞經濟危機的沖擊下,1998年服務的營銷仍超過２0％。服務收入年增長率基礎保持22%以上,１996年，ＩＢＭ簽了總共超過2７筆超過1億美元的計算機協議,其中21筆在美國。而199７年，ＩBＭ簽的２4筆大協議中有14筆在國外;１9９8年第一季度,IBM的7筆業務有5筆在國外，群件notes已占領全球該類產品4０%以上的市場,網絡管理軟件Ｔiｖoli銷售成績也非常好，此外,由于１994年起,ＩＢM公司雇員人數逐步增長,到1９98年10月份全球已有30萬人。綜上可知，通過幾年的公司在造,ＩBＭ新的市場營銷戰略初見成效。但公司再造流程創新將是不斷進行的動態過程IＢＭ公司正連續不懈地探索調整，以求立于不敗之地。案例三洋快餐還姓“洋”嗎標準化是洋快餐的首要利器。然而，隨著洋快餐在中國推出一系列的本地化經營策略，特別是為適應中國人的的中餐習慣,增長了相應的產品和服務。我們不禁的問：洋快餐還姓“洋”嗎？讓我們在享受洋快餐的同時,深切體驗一下跨國公司所奉行的“全球化戰略和本地化經營”的理念。洋快餐的中國軌跡洋快餐在中國快餐市場已占有重要位置。麥當勞的平均營業額是中式快餐店的160倍，肯德基在一年從中國“啃”走2０億。有關人士認為,面對洋快餐的不斷進取,中式快餐在解決融資、營銷、管理體系等一連串問題的同時,一方面要實現規?；洜I,另一方面要本著“顧客的需求就是商機”的觀念,樹立全方位的服務經營理念,才干在劇烈的競爭中贏得一席之地。表1：麥當勞中國擴張歷史1990年1990年中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業1991年北京第一家麥當勞餐廳開業1993年廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當勞餐廳開業1994年上海、天津、福州第一家麥當勞餐廳開業1995年武漢、南京第一家麥當勞餐廳開業1996年珠海、中山、大連、揚州第一家麥當勞餐廳開業1997年沈陽、嘉興、青島、泉州第一家麥當勞餐廳開業1998年惠州、長沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當勞餐廳開業1999年濟南、合肥、成都、長春第一家麥當勞餐廳開業2023年哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當勞餐廳開業(資料來源ＨYPＥRLＩNＫ＂"）在北京麥當勞和肯德基已經分別開設了連鎖店3家和90家,同比增長14家和1７家店鋪。與此同時，由于利潤下降、甚至出現了虧損,麥當勞不久前作出了在全球關閉2５0家連鎖店的決定,但同時宣布從現在到２023年,每年保證在中國新開１00家店。肯德基從屬于世界最大的餐廳集團百勝全球餐飲集團。這家集團擁有肯德基、必勝客等著名品牌，在全球擁有總數超過3萬家的連鎖餐廳。2023年，其餐飲品牌在全球系統的營業額總數超過２20億美元,居世界餐飲業之首?？系禄菑模?８7年開始進入中國餐飲市場，當年還在北京前門開設了在華第一家快餐店。從此,以北京為起點,肯德基在中國進入了快速發展階段。僅在過去11個月里?？系禄驮谏婕爸袊鞑康母拭C蘭州、北部的黑龍江齊齊哈爾在內的眾多城市中又增開了100家肯德基餐廳,新增餐廳總營建面積達4萬平方米，座位1萬6千多個,總投資額達人民幣３億多元。百勝餐飲國際集團大中國區總裁蘇敬軾2023年１０月12日在北京宣布,百勝集團在中國開設的肯德基餐廳已突破500家，遍布中國近130個城市。肯德基2023年10月份在中國突破了500家店以后，不到4個月時間又開了100家店。百勝全球餐飲集團總裁兼首席執行官諾瓦克宣布肯德基的目的是每年要為中國消費者開150家店?？系禄?023年10月份在中國突破了500家店以后，不到4個月時間又開了100家店。百勝全球餐飲集團總裁兼首席執行官諾瓦克宣布肯德基的目的是每年要為中國消費者開150家店。百勝全球餐飲集團總裁兼首席執行官諾瓦克自豪地稱肯德基已經遍布了除西藏以外的中國的每個省市，每年以25%的速度在增長,今年年終前肯德基的餐廳將遍布中國130多個城市。諾瓦克認為中國是最適合餐飲業發展的市場，由于中國人樂意接受新概念、新口味。他告訴記者今年預計必勝客餐廳會增開25家到30家,并且他還將在２023年或２0２３年把百勝餐飲的第三大品牌TacoBeｌl(墨西哥式食品)帶到中國。麥當勞方面對這一消息未予置評。據了解,目前麥當勞在全國餐廳總數為３8０多家,在北京近70家。雖然兩家洋快餐在中國市場明爭暗斗，但最終結果卻是雙贏:據國家記錄局新近記錄數字顯示，洋快餐在中國快餐市場已占有重要位置。麥當勞的平均營業額是中式快餐的160倍,肯德基則一年從中國拿走２0億元人民幣。去年一年,麥當勞在北京買了6.3億元、肯德基賣了5.6億元，兩者占去全北京餐飲業營業收入的13.85％，牢牢占據了前兩位的位置。兩大洋快餐在競爭中求得共贏。2０23年前７個月,麥當勞和肯德基繳納的營業稅已經占到全市快餐業繳納營業稅的76%。面對兩大樣快餐的促銷戰,中式快餐無疑感受到了強大的挑戰。202３年11月5日,肯德基為其在京的第７0家店搞了個隆重的開業典禮。全球最大的餐飲集團、肯德基的“上司”環球百勝餐飲集團董事珍妮特·瓦格納女士特地從美國專程“飛”來，慶祝肯德基擁有店鋪的數量成為京城快餐業第一。同樣由于第７0家店的落成,備受京城百姓關注的洋快餐“肯麥之戰”中