管理學原理與方法（周三多之管3大綱）管理的概論一、管理與組織定義組織：是一群人為了某種共同的目標而結合起來協同行動的集體組織要素包括組織成員,組織目標,組織活動,組織資源管理是管理者為了有效實現組織目標、個人發展和社會責任,運用管理只能進行協調的過程管理是人類有意識有目的的活動管理應當是有效的管理的本質是協調協調是運用各種管理職能的過程管理層次：高層管理者（決策層）中層管理者（執行層）低層管理者（作業層）管理的研究對象：主體,客體和環境的特征管理的主體—管理者管理者：指履行管理職能,對實現組織目標負有貢獻責任的人①管理者的角色（亨利·明茨伯格）人際角色代表人領導者聯絡者信息角色監督者傳播者發言人決策角色企業家干擾應對者資源分配者談判者②管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能管理的客體—管理對象及環境的特征管理對象：指管理者為實現管理目標,通過管理行為作用其上的客體.（在一個組織中,管理對象主要是指人,財,務,信息,技術,時間,社會信用等一切資源,其中最重要的是對人的管理）管理環境：指存在于一個社會組織內部與外部的,影響實施和管理效果的各種力量,條件和因素的總和.分類：內部環境：社會組織旅行基本職能所需的各種內部的資源與條件,還包括人員社會因素,組織文化因素外部環境：又可分為宏觀環境（包括政治,經濟,社會文化,技術因素）和任務環境（包括對日常交易產生影響的具體因素,如市場競爭格局,產品市場,顧客,競爭者,供應商,機融機構與融資機構,相關法律法規,政府主管部門等）一般外部環境的具體因子：經濟環境技術環境政治與法律環境社會與心理環境等關系：對產關系：環境因素在組織中都可以找到對應物,組織是微縮了的小社會交換關系：組織與環境之間存在物質、能量和信息的交換影響關系：組織的管理受外部環境的決定與制約,并反作用于外部環境補充知識點：環境不確定矩陣根據環境的變化程度和復雜程度,可以把組織的外部環境分為四類：簡單穩定的外部環境,簡單復雜的外部環境,復雜穩定的外部環境和復雜多變的外部環境二、管理學的特點和原理管理學的特點：一般性發展性實踐性管理學的特征：兩重性,既是科學又是藝術自然屬性：管理與生產力、社會化生產相聯系的性質社會屬性：管理與生產關系,社會制度相聯系的性質管理的科學性和藝術性科學性：反映管理實踐活動的客觀規律,管理理論來源于時間,又指導實踐,有一套解決問題的方法論藝術性：即實踐性,創造性,指在實踐中創造性的運用管理理論知識的技巧,并將管理理論與具體實踐活動結合基本理論：包括系統原理,人本原理,責任原理,效益原理,倫理原理系統原理—在管理原理的有機體系中騎著統帥作用特征：集合性層次性相關性原理要點：①整體性原理（局部服從整體）②動態性原理（穩定狀態是相對的,運動狀態是絕對的）③開放性原理④環境適應性原理⑤綜合性原理（它包括系統目標的多樣性,綜合性和系統實施方案選擇多樣性與綜合性）人本原理（尊重人,依靠人,發展人,為了人是人本原理的基本內容和特點）⊙以人為主體的管理思想要點：①職工是企業的主體.認識過程分為3個階段：要素研究階段,行為研究階段,主體研究階段②職工參與是有效管理的關鍵實現有效管理的途徑：高度集權,從嚴治廠（職工被動管理,企業有威懾力）實現有效管理的途徑：適度分權,民主治廠（職工主動管理,寬松治理）③是人性得到最完美的反戰是現代管理的核心④管理是為人服務的（即服務與人事管理的目的）責任原理要點：①明確每個人的職責②職位設計和權限的委受要合理（人對所管理工作能否負責,取決于3個因素：權限利益能力）③獎懲要分明,公正而及時效益原理要點：效益的概念：有效產出與投入之間的一種比例關系效益的追求:①通過經濟效益表現②影響效益的效益的因素很多,其中主體思想是否正確占重要地位③追求局部效益必須與追求全局效益一致④管理應追求長期穩定的高效益⑤確定管理活動的效益觀倫理原理--要點：倫理的重要性論理的特征，包括非強制性，非官方性，普適性，揚善性論理與法律的關系：論理與法律在內容上相互滲透，論理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理，倫理與法律在作用上相互補充，倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量倫理與效益的關系：a企業的倫理經營意味著企業注重維護利益相關者的利益,從而需要采取行動并付出一定的成.b倫理與長期效益的關系在某種程度上有正的相關關系c倫理與效益具有兼得的可能性d效率與道德可以而且應當結合在一起三、管理的基本職能1.管理的基本職能：計劃，組織，領導，控制，創新計劃：指管理者為實現組織目標對工作所進行的籌劃活動組織：管理者為實現組織目標而建立與協調組織結構的工作過程包括：①設計與建立組織結構②合理分配職權與職責③選拔與配置人員④推進組織的協調與變革等領導：指管理者指揮激勵下級，以有效實現組織目標的行為包括：①選擇正確的領導方式②運用權威，實施指揮③激勵下級，調動其積極性④進行有效溝通等控制：指管理者為保證實際工作與目標一致性而進行的活動創新：核心職能2.組織職能分析組織職能是管理者實現組織目標而建立與協調組織結構的工作過程。組織職能一般包括設計與建立組織結構，合理分配職權和職責。選拔與配置人員，推進組織的協調與變革等。合理，高效的組織結構是事實管理，實現目標的組織保證。不同層次，不同類型的管理者總是或多或少的承擔不同性質的組織職能管理系統的結構管理系統：指由相互作用的若干要素和子系統，按照管理的整體功能和目標結合而成的有機整體結構：管理目標，管理主體，管理對象，管理媒介，管理環境運行機制：指組織基本職能的活動方式，系統功能和運行原理在組織中最基本的管理機制，是管理機制的主體管理方法按作用原理分為：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的經濟方法、管理的教育方法和管理的技術方法按管理對象的范圍：宏觀管理方法、中觀管理方法和微觀管理方法按管理方法的適用普遍程度：一般管理方法和具體管理方法按照管理對象的性質：人事管理方法、物資管理方法、資金管理方法、信息管理方法按運用方法的量化程度：定性方法和定量方法管理思想的發展西方管理理論的演變，3個階段:A.科學管理時代：泰勒，法約爾，韋伯B行為科學時代：人群關系論C.管理科學時代：管理科學，決策理論，系統管理，經驗主義，權變管理一、古典管理理論（科學管理時代，產生于發展時期為19世紀—20世紀初）產生的背景：1)隨著生產力發展，自由資本主義過渡到壟斷資本主義，企業不斷擴大，管理日趨復雜2)所有者與經營者分離，企業有特殊雇傭人員—經理、廠長、領班進行管理3)職業管理者將過去積累的經驗系統化、標準化和科學化這一時期主要有2大派：①以泰羅為代表的科學管理理論，以現場管理為重點，以提高勞動生產率為中心②以法約爾為代表的一般管理理論，以企業的整個活動為研究重心，以組織管理為中心泰羅科學管理的要點和貢獻1911年，泰羅發表了《科學管理原理》一書，奠定了科學管理理論基礎，標志著管理思想的正式形成和企業管理的誕生，被譽為“科學管理之父”1)主要思想觀點和貢獻：管理的中心問題是提高勞動生產率，科學管理的根本目的是謀求最高工作效率達到最高工作效率手段是用科學的管理方法代替舊的經驗管理對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效實行差別計件工資制對工人進行科學的選擇、培訓和提高制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以便推廣管理職能與作業職能分離，主張設立專業的管理部門實施科學管理的核心問題是要求管理者和工人徹底變革思想實行“例外原則“2)泰羅的科學管理理論的評價：（貢獻+局限）將科學引進管理領域，并且設立了一套具體的科學管理方法，以替代憑個人經驗進行作業和管理的方法由于采用了科學管理方法和操作程序，使生產效率大大提高，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟在這個時期發展的需要由于管理職能和執行職能的分離，企業中開始有一部分人專門從事管理工作，這就是管理理論的創立和發展有了實踐基礎泰羅把人看作是純粹的“經紀人”，認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機，忽視了企業成員之間的交往及工人的感情，態度等社會因素對生產效率的影響。2．法約爾管理過程理論及其論點1916年發表管理理論（法國工業協會的刊物上），1925年出版《一般管理與工業管理》是他的代表作主要思想:①企業的六種基本職能（活動）：技術，經營，財務，安全，會計和管理職能②最早提出管理的職能：計劃，組織，指揮，協調，控制③企業管理的14項原則（解決問題應遵循的）：分工；權力與責任；紀律，統一命令；統一領導；員工個人要服從整體；人員的報酬要公平；集權；等級鏈，秩序；平等；人員保持穩定；主動性；集體精神是行政組織體系的基礎法約爾的貢獻：在管理的范疇，管理的組織理論，管理的原則方面提出了嶄新的觀點，為以后管理理論的發展奠定了基礎是行政組織體系的基礎韋伯的行政組織理論→提出了思想的行政組織體制主要思想：1)權利與權威是一切組織形成的基礎（權利與權威分3種：法定的權利，傳統的權利，超凡的權利）2)理想的行政組織體系的特點，韋伯的思想行政組織模式所主張的是一種高結構,正式的,非人格化的組織體系特點：機構是根據明文規定的制度組成的，并有確定的目標為實現目標，組織的成員必須有明確的任務分工，明確規定權利義務組織內各職位按照等級制度進行法定安排，形成自上而下的指揮鏈組織中人員的任用，根據職務的要求，通過正式的教育培訓，考核合格后任命，嚴格掌握標準管理與資本經營分離，管理者應成為職業工作者，而不是所有者、組織內人員之間的關系是工作與職位，是非人格化的★理想的行政組織必須通過職位和職務來管理，而不能通過傳統的世襲地位來管理二、行為科學理論1.霍桑—梅奧—人群關系論→早期的行為科學理論4個實驗：照明實驗，福利實驗，訪談實驗，觀察實驗結論：生產效率不僅受到物理的、生理的因素制約，而且受到社會環境，社會心理的影響梅奧的人際關系學說企業的職工是“社會人”，具有社會心理方面的需要觀點：滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵觀點：企業中世紀存在這一種“非正式組織”企業應采用新型的領導方法，要組織好集體工作，提高士氣其他主要理論馬斯洛的需求層次論2個基本論點：a人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為b人需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現分為5級：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現的需要雙因素理論—赫茨伯格保健因素：對員工行為的影響類似衛生保健對人的身體的影響，它包括企業政策與行政管理等10項內容激勵因素：對員工行為有明顯的激勵作用，它包括工作上的成就感，受到重視，提升，工作本身的性質，個人發展的可能性，責任→激勵因素是以工作為中心的，即以對工作是否滿意、工作中個人是否有成就，是否得到重要和提升為中心的，而保健因素才是與工作的外部環境有關，屬保證完成工作的基本條件X理論和Y理論—麥格雷戈X理論主要觀點：人的本性是壞的，一般人都是好逸惡勞的，極可能逃避工作的，由于人有厭惡工作的特性，因此對多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制，監督指揮，對懲罰進行威脅，才能使他們努力地完成工作目標。一般人都胸無大志，通常滿足平平穩穩完成工作Y理論主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成一種滿足還是一種懲罰，人們在通常情況愿意承擔責任，人們都熱衷于發揮自己的才能和制造性超Y理論→觀點：管理方式要有工作性質、成員組織來決定，不同的人對管理方式的要求不同Z理論—威廉大內Z理論認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體企業對職工的雇傭應是長期而不是短期的上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業管理工作主要內容：實行個人負責制主要內容：上下級之間關系要融洽對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗相互對緩慢的評價與穩步的提拔控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規三、管理理論論叢林社會系統學派，決策理論學派，經驗主義學派，系統管理學派，權變理論學派，管理科學學派社會系統學派—切斯特·巴納德：把組織看成一個社會系統組織是一個協作的系統觀點：組織存在需要共同效的目標，協作意愿和信息溝通三個基本要素觀點：組織效力與組織效率是組織發展的兩項重要原則管理者的權威來自下級的認可經理人職能，其職能是確定目標。提供誘因，建立和維護一個信息網通網決策理論學派—赫伯特·西蒙觀點：①管理就是決策②決策分為程序性決策和非程序性決策經驗主義學派—戴爾、德魯克→特點：最關注的是管理者的實際管理經驗,認為管理學就是研究管理經驗的，成功的組織管理者的經驗是最值得借鑒的主張通過對實際經驗的研究來概括管理理論，抽象出一般性結論和原理，建立一套完整的理論和技術體系★系統管理學派—卡斯特、羅森茨威克組織本身是一個系統，還是個開放的系統每個組織都包含著一些必要的子系統，它由目標的價值、結構、技術、社會心理、管理等五個子系統組成企業作為一個系統，包括了物的生產和未來進行物的生產所需要的技術手段：包括經營管理部門，服務部門，情報部門等所采用的各種管理方法作為管理者首先要懂得其各種子系統是如何發揮作用的，以及每個系統對整個系統的貢獻權變理論學派—盧桑斯、伍德沃德（領導環境→職位權力，任務結構，上下級關系）核心內容：環境變量與管理變量之間的函數關系，即：如果環境條件一定，就必須采取與之相適應的管理原理，方法和技術，以有效實現企業目標在實際的管理過程中尋求實物的基本關系,主張因人、因事、因目標、因國慶等不同而采取不通的管理方法管理科學學派—孔茨、奧康奈→它是泰羅“科學管理”的基礎上有新的發展,將最新的科學技術成果用到管理的各個方面，尋求決策的科學化觀點生產和經營管理各個領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準觀點衡量各項活動效果的標準要定量化依靠計算機進行各項管理強調使用新進的科學理論和管理方法這一學派主要是使用新進的數理方法及管理方法,是生產力得到合理組織,獲得最佳經濟效益,較少考慮人的因素四、管理科學發展的新趨勢1.西方管理思想中對人的認識的發展變化經紀人→社會人→復雜人2.管理科學研究內容的發展變化科學管理→行為科學→現代科學就（管理科學）計劃職能計劃工作★計劃的含義：指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排計劃包括確定目標和指定全局戰略任務，以及完成任務和目標的行動方案。計劃分為廣義和狹義狹義：它是組織在未來一定時期內的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，又是組織、領導、控制和創新等管理活動的基礎廣義：計劃包括從分析未來的情況和條件，確定目標，決定行為方針與行動方案，并依據計劃去配置各種資源，進而執行方案，最終實現目標的整個管理過程★計劃與決策（是兩個既相互區別又相互聯系的概念）決策：是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇計劃：是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內活動任務的具體安排決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織計劃的性質計劃工作是為了實現組織目標服務計劃工作是管理活動的基礎計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作要追求效率計劃職能的地位計劃職能在時間順序上是處于計劃—組織—領導—控制四大管理職能的第一職能位置上的計劃職能對整個管理活動過程及結果所施加的影響有重要的意義計劃是管理的首要職能，組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確保計劃取得成功計劃職能的重要性計劃是實施管理活動的依據計劃可有效規避風險，減少損失計劃有利于在明確目標下統一員工的思想行動計劃有利于合理配置資源，提高效率，取得最佳經濟效益計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度（涉及時間長短和涉及的范圍廣狹)戰略性計劃戰術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃計劃工作的內容不盡要指定目標，還要包括原因，時間，地點，人員，手段等計劃的形式→從抽象到具體把計劃分為一種層次體系（孔茨、韋里克）：目的或使命②目標③戰略④政策⑤程序⑥規則⑦方案⑧預算計劃編制過程→8步驟：確定目標②認清現在③研究過去④預測并有效地確定重要前提條件⑤擬定和選擇可行性行動計劃指定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預算，用計算使計劃數字化計劃工作的基本要求：計劃行動指向統一目標計劃工作應領先于其他各項管理工作計劃工作必須講究效率計劃工作應當是一項常規工作計劃工作的原則→①系統性原則②重點原則③創新原則④彈性原則⑤考核原則指向性，可操性，協調性，領先性，效率性，常規性，周密性，科學性計劃工作的方法和技術（具體見管1）網絡性計劃技術，滾動計劃法和投入產出法戰略性計劃戰略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃管理目標的性質特征：①層次性②網絡性③可考核性④挑戰性⑤多樣性⑥伴隨信息的反饋性行業進入管理:①規模經濟②差別化③轉移成本④資本需求⑤在位優勢⑥政府政策戰略性原則：揚長避短、趨利避短、滿足顧客遠景與使命的含義含義：遠景與使命的陳述，“我們想成為什么和我們的使命是什么？”包括核心意識形態：a核心價值觀，是組織持久和本質的原則b核心目標是企業存在的理由和目的包括遠大的愿景：a.10年—30年的宏偉大膽毛線的目標（BHAG目標），是促進進步的一種特別有效的手段b.生動逼真的描述遠景和使命描述了組織未來期望達到的圖景和組織為之奮斗的任務戰略性環境分析的要點戰略性分析是為了完成企業使命服務的，并為戰略選擇服務的。它包括：外部一般環境，行業環境，企業自身，顧客（目標市場）。外部一般環境：政治環境包括一個國家的社會制度、執政黨的性質、政策的方針、政策等社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰和風俗習慣經濟環境包括宏觀和微觀2個方面的內容技術環境自然環境主要指企業經營所處的地理位置及其氣候條件等自然因素行業環境，主要包括：①行業競爭結構分析，分為行業內現有競爭對手研究，入侵者研究，替代品生產商研究，替代品生產商研究，賣方的討價還價能力研究，供應商的討價還價能力研究競爭對手第一步是識別競爭對手競爭對手分析的目的是，認識在行業競爭可能成功戰略的性質，競爭對手對各不同戰略變化可能做出的反映以及對手對行業變遷及其廣泛的環境變化可能做出的反映企業自身企業自身應與競爭對手相對地進行研究，其目的是與對手相比認清企業自身的實力與不足顧客（目標市場）企業的產品和服務是為顧客服務的。研究的主要內容是總體市場分析，市場細分，目標市場確定和產品定位→SWOT分析SWOT分析是企業經營環境分析的基本結構分析內部環境主要找出企業的優勢S和隱憂W②分析外部環境主要找出經營的機會O和威脅T戰略選擇基本概念戰略選擇的實質是企業選擇恰當的戰略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客戰略類型：①基本戰略姿態（成本領先,特色優勢,目標集聚戰略）—揭示如何為顧客創造價值②核心能力在企業內外成長和擴張的戰略③防御性戰略（收縮,剝離,清算戰略）目標管理的基本思想—1954年,彼得·德魯克提出目標管理的基本思想企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成功責任，并以此項責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻和準則每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻管理人員工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業管理人員對下級進行考核和懲罰也是依據這些分目標目標管理的過程制定目標→明確組織的作用→執行目標→成果評價→實行獎懲→制定新的目標并開始新目標管理循環\目標管理的基本方法★網絡計劃法（關鍵是路徑法，計劃評審技術，組合網絡法）原理：把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排序，通過網絡圖對整個工作貨項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作評價：該技術能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰地表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線評價：可對工程的時間進度與資源利用實施優化可事先評價達到目標的可能性便于組織與控制⑤易于操作，并具有廣泛的應用范圍滾動計劃法（是一種定期修訂未來計劃的方法）→近細遠粗基本思想：滾動計劃法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，是短期計劃、中期計劃有機地結合起來評價：計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際評價：滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互斜接，短期計劃內部各階段相互銜接滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性,這對環境劇烈變化的時代尤為重要,他可以提高組織的應對能力企業資源計劃EPR發展的4個主要的階段:1960年開環的物料需求計劃（MRP）→1970年代閉環的物料需求計劃(MPR)→1980年帶的制造資源計劃（MPRⅡ）→1990年代的企業資源計劃（EPR）三決策理論（P203）決策的概念：指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程決策的類型按時間長期決策（長期戰略決策）短期決策（短期戰術決策）按作用范圍戰略決策戰術決策（管理決策）集體決策的優點集體決策的優點：能更大范圍地匯總信息能擬定更多的備選方案能得到更多的認同能更好的溝通缺點：花費較多的時間、產生“群體思維”及責任不明按主體集體決策個人決策按起點初始決策追蹤決策按涉及的問題的性質程序化決策非程序化決策按環境因素可控程度確定型決策風險型決策（隨機決策）不確定型決策決策的特點：①目標性②可行性③動態性④選擇性⑤滿意性⑥過程性決策的原則：遵循的是滿意原則，而不是最優原則原因：①決策者難以收集到所有有關組織內外存在情況的信息②對以收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的③決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來有出入

對決策者來說，要使決策達到最優，必須：這3點所述的往往得不到滿足的原因如上獲得與決策有關的全部信息這3點所述的往往得不到滿足的原因如上了解全部信息的價值所在，并據此制定所有可能的方案準確預測每個方案在未來的執行結果決策的理論：①古典決策理論②行為決策理論③當代決策理論決策過程與影響影響因素決策的過程：診斷問題,識別機會②識別目標③擬定備選方案④評估備選方案⑤做出決定⑥選擇實施戰略⑦監督和評估影響因素：環境因素，包括環境的穩定性，市場結構買賣方的市場地位等組織自身的因素，包括組織文化，組織信息化程度，組織對環境應變模式等決策問題的性質，包括問題的緊迫性，問題的重要性等決策主體的因素，包括個人對待風險的態度，個人的能力，個人價值觀，決策群體關系的融洽程度定性和定量決策方法定性決策方法：頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術定量決策法：確定型決策方法線性規劃：微分極值法，盈虧平衡分析法盈虧平衡點產量法，公式：Q=C/P-V，當許雅獲取一定目標利潤，公式：Q=(C+B)/(P-V)(Q是盈虧平衡點產量C為總固定成本P為產品價格V單位變動成本B預期的目標利潤)盈虧平衡點銷售額法，公式：R=C/（1-V/P），當要獲得一定利潤時，公式：R=（C+B）/（1-V/P）（R盈虧平衡銷售額C總固定成本P產品價格V單位變動成本B預期的目標利潤）風險性決策法樂觀法（大中取大法），悲觀法（小中取大法），平均法（等概率法），后悔值法（選擇最大后悔值最小的方法）四預測理論預測的概念：指利用科學的方法，根據環境調查收集的資料，分析環境變化的規律,據此預測事物在未來的變化經濟預測的種類：經濟環境的預測、市場的預測、技術的預測、財務的預測、人力資源的預測一般的預測的方法：定性定量方法組織職能一組織及組織工作組織，組織工作的概念組織：是一群人未來某個共同的目標而結合起來協同行動的集體組織工作：是將實現組織目標的各項活動加以分類和歸并,設計合理的組織結構,確定并維護組織內部關系的過程組織工作的基本原則目標任務原則②專業分工與協調原則③指揮統一原則④有效管理幅度原則⑤集權與分權相結合原則⑥權責利相結合原則⑦穩定性和適應性相結合原則⑧精簡高效原則⑨決策執行和監督結構分社的原則組織結構類型（四、常見的組織結構形式）組織結構：組織的框架體系，是人們在組織內進行勞動分工和協調方式的總和直線制—最早，最簡單的組織形式（適用于小規模企業）優點：結構簡單，溝通迅速，權力集中，指揮統一，垂直聯系，責任明確缺點：沒有職能結構，管理者負擔過重，而且難以滿足多種能力要求職能制—各級負責人除了要服從商機直接領導指揮處，還要受到上級各職能機構或人員的領導優點：管理分工較細，利于工作深入，便于充分發揮職能機構的專業管理職能缺點：出現多頭領導，政出多門，破壞統一指揮原則，無法在實現中真正實行直線—職能制（適用大多數企業）以直線指揮系統為主體，同時發揮職能部門的參謀左右優點：保證了組織的統一指揮，又有利于強化專業性管理，分工細密，職責明確，有利于強化企業管理，易于維護組織紀律，確保組織秩序缺點：①下級缺乏必要的自主權②各職能部門之間聯系不緊③易于脫節或難以協調,直線與參謀人員關系難以協調事業部制（適用于規模大，有不同市場面的多產品的現代化大企業）事業部制：指一種分權制的組織形式，本公司總部下設一層獨立經營的“事業部”，實行公司統一政策，事業部獨立的一種體制，必須具備3個基本要素，即獨立市場，獨立利益，獨立自主權，執行“集中決策，分散經營”的管理原則優點：①對產品的生產和銷售實行統一管理、自主經營、獨立核算，有利于發揮各部門的積極性，主動性，并能更好的適應市場②有利于最高管理者擺脫日常事物，集中精力考慮宏觀戰略③有利于鍛煉和培養綜合管理人員缺點：①事業部制存在著分權帶來的一些不足，如本位主義、指揮不靈、企業整體差等，職能機構重復設置以及管理人員增多等②事業部制要求管理者必須具備很高的管理素質，否則會造成事業部管理困難矩陣制（適用于變動性大的組織或臨時性工作項目）含義：矩陣制結構又叫規劃—目標結構，它由縱橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按照職能劃分的指揮系統,橫向系統一般是按產品、工程項目或服務組織的任務系統矩陣制組織是一種由縱橫兩套交叉形成的集合機構組織，縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統，它必須同時利用2個或以上部門化方式，是綜合利用各種標準的一個范例、優點：①是企業組織結構形成一種縱橫結構結合的聯系，既愛情哪個了各職能部門之間的配合，有利于發揮專業人員的綜合優勢②具有較強的組織靈活性，既可以根據需要快速組建，完成任務后又可以撤銷缺點：①由于組織成員必須接受雙重領導，破壞了統一指揮原則，下屬會感到無所侍從②工作出現差錯時，不易分清領導責任二組織結構的設計影響組織結構的因素（P292）經營環境對企業組織設計的影響（包括對組織實現目標的能力有直接影響的任務環境和無直接影響的一般環境）經營戰略對企業組織設計的影響（保守型戰略，風險性戰略，分析型戰略）技術以及變化對企業組織設計的影響（包括生產技術，信息技術）企業發展階段對企業組織設計的影響（包括初始，高級，老化或生命周期衰退階段）組織發展5階段理論：創業階段；職能發展階段；分權階段；參謀激增階段；再集權階段規模對企業組織設計的影響（規范化；分權化；復雜化；專職管理人員的數量）組織結構設計的目標任務組織設計的任務是：提供組織結構系統圖和編制職務說明書組織設計者要完成3個工作步驟：職務設計與分析（最基礎工作）；部門劃分；結構形成組織結構設計的原則因事設職于因人設職相結合②權責對等的原則③命令統一原則三管理幅度和管理層次管理幅度管理幅度：指一名管理者直接管理的下級人員的數量管理層次：指社會組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級管理層次受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織規模成正比，與管理幅度成反比管理層次與管理幅度的反比關系決定了2個基本的管理組織結構形式：扁平結構形態，管理幅度小，管理層次較多優點：信息傳遞快，傳遞過程中是真的可能性較小，有利于下屬主動性和首創精神的發揮缺點：主管不能有效地指導和監督下屬，信息太多，容易淹沒了重要信息，影響及時性錐形結構形態，管理幅度較小，管理層次較多優點：主管可以仔細研究每個下屬處得到的信息并指導缺點：影響傳遞速度，各層主管自感地位地位渺小，影響積極性，使計劃控制復雜性，管理費用加大影響管理幅度的因素工作能力工作內容和性質（主管所處的管理層次，下屬工作的相似性，計劃的完善程度，非管理事務的多少）工作條件（助手的配備情況，信息手段的配備情況，工作地點的相近性）工作環境部門與職權劃分的類型及相互關系這種組織的結構形式既有管理職能設置的縱向系統，又有按產品項目,任務計劃的橫向組織系統，橫向系統項目所需的人員從各職能部門抽調，他們既接受部門的領導，又接受項目組的領導，一旦某一項完成，該項目即行撤銷，人員回原部門工作職權是結構組織結構的核心要素集權：指決策權在組織系統中較高管理層次的一定程度的集中集權產生的原因：組織的歷史；領導的個性；政策的統一與行政效率過分集權的弊端：降低決策的質量，降低組織的適應能力，降低組織成員工作熱情分權：是決策權在組織系統中較低管理層次的一定程度上的分散要研究和指導組織分權，首先要判別組織是否實行了分權以及分權程度的標志分權標志：決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對決策的控制程度分權的影響因素：①促進因素：組織規模，活動的分散性；培訓管理人員的需要②不利于因素：政策的統一性，缺乏受過良好訓練的管理人員分權的途徑：組織設計的權力分配，主管人員在工作中的授權→集權與分權是一個相對概念，絕對的集權和分權在現實中是不存在的，如何把握這個要考慮幾點：織規模的大小（規模擴大要及時分權）政策統一性（環境復雜多變，政策必須隨之改變，分權要多點，政策統一時，集權最容易達到管理目的）員工的數量和素質（素質高于更多分權）組織的可控性（可控性強需要相對集權，如財務；可控性弱需要相對分權，如研發部門）組織所處的成長階段（初始階段采用集權）授權授權的優越性：①授權有利于組織目標的實現②授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中處理重要問題權有利于激勵下屬④授權有利于培養、鍛煉下級授權的原則:①依目標需要授權原則②適度授權原則③職責權利相當原則④職責絕對性原則⑤有效監控原則四常見的組織形式，見上粗體字部分五人員配備（P319）→是為了每個崗位配備適當的人人員配備的含義：指組織通過對工作要求和人員素質的分析，為每個崗位配備適當的人員以完成實現組織目標所需開展的各項工作的過程人員配備的原則：因事擇人配備的原則；因材器使的原則；認識動態平衡的原則人員配備的基本要求和內容：①確定人員需要量②選配人員③制定和實施人員培訓計劃管理人員的來源—外部招聘和內部提升（P324）外部招聘干部的優點被聘干部具有“外來優勢”外部招聘干部的優點有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系能都為組織帶來新鮮空氣局限性外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時缺乏一定的認識基礎局限性組織對應聘者的情況不能深入了解外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊2)內部提升的優點利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性2)內部提升的優點有利于保證選聘工作的正確性有利于使被聘者迅速展開工作弊端：引起同事不滿弊端：可能造成“近親繁殖”的現象管理人員選聘的標準（P327）對不同管理人員的具體要求：①管理的欲望②正直誠信的品質③冒險的精神④決策的能力⑤溝通的技能管理人員的選聘程序與方法（P330）公開招聘②粗選③對粗選合格者進行知識與能力的考核④民意測試⑤選定管理人員對管理人員工作的評價原則管理人員考評的目的和作用：①為確定管理人員工作報酬提供依據②為人事調整提供依據③為管理人員培訓提供依據④有利于促進組織內部的溝通考評的工作程序與方法（P338）程序：①確定考評內容②選擇考評這③分析考評結果，辨別誤差④傳達考評結果⑤根據考評結論，建立企業人才檔案管理人員的培訓方法（P341）培訓目標：傳遞信息，改變態度，更新知識，發展能力培訓方法：工作輪換，設置助理職務，臨時職務與彼得原理管理人員考評的內容：貢獻考評；能力考評貢獻考評注意的2個問題：①盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區別開來②貢獻考評就是對下屬的考評，也是對上級的考評管理人員的發展方法:尊重管理人員地位，政治權利，充分發揮其議政和管理的積極作用鼓勵首創精神，支持在工作中的改革與創新，滿足成就成就事業，自我實現的需要建立終身學習體系，促進自身素質的不斷提高尊重個性，鼓勵健康的個性發展與人格的自我完善滿足各種社會心理，需要創造和諧的人際環境，在組織中建立健康、向上、團結、融洽的團體氛圍完成任務的同時，關心促進員工的身體健康利用本組織的各種有利條件，使本組織成員有高質量愉悅的社會生活，使他們不但是“工作的人”，而且成為“幸福的人”樹立組織成員的社會意識，成為維護社會公德，承擔社會義務的高素質的社會成員六組織力量的整合（P346）正式組織和非正式組織的概念正式組織：指為實現組織目標，按照組織規程正式建立起來的組織內部的群體非正式組織：指為滿足組織成員的個人需要，在共同生活交往中自發到一起的一群人非正式組織的影響：可以滿足職工的需要積極：人們在非正式組中頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧。融洽、易于產生和加強和合作的精神積極：非正式組織雖然重點是發展一種非工作的關系，但它對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視非正式組織也是在某種社會環境中存在的，為了群體的利益和在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發地幫助維護正常的活動秩序非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響消極：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的個人發展消極：非正式組織會影響正式組織的變革，發展組織的惰性直線與參謀者的角色及關系直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力參謀關系是一種服務和協調的關系，授予參謀人員的是思考，籌劃和建議的權力直線和參謀的關系：參謀是為了方便直線主管工作，雖然會被直線主管授予部分職能權力，但主要任務還是助手，提供專門服務，進行專項研究，提供建議直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮，參謀作用發揮適當，破壞統一指揮的原則直線關系：指管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系參謀關系：伴隨著直線關系而產生，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數量就越多，從而參謀與直線的關系就越復雜委員會（P358）委員會：是指執行某方面管理職能并實現集體決策，集體領導的管理者群體類型：臨時的，為某一特定目的而組織，完成任務后即行解散，常設的，行駛某種經常性職能類型：按職能性質，一種是行駛決策職能的直線式的，二是行駛咨詢職能的參謀式的選用委員會的理由：結合各種意見，提高決策的正確性③選用委員會的理由：結合各種意見，提高決策的正確性③協調各種職能，加強部門間的合作代表各方利益，誘導成員的貢獻④組織參與管理，調動執行者的積極性局限性：時間上的延誤；決策的折中性；權利和責任分離提高委員會工作效率：①審慎使用委員會工作的形式②選擇合適的委員會成員③確定適當的為會員規模④發揮委員會主席的作用⑤考核委員會的工作組織變革的動因：外部環境因素：①整個宏觀社會經濟環境的變化②科技進步的影響③資源變化的影響④競爭觀念的改變內部環境因素：①組織機構適時調整的要求②保障信息暢通的要求③克服組織低效率的要求④快速決策的要求⑤提高組織整體管理水平的要求組織變革的類型和目標：組織變革的類型：①戰略性變革②結構性變革③流程主導性變革④以個人中心的變革（人的因素最重要）組織變革的目標：①使組織更具環境適應性②是管理者更具環境適應性③使員工更具環境適應性組織變革的內容：組織變革具有互動性和系統性，組織中任何的一個因素改變，都會帶來其他因素的變化對人員的變革②對技術與任務的變革③對結構的變革組織變革的過程：①解凍階段②變革階段③再凍結階段組織變革的程序：①通過組織診斷，發現變革征兆②分析變革因素，制定改革方案③選擇正確方案，實施變革計劃④評價變革效果，及時進行反饋組織文化（P382）概念:組織文化是組織在長期的時間活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和組織的主要特征：①超個性的獨特性②相對穩定性③融合繼承性④發展性組織的基本特征：①組織文化的核心是組織價值觀②組織文化的中心是以人為本的人本中心③組織文化的管理方式以柔性管理為主④組織文化的重要任務是增強群體凝聚力組織文化的內容：①組織的價值觀②組織精神③論理規范（包括服務,環境,成員,組織領導者,社會形象）組織文化的功能：①整合功能②適應功能③導向功能④發展功能⑤持續功能塑造組織文化的途徑（P387）：①選擇合適的組織價值觀標準②強化員工的認同感③提煉人格（精心分析；全面歸納，精煉定格）④鞏固落實⑤在發展中不斷豐富和完善結構（P383）：①潛層次的精神層②表層的制度系統（制度層）③顯現層的組織文化載體（物質層）領導職能一領導職能領導的概念（P400）:指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程領導三要素：①領導者必須有部下或追隨者②領導者擁有影響追訴者的能力或力量③領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標領導的作用（P401）：指揮作用→員工對如何履行職責、執行職權、實現組織的目標和計劃、對于信問題應如何處理，需要管理者的引導和指導的協調作用→管理者認為必要時，可向下屬命令、指揮他的行為，這是為了統一意志，統一行動賦予管理者的職權之一激勵作用→員工既需要完成組織的目標，又有自己的目標和需要，這要求管理者做好教育和激勵工作，把他們的精力引向組織目標，盡可能滿足他們的合理需求，充分調動他們的積極性和主動性，使其自覺地為目標做貢獻領導者和管理者的區別：從本質上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權利的基礎上對下屬命令的行為。在此過程中，下屬必須可能盡自己最大的努力去完成任務，也可能只盡一部分努力地完成工作。但是，領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者，也是領導者，但是，管理者和領導者領著分離的情況也是有的。一個人可能是領導者但并不是管理者。非正式組織最具影響力的人就是典型的例子。領導工作的實質（單P136）：領導實質上是一種對他人的影響力，即是管理者對下屬及組的織行為與心理的影響領導工作有效性的核心內容是領導者影響力的強度與有效性。管理者實施有效地領導，最關鍵就是增強其對下屬及組織的強度與有效力領導權力的來源組織授權②領導者的素質和行為③被管理者的服從與追隨8．幾種典型的領導理論領導方式的基本類型（P410）：①專權型領導②民主型領導③放任型領導領導理論：領導方式的連續性統一體理論（認為從專權型到放任型，存在這多種過度類型）提出7種典型的領導方式—美·坦南鮑姆和施米特：經理作出并宣布決策經理“銷售”決策經理提出計劃并允許提出問題經理提出可以修改的暫定計劃經理提出問題，征求建議，做出決策經理決定界限，讓團體做出決策經理允許下屬在規定的界限內行使職管理方格理論（布萊克和穆頓）如圖所示9.1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素1.9型方式（鄉村俱樂部型）與9.1型相反，即特別關心職工5.5型方式（中庸之道）既不過于重視人，也不重視任務因素，努力保持和協和妥協，以免顧此失彼1.1型方式（貧乏型）對職工的關心和生產任務的關心都很差9.9型方式（團隊型）對生產和人的關心都達到了最高結論:作為一個領導者，既要發揚民主，又要善于集中，既要關心企業任務的完成，又要關心職工的正當利益。權變理論（P414）權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。即，領導和領導者是某種既定環境的產物，S=f（L,F,E）S領導方式L領導者特征F追隨者特征E環境領導者特征：主要指領導者的個人品質、價值觀和工作經歷追隨者特征：主要指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等環境：主要指工作特性、組織特性、社會狀況、文化影響、心理因素等等代表：菲德勒的領導權變理論，認為各種領導方式都可能在一定環境內有效，即領導環境決定了領導方式。這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體。領導方式具體化分為:職位權利、任務結構和上下級關系領導的修養和素質（P403）領導者的素質：①思想素質領導者應具有強烈的事業信、責任感和創業精神；有良好的思想作風和工作作風，能一心為公，不謀私利，謙虛謹慎，艱苦樸素，較高的情傷，具有影響他人的魅力②業務素質領導者應掌握的業務知識包括：1.應懂得市場經濟的基本原理，與時俱進地掌握建設中國特色社會主義的理論和思想2.應懂得管理的基本原理、方法和各項專業管理的基本知識3.應懂得生產技術和有關自然科學、技術科學的基本知識4.應懂得政治思想工作、心理學、人才學、行為科學、社會學等方面的知識5.應能熟練應用計算機、信息管理系統和網絡，及時了解和處理有關信息還要有較高的業務技能:1.較強的分析、判斷和概括能力2.決策能力3.組織、指揮和控制的能力4.溝通、協調企業內外各種關系的能力5.不斷探索和創新的能力6.知人善任的能力③身體素質經濟全球化對企業領導提出的要求P405：10大特征→建立愿景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人、人才培養、承擔責任、誠實守信、事業導向、快速學習領導集體的構成：年齡結構，領導班子年輕化是現代化社會的客觀要求，是組織現代文化大生產的需要知識結構，領導班子成員都應具有較高的知識水平能力結構，包括決策、判斷、分析、指揮、組織和協調能力專業結構，在領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成主要的一些領導方法和技術P416領導藝術就是富有創造性的領導方法，主管人員要具有靈活運用各種領導方法和原則的能力與技巧，才能率領和引導人們克服前進道路上的困難而實現組織的目標。領導藝術包括：決策藝術，領導者要及時察覺組織發展的各種有利、不利的條件，集中群眾正確意見作出科學的決策用人藝術，知人善任，取長避短授權、指揮、激勵的藝術。適當放權，恰當指揮，利用各種方法激勵下屬集中精力抓主要環節的藝術和領導變革藝術以及履行職能的藝術。要善于抓主要矛盾加以解決，因勢利導，高處理變革中的新問題，要對自己的領導職能有正確的認識，注意自己的自然影響力的領導藝術：1.做領導的本職工作2.善于同下屬交談，傾聽下屬的意見3.爭取眾人的信任和合作（平易近人；信任對方；關心他人；一視同仁）4.做自己時間的主人（記錄自己的時間消耗；學會合理地使用時間；提高開會的效率）二激勵理論P424激勵的含義:指管理者運用各種手段，刺激被管理者的需要，激發其動機,使其朝向所期望的目標前進的心理過程激勵作用—核心作用是調動人的激勵的作用過程即在外界刺激變量（各種管理手段與環境因素）的作用下，是內在變量（需要、動機）產生持續不斷的興奮，從而引起主體（被管理者）積極的行為反應（為動機所驅使的實現目標努力）最主要的激勵理論P427需求層次理論—馬斯洛理論2個基本論點：①人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為人需要都有輕重層次，某一層需要的到滿足后，另一層需要才會出現需要分為5級：①生理的需要②安全的需要③社交的需要④尊重的需要⑤自我實現的需要對管理實踐的啟示：①正確認識被管理者需要的層次性②努力將本組織的管理手段、管理條件和被管理者聯系起來，最大限制滿足被管理者的需要③找出受時代、環境及個人條件差異影響的優勢需要，有針對性進行激勵雙因素理論—赫茨伯格他提出雙因素理論，將影響人的積極性的因素分為激勵因素和寶鑒因素2大類保健因素對員工行為的影響類似衛生保健對人的審議的影響，它包括企業政策與行政管理等10項內容激勵因素對員工行為有明顯的激勵作用，它包括工作上的成就感6項內容?激勵因素是以工作為中心的，即以對工作是否滿意、工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升中心的，而保健因素則是與工作的外部環境有關，屬保證完成工作的基本條件對管理實踐的啟示：善于區分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，消除下級的不滿要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵正確識別與挑選激勵因素期望理論—費魯姆觀點：只要員工以自己的直覺確認自己經過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。根據這一理論，人們對工作的態度可以有下述的三種聯系來判斷：努力—績效的關系；績效—獎賞的關系；獎賞—個人目標的關系。有效的激勵取決于個體對完成工作的能力以及工作任務的能力以及受到預期獎勵的期望，公式：激勵=效價×期望值個人的工作動機不僅受到其所得到報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響期望理論的基礎是自我利益，他認為每個員工都在尋求獲得最大的自我滿足期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞公平理論—亞當斯討論報酬的公平性對人的工作積極性的影響。人們通過2個方面比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較橫向比較：指將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據此作出反應縱向比較：指將自己的目前與過去比較強化理論—斯金納認為人的行為是其所獲刺激的函數，如果刺激對他有利，則這種行為會重復出現，若對他不利，這種行為會減弱至消失，分為正強化和負強化對管理啟示：①在管理中高度重視相對報酬問題②盡可能實現相對報酬的公平性，當出現不公平現象是要做好工作，積極引導，防止負面作用發生，并通過改革和管理的科學化，消除不公平，或將不公平產生的不安心里得到正確的軌道上來二溝通溝通的含義與作用P445溝通：指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程作用協調是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑作用溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑溝通也是企業與外部環境建立聯系的橋梁溝通具有目的性、信息傳遞性、雙向交流性溝通的類型P448按功能分：工具式溝通和感情式溝通按方法分：口頭溝通，書面溝通，非言語溝通，體態語言溝通，語調溝通及電子媒介溝通按方向分：下行溝通，上行溝通，平行溝通和網狀溝通按是否進行反饋：單項溝通和雙向溝通常用的溝通方式：信息溝通；情感溝通；行為溝通溝通障礙及實現有效溝通的途徑P452溝通障礙個人因素，包括選擇性接受和溝通技巧的差異溝通障礙人際因素，包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度（由誠實；能力；熱情；客觀決定）和發送者與接受者之間的相似程度結構因素，包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規模和空間約束對員工進行鼓勵時,應注意:重以恰當之處對員工進行鼓勵時,應注意:重以恰當之處正確評價作用掌握批評工具加強教育培訓實現有效溝通的途徑（如何克服溝通中的障礙P458）明了溝通的重要性，正確對待溝通要學會“聽”創造一個相互信任，有利于溝通的小環境縮短信息傳遞鏈，拓展溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性發揮職工代表的作用沖突的起源：溝通差異；結構差異；個體差異謹慎地選擇你想處理的沖突沖突的起源：溝通差異；結構差異；個體差異謹慎地選擇你想處理的沖突仔細研究沖突雙方的代表人物深入了解沖突的根源妥善地選擇處理方法加強平行溝通，促進橫向交流利用互聯網進行溝通處理控制職能處理一控制的一般理論控制職能的含義及作用（單P212）含義：指管理者為保證實際工作與計劃一致，有效實現目標而采取的一切行動控制能保證計劃目標的實現，這是控制最根本的作用作用控制可以是復雜的組織活動協調一致、有序地運作，以增強組織活動的有效性作用控制可以補充與完善初制定的計劃與目標，以有效減輕環境的不確定性對組織活動的影響控制可以進行實時糾紛，避免和減少管理失誤造成的損失控制系統的構成基本要素（單P212）人，每一項工作都與人有關財，組織運作可以說是資金運轉的過程物，指企業所需各種原料，輔助材料及各種設施的泛稱時間，時間與具體對象聯系時，時間才有價值。資金時間占用越短越好，設備可利用時間越長越好信息，有效地信息才有價值，外部信息有利于決策，有利于銷售，內部信息有助于發現存在問題,改善服務組織運轉的基本要素★制定控制目標，建立控制標準衡量實際工作，獲取偏差信息分析偏差原因，采取矯正措施三種基本控制類型P493預先控制（前饋控制）指為增加將來的實際結果達到的計劃結果的可能，而事先所進行的管理活動。預先控制的中心問題是防止組織所使用的資源在質和量上產生偏差。其主要是搞好資源配置，包括人員挑選和配置，物質技術設置，商品等保證業務需要及資金的控制等過程控制（現場控制）指：企業經營過程開始以后，對活動的人和事進行指導和監督現場控制的中心問題是防止與糾正執行計劃行動與計劃標準的偏差。其主要是通過對下屬人員及其活動進行指導、監督、調節等方式來實現成果控制（反饋控制）指:在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容反饋控制的中心問題是分析評價計劃執行的最終結果與計劃目標的偏差.目的是改進下一過程中資源的配置及運作過程控制的原則和要求P495控制的要求:①適時控制②適度控制（防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點控制的關系；使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益）③客觀控制④彈性控制控制的必要性（理由）：環境的變化；管理權力的分散；工作能力的差異P487二控制的過程、內容和方法控制標準的含義：含義：指反映或衡量系統預期穩定狀況的水平和尺度（決定這種標準最主要的依據是計劃）P單216制定標準的方法：統計性標準；根據評估標準；工程標準P504控制過程：確定標準（確定控制對象；選擇控制的重點，選擇標準制定的方法）衡量工作成效（通過衡量成績；檢查標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統）糾正偏差（找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象，選擇恰當的糾偏措施）定性標準和定量標準定量標準有：實物量標準；貨幣標準；時間標準；綜合標準定性標準：有一