財務案例研究作業1參考答案(案例一至案例四）一、理論知識題（每小題８分，共40分)1.運用案例一的背景及案例資料,敘述董事會、監事會、審計委員會的構成、職責及關系。答:華南石油化工股份有限公司是由華南石油化工集團公司根據《公司法》和《國務院關于股份有限公司境外募集股上市的特別規定》于2023年2月25日獨家發起設立的股份有限公司。根據《華南石油化工股份有限公司董事會會議議事規則》，董事會目前由10名董事組成,本公司獨立董事為3名，公司章程明確規定,獨立董事除具有其他董事的權利、義務及職責外,還具有獨立發揮的作用：假如2名獨立董事規定，即可召開臨時股東大會；獨立董事可直接向股東大會、國務院證券監督機構和其他有關部門報告情況。董事會職責：1、負責召集股東會；執行股東會決議并向股東會報告工作；2、決定公司的生產經營計劃和投資方案;3、決定公司內部管理機構的設立；4、批準公司的基本管理制度;５、聽取總經理的工作報告并作出決議；6、制訂公司年度財務預、決算方案和利潤分派方案、填補虧損方案;７、對公司增長或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；8、聘任或解聘公司總經理、副總經理、財務部門負責人，并決定其獎懲。監事會由8名監事組成，外部監事應占監事會人數的50％以上，并有1名以上的獨立監事,監事會設主席1名。監事會職責:負責對董事會及其成員、總經理、副總經理、財務總監等高級管理人員進行監督,防止其濫用職權。侵犯股東、公司及公司員工的合法權益。審計委員會至少應有１名獨立董事是會計專業人員。審計委員會職責:一是檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序；二是與公司外部審計機構進行交流；三是對內部審計人員及其工作進行考核;四是對公司的內部控制進行考核;五是檢查、監督公司存在或潛在的各種風險；六是檢查公司遵守法律、法規的情況。董事會向股東大會負責,在股東大會閉會期間，貫徹貫徹股東大會決議的決策機構，監事會監督董事會貫徹貫徹股東大會決議的監督性機構,審計委員會是在董事會領導下,為貫徹貫徹股東大會決議的檢查、監督機構。2.針對教材案例一的內容,闡述法人治理結構的功能與要點。答:公司制法人治理是現代公司制度的核心問題。法人治理結構的功能涉及股東大會、董事會、監事會和經理層。公司的權利機構是股東大會,它決定公司的重大事項，依法行使股東的職權；公司的決策機構是董事會，它連接所有者和經營者兩方的利益,它擁有決定公司經營方針和投資方案的權力,董事會下設審計委員會、薪酬委員會和發展戰略委員會；公司的監督機構是監事會,公司監事會向股東大會負責，依法行使對公司董事、經理和其他高級管理人員實行監督職能;公司的的執行機構是經理層，經理應當嚴格執行董事會決定的經營計劃，完畢經營目的,保證股東的利益。3．從教材案例二出發,評價改制上市對國有公司的必要性、迫切性和重要難點。答：一、國有公司改制上市的必要性是國有經濟結構的戰略性調整隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立,當前我國國有公司改革的重點將放在提高國有公司的質量及綜合競爭力，優化國有經濟結構上面。同時,中國加入世界貿易組織以后,游戲規則也將發生變化，政府對經濟的管理將更多地以間接調控為主。以上因素決定，當前我國的國有經濟必須要進行戰略性調整。相稱一部分國有公司將從競爭性行業退出，國有資產逐步集中到關系國民經濟命脈的關鍵領域和重點行業。二、國有公司改制上市的迫切性是國有公司產權體制的問題從國有公司自身來看,盡管二十幾年來我國的國有公司改革取得了很大成績,但存在的問題仍然很多,其中最重要的，就是國有公司中存在的產權問題。所謂產權，不僅僅指公司出資者的的所有權，同時也涵蓋了公司的法人財產支配權、使用權。因此在我國國有公司中普遍存在的產權不明晰、政企不分等問題必然導致公司中缺少有效的激勵機制，管理者經營積極性不高，人力資源被克制。國有公司改革本質上就是要做到產權明晰，要使政府的所有權與公司的法人所有權互相獨立，政企分開，這也是建立現代公司制度的需要。國有公司是屬于全體人民所有,國家代表人民行使經營管理職能的公司。三、國有公司改制上市的難點問題重要表現在三個方面:１.產權結構不合理。以國家為單一投資主體的國有獨資公司還普遍存在,這樣的公司產權結構單一,往往存在政企不分等問題;在已經施行股份制的國有公司中,國家股權所占比重過大，存在所謂的“一股獨大”現象。產權結構的不合理導致公司受到過多的上級行政部門的干預，公司經營背上了過多的行政色彩,缺少經營自主權，管理層缺少發展公司的積極性。?2.公司中委托代理成本過高,存在“所有者缺位”現象。由于國有公司的所有者是全體人民，而國家只是代替全民經營國有公司,這就使得國有資產的主管部門不也許像私人業主關心自己的公司同樣去有效的監督、管理國有公司,即使可以，也需要付出相稱大的成本去監督國有公司監督者,因此,國有公司的多數決策權事實上掌握在經理人員手中，監督者與經營者之間存在嚴重的信息不對稱。3.治理結構不合理,存在嚴重的“內部人控制”。這重要是由于國有公司是由政府授權經營的,公司的監督者和經營者往往都是出于政府委派,這就使公司無法通過現代公司制度實現董事會對經理層的有效監督,進而導致了“內部人”自己對自己的監督,淡化了公司所有者的最終控制權，減少了監督的力度。４．參考教材案例三，若與股票融資相比較,分析發行債券對公司發展有何利弊？答：與股票融資比較，發行債券融資的利處是:⑴債券利息計入成本,在稅前支付，因而有沖減稅基的作用;⑵債券發行費用股票融資低,且債券融資可以鎖定成本;⑶債券融資不會削弱公司現有股東權力結構。弊處是:債券融資會增長財務風險和費用；債券融資受公司資本結構的限制，影響公司的再融資能力。５．根據教材案例四的內容,說明擬定債券籌資利率應考慮的影響因素。答:影響公司債券利率的因素:⑴現行銀行同期儲蓄存款利率水平和國債收益水平；⑵國家關于債券籌資利率的規定；⑶債券發行公司的承受能力；⑷市場利率水平與走勢；⑸債券籌資的信用級別。二、綜合案例分析題（60分)《董事會戰略發展委員會實行細則》（分析字數應在10０0字以上）答：為適應公司戰略發展需要,增強公司核心競爭力,擬定公司發展規劃,健全投資決策程序,增強決策科學性，提高重大投資決策的效益和決策的質量，完善公司治理結構,根據《中華人民共和國公司法》、《上市公司治理準則》、《公司章程》及其他有關規定,公司特設立董事會戰略委員會，并制定本實行細則。董事會戰略委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，重要負責對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議。戰略發展委員會重要負責對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議。公司董事會辦公室為戰略發展委員會提供綜合服務,負責協調戰略發展委員會平常工作的聯絡、會議組織等;公司戰略管理部為戰略發展委員會提供專業支持，負責公司戰略規劃初稿的擬定、戰略規劃實行情況的反饋和有關資料的準備。人員組成。戰略發展委員會由七名董事組成,其中應至少涉及二名獨立董事。戰略發展委員會委員由董事長、一半以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。戰略發展委員會設主任委員一名，負責主持委員會工作;主任委員由董事會在委員內選舉產生。戰略發展委員會委員任期與其本人的董事任期一致，委員任期屆滿,連選可以連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務，自動失去委員資格，并由董事會根據上述第四至第六條規定補足委員人數。但是缺少戰略發展委員會人選條件，有必要完善。戰略委員會委員必須符合下列條件：1.不具有《公司法》或《公司章程》規定的不得擔任公司董事、監事、高級管理人員的嚴禁性情形；2．最近三年內不存在被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人選的情形；3．最近三年不存在因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰的情形;4．具有良好的道德品行，熟悉公司所在行業，具有一定的宏觀經濟分析與判斷能力及相關專業知識或工作背景；5.符合有關法律、法規或《公司章程》規定的其他條件。戰略發展委員會的重要職責權限：1．對公司長期發展戰略規劃進行研究并提出建議;2.對《公司章程》規定須經董事會批準的重大投資等交易事項進行研究并提出建議；3.對《公司章程》規定須經董事會批準的重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議;4.對其他影響公司發展的重大事項進行研究并提出建議；5．對以上事項的實行進行檢查;6.董事會授權的其他事宜。戰略發展委員會的職責權限量化不夠,如用“重大投資方案”、“重大資本運作”、“重大事項”等,缺少具體可量化的內容，要提供書面資料：公司戰略規劃的制訂、執行流程；國家政策、行業發展研究報告,國內外公共政策對行業的影響分析；公司長期發展戰略初稿和執行方案初稿;重大項目的背景資料，涉及:項目內容介紹、項目初步可行性研究報告、合作方基本情況介紹、項目實行基本過程與環節、項目實行的風險評估報告、與合作方簽訂的意向性文獻等；戰略發展委員會認為必要的其它資料。決策程序:戰略發展委員會應對以上資料進行審議，展開進一步討論，審議及討論結果形成會議紀要。戰略發展委員會根據工作需要舉行不定期會議。會議召開前五天應發出會議告知，會議議程和相關背景材料應當在發送會議告知的同時送達全體委員。委員應親自出席會議。委員因故不能出席會議的,可以書面委托其它委員代為出席,委托書中應當載明授權范圍。會議由主任委員主持,主任委員不能出席時可委托其他一名委員主持。戰略發展委員會可以采用現場方式召開,也可以采用視頻會議、電話會議等通訊方式舉行，只要與會委員能充足進行交流,即被視作親自出席會議。這樣的決策程序比較開明，調動委員決策的積極性。（1440字)財務案例研究作業2參考答案（案例五至案例八)一、理論知識題（每小題8分，共４0分)１.根據教材案例五的內容,闡述并分析:固定資產投資的評價方法有哪些？為什么非折現法只能作為參考指標？答:固定資產投資評價方法有：非折現法，其特點是只考慮鈔票流量，不考慮貨幣時間價值。常用的方法有年平均報酬率法、投資回收期法。折現法,其特點是對長期投資決策的要素進行綜合考慮，既考慮鈔票流量，又考慮貨幣時間價值，更具有科學性。常用的方法有凈現值法、現值指數法、內涵報酬率法、等年值法。由于非折現法沒有考慮貨幣時間價值，容易導致投資決策判斷失誤，所以非折現法只能作為參考指標。2.根據教材案例五的內容，闡述投資與籌資之間的關系。答:公司資金來源涉及所有者權益和負債兩大類。籌資是為了生產經營而籌集所必需的資金，公司籌資的目的是為了自身的維持與發展。案例五綠遠公司是為開拓有發展前程的蘆薈生產線的固定投資而擴張籌資，產生的直接結果必然是公司資產總額和籌資總額的增長。一是合理擬定籌資數額，資金的募集和投放須相結合,才干提公司資金使用效益。本項目總投資3931.16萬元,其中：建設投資３４50．16萬元,占總投資87．7６％；流動資金4８1.01萬元,占總投資１2.24%。二是對的選擇籌資渠道與方式,減少資金成本。本項目總投資３9３1.16萬元,其中1572.4６萬元向商業銀行貸款,貸款利率１０％；其余2３５8.7萬元發行股票募集，投資者盼望的最低報酬率為2２％。這一資本結構也是該公司目的資本結構。三是優化資金結構。本項目綜合資本成本率16％,低于投資者盼望的最低報酬率２２%，股權與負債比率為６0%與４０%，是公司的目的資本結構。3.根據教材案例六的資料，請用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答:預算監控。該公司實行全方位、全過程、全員的預算管理，具體運作方式是：每年8月份開始編制預算，年末經董事會審核通過后，于第2年開始執行;公司各部門及總監以上管理者都有一份預算表,預算報告情況納入考核；預算執行人規定準確掌握預算的執行趨勢,了解市場,預計國家宏觀經濟走向;預算期終對預算實際執行和預算進行考核,特別強調兩者一致性。責任授權。該公司從總經理到部門主管，所有人員的權力不僅是有限的，并且是被約束的。董事會以授權告知書形式對總經理等高級管理人員授權；總經理在其授權范圍內對下屬職能部門及中級管理人員以授權告知書形式授權;各部門主管以授權告知書形式對下屬崗位人員進行授權。公司各部門人員都在被授權范圍內執行任務。職責分離。將公司所有相關職責的崗位實行分離，明確職責,各有關部門既互相獨立，又互相牽制。經濟業務解決過程分工；財物記錄與保管分工。信息記錄。上海勝華制藥有限公司在信息管理上做到完整性﹑及時性﹑準確性和安全性。嚴禁賬外賬,做到有始有終;賬與賬定期核對;每筆經濟業務發生后在規定期間內入帳;建立客戶檔案，輸入電腦，給予不同的信用額度。４.根據教材案例七的內容,說明山東新華集團全面預算管理的體系構成涉及哪些內容？它們之間的關系如何?答:山東新華集團全面預算管理的體系構成重要涉及:⑴目的利潤；⑵銷售預算；⑶銷售費及管理費預算;⑷生產預算;⑸直接材料預算;⑹直接人工預算;⑺制造費用預算；⑻存貨預算;⑼產成品成本預算；⑽鈔票預算；⑾資本預算；⑿預計損益表；⒀預計資產負債表。新華集團以管理制度的方式，使得“人人肩上有指針,項項指標連收人”,并且具體規范了預算的編制日程和流程，建立了平常預算執行情況及時反饋的預算管理簿,規定了預算調整的前提及其審批權限和程序，差異分析報告的內容，預算考評的原則和激勵辦法等,都很好的體現了全面預算管理的系統性規定。5.在教材案例八結算系統的運作中,其票據流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現的？對參與集中結算的各方如何界定其責任和權限？集團公司采用二級財務控制的重點和難點在哪里？答:東亞石化財務公司內部結算管理重要體現為四個統一、三項協議和二級財務控制。四個統一就是統一結算軟件;統一憑證格式；統一票據傳遞；統一結算報表。三項協議是指內部轉賬結算協議、結算周轉貸款協議和匯票貼現、轉貼現協議。二級財務控制涉及財務公司職能分布及崗位責任;結算區域與開戶的劃分;二級財務控制與管理機制,財務公司總部對各財務分支機構重要通過以下措施實行控制：明確限定分支機構業務經營范圍；審查批準分支機構年度經營計劃；規定內部結算票據及資金的流程；對存貸款的管理；對分支機構頭寸的管理;各分支機構信息的傳遞；對各分支機構稽核監管；對分支機構獎懲考核。三項協議界定參與方的義務、權限和責任。參與自產原油、管道原油和進關下海的成品油等內部轉賬結算的石化公司、大區公司和省市石油公司應分別與財務公司簽訂“內部轉賬結算協議書”,以規范各方的權利、義務、經營、結算行為,嚴厲結算紀律。為便于結算業務正常進行,嚴格貸款紀律,界定借貸雙方權利與責任,依據“中國石化集團公司成品油貨款內部轉賬協議書”,借款方向貸款方申請內部結算周轉貸款，專項用于貸款的封閉結算。集團公司采用二級財務控制的重點是財務公司對內部結算和資金的集中控制是通過二級管理來實現,第一層是將集團財務公司劃分為7塊，即東亞石化財務有限責任和6個財務分支機構，每個辦事處由財務總部制定所有崗位責任制,制定各個崗位制度,各司其職各負其責，各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區的資金轉帳結算、票據貼現和轉貼現的協議簽訂、審核、周轉貸款協議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業務。第二層作為石化財務有限責任總公司又是對集團財務控制的最高層，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉帳結算、貸款協議、貼現協議、統一票據等規則的制定與審批；對各財務分支機構再貼現和轉貼現的統一安排;負責整個集團各分支機構資金的統一調配、統一管理頭寸,并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監督。二、綜合案例分析題(60分）《儀征化纖的理財之道》分析字數應在1０00字以上答:

儀征化纖股份有限公司是我國最大的現代化化纖和化纖原料生產基地,重要從事生產及銷售聚酯切片和滌綸纖維業務。為了提高財務管理水平,儀征化纖提出了“公司管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子,開源節流,生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以鈔票流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監控，收到了較好效果。公司成立內部結算中心對資金實行全過程的監控。公司于1９87年起,建立內部銀行,在此基礎上演變成目前的內部結算中心,負責內部轉賬和資金收付等業務。內部結算中心的重要職能是統一對口專業銀行，辦理對外所有本外幣結算業務。對公司的資金實行集中歸口管理，統借統還,統一平衡調度，實行結算監督。通過十幾年努力，內部結算中心已經形成一套完整的收支監控體制，其表現是：一、公司的產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項，直接回籠到內部結算中心在銀行統一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款解決。公司的原材料、工資獎金發放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上,統一由內部結算中心審核支付。即大宗原材料的采購由物資供應部統一對外，輔助化工材料和零星材料的采購,根據物資供應部制定的采購目錄，由二級單位對外采購；備品配件的采購由設備動力部歸口管理,部分零星備件的采購按照設備動力部劃定的采購權限和經設備動力部審核批準的采購清單,由各二級單位自行采購；公司對外委托的修理項目，必須經設備動力部批準,對外修理費用金額超過2萬元以上的項目在各二級單位初審的基礎上,由設備動力部出具審核意見書,內部結算中心審核后才干對外支付等。對預付款和其他應收款的發生也做了明確的規定。除制造期長達6個月以上的大型設備、金額超過１０0萬以上的大修項目和事故中急需材料允許有10％—4０%的預付款外,其他物資采購、備件購置、中小修理項目、零星土建等一律不得對外預付款項。對個人借款嚴加控制,定期清理，遵循“前賬不清,后賬不借”的原則，對３個月借款不清的個人，如無特殊因素，由財務科從個人工資中扣除，不得導致壞賬。二、財務人員集中管理對資金集中和全面監控起保證作用。為了充足發揮財務的監督和控制職能,更好地為公司生產經營服務，公司從199７年7月實行二級單位財務委派制,從公司財務人員中選聘１66名財務人員，派駐到18個二級單位,實現了財務人員的集中管理，在構筑新的理財機制方面邁出了一步。儀化理財機制假如用三句話來概括的話，就是:你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務,我幫你管。其核心就是財權上收,財務高度集中。財務人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監控起保證作用。公司財務集中3年來,的確體現了機制的優越性，其表現是:一、公司財務政策的貫徹不折不扣，由于財務人員的工資行政關系所有從屬財務部,實際工作中受公司行政負責人的干預較少,受本單位的各業務部門的牽制少。二、推行全面預算制度完善公司授權制度。公司在實行內部結算中心統借統還,資金高度集中的同時，推行全面預算制度。一方面,加強資金的收支預算管理。財務部規定各二級單位在年度生產計劃和成本費用預算的基礎上，編制年終資金收支預算,在年度資金預算計劃擬定的基礎上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。財務部根據公司的生產計劃、基建計劃和成本費用預算,結合各二級單位的資金使用計劃,在排定年度鈔票流量表的基礎上,擬定全年的存貸款計劃。實行鈔票流量周報制度,及時反映公司的營運、投資和融資狀況。另一方面,完善成本核算體制,強化目的成本管理。以目的利潤倒推成本，對成本發生要做到心中有數,事前有預算、事中有控制、事后有考核。針對公司下達的年度成本費用計劃，為保證年度費用成本預算的控制和貫徹,內部結算中心按費用單位建立費用管理臺賬,在預算核定范圍內,由結算中心審核后對外支付,超過費用額度和用款計劃的項目,內部結算中心有權不支付。及時反映費用的發生進度，反饋費用發生的情況,控制超計劃費用的發生。

資金運作的基本戰略是:密切注視國內國外金融動態和政策導向，充足調動中外多家商業銀行的積極性，最終實現資金成本最低化、服務質量最優化。該公司調整資金結構的基本做法有：1.調整貸款的本外幣結構。１9９6年終,我公司的流動資金貸款為22．28億元，其中人民幣貸款為１1.６億元，占52%;美元貸款為10.6８億元,占4８%。199７年人民幣普遍預期存在各項值壓力且人民幣貸款利率高出美元貸款利率接近3個百分點，因此他們運用進口美元開證形成的大量短期美元貸款，在保證年終貸款規模不增長的情況下，實現流動資金貸款本外幣結構的調整。2.調整貸款長短期結構。１996年末我公司三期工程長期貸款為１9.1億元，占總貸款的４6％。運用其較強的融資功能,大量舉借流動資金貸款,置換投入生產運營的自有資金，償還或提前償還長期貸款,進行貸款的長短期結構調整,減少財務費用。到1997年終,該公司三期工程基建貸款降為10．9７億元,占總貸款的30％。到1998年年終公司半年期貸款占人民幣流動資金貸款的30％，大大減少了公司的融資成本。３.建立貸款能上能下機制,最大限度地減少資金沉淀，減少資金成本。該公司上游供應商比較集中，而下游客戶比較分散，因此公司資金流呈現出“零散斂錢、集中用錢”的特點，公司運用這一特點，與銀行達成貸款能上能下的機制，平常貨款回籠達成一定規模后立即用于償還貸款，付原材料款資金局限性時隨時增長貸款,這樣既避免了平常結算資金富余而貸款未到期不能提前償還而形成的大量資金沉淀,又減少一般貸款必須履行的繁瑣手續，有效地減少了資本成本。4.研究政策,用足政策,減少財務費用。人民銀行于19９9年8月份發文,進一步明確規定對大型公司的貸款利率在基準利率基礎上最大下浮幅度為10%。據此公司引進了半年期利率為基礎上下浮動。199９年公司接受了近3億元的銀行承兌匯票。通過詢價他們發現部分銀行的票據貼現利率僅為４.４２8％，比半年期短期貸款利率5.５8%還要低。他們將該部分票據所有貼現用來償還銀行貸款，減少融資成本。199９年,該公司累計辦理票據貼現２4500萬元，由此減少利息支出近100萬元。通過近3年多的資金運作,公司資金效益有所提高，資金成本有所下降，公司財務結構也調整到一個比較合理穩健的水平。貸款規模由1996年年終的42.76億元下降到２０23年4月底的１2．18億元。公司貸款行由2家擴大到７家,擴大了公司信貸資金融資的潛能，并提高了公司對信貸政策把握的靈活性和藝術性。資產負債率由19９6年年終的36.５3％下降到２02３年４月底的2４％，說明公司償借能力的進一步提高,資金運作走上了一條良性循環的軌道。（２7０0字）財務案例研究作業3參考答案(案例九至案例十一）一、理論知識題(每小題８分，共40分）1.根據教材案例九的內容,請分析影響目的利潤規劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目的利潤的？答:影響目的利潤規劃的因素有⑴資本保值與增值目的⑵市場競爭⑶資源配置限度⑷納稅約束⑸其他利潤相關者的影響。公司實現資本保值與增值是公司經營理財的最終目的。從實現資本保值的目的出發，規定公司在目的利潤規劃時必須充足考慮所有者的收益盼望。立足市場競爭，規定公司必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰略，明確公司的目的市場和具有競爭力與增長潛力的產品定位，通過不斷的市場滲透、市場開拓、產品開發和多元化經營,保障公司銷售目的的實現。公司能否實現銷售目的，取決于公司的各項資源，涉及人力資源、物力資源、財務資源、管理資源和技術信息資源的配置狀況,公司必須全方位提高各項資源的素質與配置限度，才干使目的銷售的實現具有可靠和可信的依據。納稅因素對制定目的銷售與目的利潤的作用重要表現在對公司鈔票流量的影響。要使公司資產息稅前利潤率達成甚至超過社會或行業平均水平，要嚴格控制成本費用，做好稅收籌劃,合理安排資本結構，保證目的利潤的實現。其他利益相關者涉及債權人、供應商、顧客、雇員及整個社會的利益產生直接或間接的影響。2．通過教材案例十的內容歸納，請闡述業績評價對公司管理的重要性及業績評價系統的構成、功能發揮和重要難點。答:中國華資集團采用母子公司體制,是一個以電力開發為主,綜合發展的跨地區、跨行業的大型公司集團，堅持“以電為主,綜合發展”的經營方針。業績評價對公司管理的重要性重要體現在:第一在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差,從而實現對財務經營活動過程的控制；第二預算編制、執行、評價作為一個完整的系統，互相作用，周而復始地循環以實現對整個公司經營活動涉及公司戰略目的的實現、市場顧客的滿意、公司核心競爭能力的哺育、人力資源的開發等所有活動進行最終控制。業績評價在這個管理循環中既是本次管理循環的總結,又是下一次管理循環的開始。業績評價是公司整個管理控制系統中的一個環節,由業績評價目的、業績評價主體、業績評價對象、業績評價指標設計、業績評價標準設定和業績評價報告六個功能構成。業績評價的目的是整個系統運營的指南和目的所在,它服從和服務于公司的整體目的。業績評估主體。(１)股東與股東大會。股東大會是通過對董事、監事的自我評價或第三方評價的審定與批準開展業績評價工作的。（2）董事與董事會。董事或董事會對股東財產負有經營管理責任,并負有監督總經理班子和決定其報酬的責任。（３）監事與監事會。監事會向股東大會負責，承擔監督董事會和總經理工作的責任。(4）經理層。經理層對公司的平常生產經營工作負責,理所當然地成為公司下屬各單位、部門和員工業績評估的主體。（5）集團公司的母公司。華資集團的考核辦法就是屬于集團母公司作為業績評價主體來實行考評方案。業績評價對象就是指對什么進行評價。公司的業績評價系統有兩類重要的評價對象:一是團隊單位,如公司或分支機構、職能部門;二是個人,涉及經營者、高級管理人員和普通員工。業績評價的重要基礎之一是公司清楚的組織結構和明確的崗位描述。只有以“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”、“費用中心”的表達才干明晰其具體的權責。業績評價標準設定(１）公司的戰略目的與預算標準。華資集團的凈資產收益率標準值的設定就是采用集團設定的標準值或計劃值。（２)歷史標準。采用歷史標準具有較強的可比性,局限性之處在它只能說明被評估公司或部門自身的發展變化,在外部環境變化巨大時,僅用歷史標準是不能作出全面評價的。(3）行業標準或競爭對手標準。這是指某些評價指標按行業的基本水平或競爭對手的指標水平，是業績評估中廣泛采用的標準。(４）經驗標準。它是依據人們長期、大量的實踐經驗的檢查而形成的。例如,流動比率的經驗標準為2:1;等等。（５)公司制度和文化標準。在業績評價中,經常使用一些非財務指標，這些指標的標準往往表現在公司的規章制度中，尚有一些溶合于公司文化判斷中。業績評價報告是公司業績評價系統的輸出信息,也是業績評價系統的結論性文獻。業績評價報告的文字與格式應當簡潔、清楚、便于理解，應突出關鍵的問題與因素,提高效率。重要難點一是華資集團的業績評價考核指標只制定到子公司這一層次，只合用于子公司這一責任中心的年度綜合評價,無法在執行過程中作出動態評價和監控。如上交利潤是一個結果指標,集團公司無法在年度中了解利潤的實現和計劃的預期完畢情況,從而無法控制利潤實現的過程。二是作為出資者的集團總部,把子公司“實現利潤”或“上交利潤”作為業績評價的重心是對的，但該案例中所選用的指標幾乎沒有資產營運狀況和償債能力狀況的評價指標是不恰當的。3．根據教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種因素？有何優缺陷?答：選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于以下三個因素：凈資產收益率是凈利潤與平均凈資產的比率。將凈資產收益率作為評價的核心指標重要由于該指標較好地反映了公司自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益,同時與公司價值及股東切身利益最為相關。公司對凈資產收益率的考察,需要解決兩個基本問題,一是確認經營者參與分派的資格，即是否發明了剩余奉獻;二是依據剩余奉獻的大小，核定經營者參與分派的比率，進而擬定出經營者有望得到的最大剩余奉獻額。也就是說，在考核凈資產收益率時,必須要看資產收益率是否超過股東投資的機會成本率,或者實現的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本,否則,沒有高質量的來源過程與能量源泉，財務成果將會失去連續增長的根基。4.根據教材案例十一提供的資料,說明川江控股的股利分派政策對公司可連續增長能力和公司市場價值產生何種影響？答：川江公司大規模的送配股方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌，由于送股、轉增股本所導致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影響老股東的利益;另一方面由于公司留存收益比例減少導致資金后勁局限性，直接體現到潛在投資者對公司未來的投資熱情下降，繼而影響公司股價的走勢。5.通過教材案例十一的內容分析,案例中的利潤分派方案采用了何種程序？答:川江公司利潤分派方案采用了多種股利政策方式的綜合運用，是屬于不規則股利政策程序。二、綜合案例分析題（60分)南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案答:

南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案總體上是可行的。該方案將南口電子股份有限公司高層管理人員分為監事、董事及公司高級管理人員三類。同時又將公司高級管理人員分為外部人員與內部人員。且在薪酬設計上進行了區別對待，比較符合公司的實際情況。并且在不同薪酬種類上支付方式也有區別,比較符合公司薪酬設立的目的。在公司薪酬的構成設計上：監事報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構成。外部監事只領取固定津貼，不在公司領取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務的董事,其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構成;非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構成。南口電子股份有限公司的薪酬方案改變了本來公司薪酬設計上的單一形式，用凈資產收益率,從四個方面對公司高級管理人員進行考核。特別在董事與高層經理人員的薪酬中包含了風險收入,比較我國目前市場經濟的競爭機制。南口電子股份有限公司薪酬方案中注入了“風險收入”的內容,比較符合公司建立有效的激勵機制,同時其設立依據為公司的經營業績。在條款中將經營業績對分派的影響進行了具體的規定,使風險收入具有實踐的可操作性。但南口電子股份有限公司的薪酬方案還存在明顯的局限性之處：一方面是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原則,從何角度制定公司高級管理人員的薪酬標準，涉及按勞分派、責權利的關系、公司的發展等相關內容。如：堅持按勞分派與責、權、利相結合的原則;遵循效益優先兼顧公平的分派原則,發揮薪酬的激勵與約束功能;高管人員實際收入水平與其為公司實現的經濟效益、管理效益及工作目的掛鉤，以績效目的考核為依據擬定薪酬的原則;提倡高管人員的團隊精神和奉獻精神，堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則。另一方面是風險收入在考核中所占的比重較輕，這樣對于高級管理人員的約束和制約作用不是很明顯，體現不出高級管理人員相應的激勵作用。其三風險收入的考核依據僅有利潤一個指標,缺少全面性。最為關鍵的是利潤作為考核指標有著很明顯的缺陷,由于利潤操縱和利潤便于操縱已經是一個公認的事實。只以利潤為考核指標而缺少其他指標相配合,考核結果必然缺少相適應的合理性與客觀性。其四對于高管人員的薪酬支付方式也存在明顯的缺陷，即單一的鈔票方式進行，沒有其他方式相配合，容易導致高管人員的短期行為。公司應采用當前常見的員工持股計劃與之相配合，使公司經營業績的發展與個人的經濟利益密切相關,也有助于調動公司全體員工工作積極性。財務案例研究作業4參考答案（案例十二至案例十四）一、理論知識題（每小題8分，共４0分)1．根據教材案例十二的資料，請從財務角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。答：華北汽車集團集權管理的特性概括為“重大財務決策權要集中”，“關注結果、監控過程”。監控過程必須有“章”，必須建立一套完整規范的監管體系。從政策面上看,以建立出資人制度為中心開展公司資產與財務統一管理工作,重要涉及八個方面:⑴明確資產經營者的財務責任;⑵明確與財務責任相關的考核辦法；⑶建立有效的財務外部監督機制；⑷規范公司籌資和投資行為及方式;⑸規范公司成本管理;⑹監督公司資產重組中的產權變動及財務狀況變化；⑺規范公司的資產重組行為；⑻建立完善的內部制約制度。從華北汽車集團公司的案例看,在確立集權思想之后，集團公司明確了發展戰略規劃、技術研究和開發、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。依靠集權管理保證了公司的發展方向、發展基礎、發展重點和程序,并運用資金和資本管理是實現集團總部在整個集團管理體系中的決定地位。2.根據教材案例十二的提醒，請說明在一個大型公司集團,母公司的功能應當如何定位？答:一個大型公司集團要以集權管理的思想來設計功能定位。建立集權型財務控制體制最關鍵的是要考察重要決策權的劃分：投資決策權、對外籌資權、收益分派權、人事管理權、工資獎金分派權、資產處置權。在集權形式下,公司總部對各子公司、分公司擁有控制權，可以實現財務經營的規模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務決策等方面的低效率的反復、內耗。同時公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據戰略意圖調撥給所屬的其他部門、子公司,或將暫時閑置的資金集中起來進行證券或開發其他投資,實現最大的經濟效益，提高公司財務管理水平。3.依據教材案例十三的內容,你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手?答：蘭島啤酒集團并購成功的關鍵是成功地運用市場優勝劣汰的機遇,積極推行“低成本擴張”的經營思緒,大膽果斷地采用“獨到的并購模式”。蘭島啤酒集團并購后的整合應從組建事業部入手,由于一個小啤酒公司單兵作戰容易處在地方品牌的包圍之中,很難發展壯大，而事業部又屬于蘭島啤酒集團垂直領導。4.在教材案例十三中,蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經營風險和財務風險的?答:蘭島啤酒集團在自己與被收購公司之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完畢后,蘭島啤酒集團基本上采用本地原有的品牌或重新樹起一個品牌,這既是對蘭島啤酒品牌的保護,也容易融入本地市場。此外,在財務方面的包袱也要預先清理干凈。蘭島啤酒集團把收購的公司都變成了事業部下的獨立子公司,它們都是一級法人，擴建時都是公司自己申請借款，因此成本都是由公司自己來承擔的,假如情況不好時就可以關掉。這兩道防火墻是銷定并購的高招。５.根據教材案例十四的內容,分析經營上的專業化與多元化的戰略各有何利弊？該公司面臨的內外部環境出現了何種變化？戰略的調整時機把握是否得當?答:公司集團業務的多元化是指將公司集團的業務經營分散與不同的生產領域或不同的產品和業務項目，多元化必然隨著經營結構與市場結構的改變,多元化作為作為一種戰略取向,意味著集團將優勢分散于不同的產業或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，由于集團可以通過不同成員公司的盈虧互補，來減少集團整體的經營風險。而專業化是指將公司集團的投資與業務經營重點放在某一特定的生產領域業務項目上,投資通常隨著生產經營規模的擴大和市場規模的擴大,而不會引起經營結構和市場結構的改變。其優勢是發揮規模經營優勢的擴大，但理論上認為這種策略存在較大的風險，其因素是特定產業與市場的容量有限，產業發展有其周期性,公司集團發展也存在周期性,從而使集團所屬產業或產品處在衰退期時，面臨的風險將無法分散。深科新公司面臨的內外環境出現了變化：⑴市場營銷優勢弱化。房地產市場化限度高的上海、深圳、北京等大城市，深科新公司的營銷模式、品牌的附加值面臨挑戰，公司原有的市場營銷優勢正在弱化。⑵市場集中度的威脅。目前大連萬達、金地集團、天鴻集團等大型房地產開發公司力圖擴張經營規模,打造房地產業的航母;作為國內房地產界的第一