（2023.06.10）個人與團隊管理期末復習指導（文本）管理工具和方法的概述個人與團隊管理管理工具和方法的概述1、左右半腦思維方式1972年奧恩斯坦（Ornstein）提出的有關大腦構成的理論，他認為人的大腦分為兩個半球，即左腦和右腦，左右半腦各自獨立又互相協調地一起工作，它們控制著人體的不同部分和特定的神經活動。右半腦控制身體左半部分的運動以及疼痛和愉悅之類的感覺，而左半腦則控制身體右半部分，兩個部分分別控制著不同的智力活動。合用于人們對一些問題的思考、判斷，判斷自己屬于經常或善于使用哪個半腦思考問題。2、思維導圖（腦圖）托尼?巴贊（TonyBuzan）在1974年出版的《開動腦筋》一書中一方面提出了繪制思維導圖的技術。繪制思維導圖是一種發明性思考方式、方法，它可以幫助人們圍繞某一主題進行思考。合用于對某種問題進行發散性思維，多角度思考問題。3、頭腦風暴法頭腦風暴法是美國發明工程學家Ａ．Ｆ．Ｄｓｂｏｒｍ提出的一種培養發明力的方法。它通過組成一個小組進行集體討論，互相啟發、互相激勵、互相填補知識缺陷，引起發明性設想的連鎖反映，產生盡也許多的設想，然后對提出的設想、方案逐個通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的“黃金”方案。合用于小組討論的方式解決問題，對問題提出各種方案，選擇出最佳方案。4、五個為什么這種方法通過不斷提出新問題并回答問題來找到解決問題的方法，它規定在尋求問題根源的時候多問幾次為什么，至少五次。問“五個為什么”的思考方式、方法既可以解決個人問題，也可以用于集體討論解決團隊問題。5、因果圖(魚骨圖)這是一種類似魚骨的圖表，在這個表內，將影響質量特性的疑難問題的重要因素和由此產生的重要結果用圖表形式簡要地說明。(如原材料、方法、人員、機器等)這些問題的重要因素用從魚脊骨處畫出的斜箭頭標出并加以闡述，次要因素再用從重要因素處畫出的小箭頭標出，并加以表述。所有有關的因素標出后，再由有首腦參與的會議上鑒定出因素。合用于幫助人們找出系統產生問題的根源。6、5W1H法是一種有用的思考問題的方法。對某事從什么（What）？為什么（Why）？何時（When）？哪里（Where）？誰（Who）？如何（How）六個方面進行詢問。合用于個人或組織全面地思考問題。7、水平性思考由愛德華?德?布諾（EdwarddeBono）發明的水平思考法，涉及到所謂的“發明性思維”。這種思考方法是通過對表面上看似主線沒有聯系的一些事物，找到他們之間的相似相近點或聯系點來解決問題，也就是試圖通過采用非傳統的或表面上不合邏輯的方式來解決問題。合用于解決超乎人們常規思維的一些問題。8、六頂思考帽愛德華?德?布諾（EdwarddeBono）根據他的研究，還提出了另一種方法：六頂思考帽。把人們的思維方式分為六種形式，每一種顏色的帽子代表一種思維方式。從本質上講六頂思考帽其實是水平思考法的具體行為表現—用行為把思考表現出來了。合用于人們在組織討論或召開會議時，希望清楚地思考問題，避免思維混亂，讓大家采用同一種思考帽的思考方式進行思考。9、自我認知對自己的對的結識，自我認知的一個重要環節就是對個人智商（IQ）和情商（EQ）的認知。合用于個人對自己的評價，對自己的結識。10、工作優先級根據工作的緊迫性和重要性把它們提成四個級別，分別為優先級A、優先級B、優先級C、優先級D。合用于判別工作的輕重緩急，按照這個級別優先解決問題。11、個人能力評估通過評測，判斷在某領域內個人能否有效勝任工作，是否具有完畢工作所需要的技能和知識。合用于對個人或者領導者的能力評估，評價個人能力。12、壓力級別壓力通常被認為是一種只產生負面影響的東西，一種悲觀和必須避免的東西。事實上，保持某種限度的壓力對人們的健康是有益的，同時尚有助于保持積極進取的上進心。但壓力過大就會出問題，一方面開始出現壓力過度的癥狀：暴躁不安、失眠、無能為力的感覺。連續下去，就會使身體的免疫系統受到損壞。假如還是這樣一直發展下去，咳嗽、感冒、細菌感染、胃病、關節痛等疾病都將隨之而來。合用于判斷自己目前的壓力狀況，其壓力情況的最佳狀態屬于壓力適中。13、SWOT分析（強項、弱項、機會、威脅）從組織或個人擁有的強項、弱項以及所面臨的機會和威脅等四個方面入手，系統分析自己的強項（Strength）、弱項（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats），使您能更清楚地了解組織或自我。合用于分析個人所在環境的強弱項、發展機會和威脅；合用于分析組織所在環境的強弱項、機會和威脅。14、科勃（Kolb）的學習周期（獲得經驗

反思

理論化

應用）學習周期涉及四個學習階段，每個階段具有相對獨立的內容，它們之間存在著不可分割的內在的聯系，每個階段的結束，就是下一個階段的開始，需要自然而然地轉換到下一個階段，所有階段都具有同等的重要性，它們組合一起，構成了人們一個完整的學習和結識過程。合用于人們學習的過程。15、SMART目的所謂SMART目的，就是指目的必須具有明確的、可衡量的、可達成的、實際的、有時間規定的等五個基本特點。合用于個人或組織制定目的。16、活動跟蹤表活動跟蹤表是把一個人一天內的工作活動記錄下來進行分析的表格。合用于個人分析自己的工作效率和生活狀況。17、緊迫性/重要性矩陣按照任務的重要性與緊迫性進行分類，分為四個區域，緊迫的事需要立即加以關注，重要的事需要優先解決。合用于提高自己的工作效率，對工作或者團隊任務進行分析和計劃。18、溝通五個關鍵要點溝通中要注意的五個方面：目的意圖溝通對象信息內容方式方法時間安排。合用于與別人進行交流和溝通過程。19、優質信息信息是否適合公司的需要，需要具有對的的內容、對的的形式、對的的時間、對的的人員、適度的費用五個方面的內容。合用于檢查個人或組織收到的信息，也合用于發送信息。20、一對一溝通兩個人面對面的談話和交流。合用于兩個人的交流和溝通。21、電話溝通通過電話的形式進行交流，涉及召開會議等。合用于通過電話異地溝通，不同地區的人們之間的溝通。22、工作報告會議溝通的一種特殊形式，他是團隊領導的一項重要職責，涉及向團隊成員介紹情況，傳達組織或上級的指示、介紹團隊必須完畢的任務等工作。合用于會議溝通。23、面對面會議人們通過聚在一起，面對面地進行交流和解決問題。合用于兩個人或兩個人以上的面對面溝通。24、電話會議

通過電話進行交流和召開會議。適于不同地區的人員之間的溝通。25、電視會議通過電視的方式召開會議。適于異地會議溝通。26、網絡會議通過網絡的方式召開會議，這種方式是現在很多公司都采用的一種方式。適于異地會議溝通。27、團隊效力圈伊萊斯?懷特（EALESWhite）提出了“團隊效力圈”的概念，分析了團隊中各種不同的角色。團隊效力圈由兩個級別的四種作用組成，第一個級別的推動、發明、分析和協調四大作用為重要作用，與第二級別的四個輔助作用產生、指導、解決問題和溝通相結合，產生團隊中各種角色。合用于團隊角色的辨認和判斷。28、推論之梯一種解決團隊出現觀點分歧和誤解的工具。假如出現誤解，我們就通過結論推理信息這樣一個過程查出問題的所在。合用于解決團隊出現的觀點分歧和誤解。29、決策模式決策涉及許多階段，這些階段和環節組成了決策模式。重要涉及闡明問題、獲得信息、提出多個解決方案、建立選擇標準、做出決定、實行并督導解決方案六個階段和環節。適于提出多個方案，解決問題。30、五種解決沖突的行為方式：根據人們關注自身需要和關注別人的需要的不同，分為對抗、協作、折衷、回避、遷就五種不同的解決方式。合用于解決團隊中人們之間的沖突。31、發明性決策：發明性決策具有設想不尋常的想法和解決方案、思考不可思議的問題等特點。適于提出一個以上的方案、或者提出不同尋常的方案解決問題。32、五種不同領導方式根據員工對工作的承擔能力和意愿，團隊領導發出的指令，分為命令、說服、協商、參與、授權五種領導方式。合用于團隊領導面對不同的下屬選擇不同的領導方式。33、授權團隊領導賦予下屬一定的權利和責任，使團隊成員真正享有管理權和承擔責任。合用于團隊領導為了更重要的事情分權給下屬去完畢其他任務，34、領導角色通常領導角色分為：完畢工作、建設團隊、培養個人三種。合用于團隊領導對自己角色的認知。35、五力模型用來分析某個行業的競爭狀態，“五力”分別為新競爭對手的威脅、供應商議價的能力、買方議價的能力、替代產品的威脅、現存公司之間的競爭。合用于分析某個行業的競爭狀況，也可以是公司自身分析自己的競爭狀態。36、PESTLE分析PESTLE因素重要是分析政治、經濟、社會、技術、法律、生態環境等方面的因素。合用于公司或組織分析外部環境，辨認對組織有沖擊作用的因素。37、Ansoff矩陣對組織的產品或服務選定的四大重要戰略加以歸類，構成一個矩陣，稱為Ansoff矩陣。合用于組織對自己的產品和市場進行分析，制定相應的戰略。38、平衡記分卡平衡計分卡是一個核心的管理體系，一個嶄新的績效衡量模式。它是一種多維管理體系，通過四個層面：財務、顧客、內部運作流程及員工學習能力來實行策略管理。合用于組織各個領域進行監測和評估。39、團隊發展循環周期團隊發展循環周期分為七個環節：1．明確發展需求2．批準發展目的3．選擇發展方法4．計劃學習和支持5．實行和支持學習6．檢查目的7．評估學習和方法的有效性。這七個環節是一個循環往復的過程。合用于團隊學習。40、工作分解結構（WBS）一種用圖表的方式分解工作任務的方法。合用于項目類的任務，也合用于其他各種任務的分界。41、反饋環通過不同階段的反饋信息對計劃進行控制，通過四個階段的循環往復對目的進行調整。合用于團隊或組織的計劃實行的監控。42、工作擴展通過增長工作內容范圍或增長工作任務的種類來擴展工作，前提是該工作人員可以完畢額外增長的職責并且喜歡這種形式。合用于激勵認為工作可以給他們帶來成就感的人員。43、工作輪換一種在團隊中分派工作最簡樸的方法。在團隊成員可以有效地完畢每個任務的前提下，它能保證每一個團隊成員得到公平的份額。合用于工作中公平的分派工作。44、工作充實可以使人們的工作更充實，可以滿足人們不同層次的需求。合用于團隊人員不滿足于現在的工作。請大家參考學習！重點掌握這些工具和方法！劉謝菊：謝謝老師！有不懂的地方還請多多指教！！！對以前大家提出的問題作一下總結通用管理能力考試有綜合級和基礎級二種，基礎級有二個證書考試：個人與團隊管理和資源與運營管理；試題類型有兩種：單項選擇題（50道，50分）、案例單選題（50道，50分，10個案例）。考試時間為90分鐘。從分值可以看出，案例題的重要性，總共占總分的50%。對一份卷子的100道題目而言，個人與團隊管理總共12單元、45章，那么，平均每單元8-9道題目，每章也就2-3道題目。所以，通讀教材是極其重要的。下面我對大家提出的問題做一下回答：1、我想問一下，題型有哪些？答：試題類型有兩種：單項選擇題（50道，50分）、案例單選題（50道，50分，10個案例）。從分值可以看出，案例題的重要性，總共占總分的50%。2、考出來的證書要分優良中合格的嗎？答：證書只分合格與不合格只分3、案例分析是不是都是選擇題？答：對，案例單選題（50道，50分，10個案例）4、課本后的答案是否都對的？答：每道題都有對的的選擇、命題專家是依據教材的內容來進行命題，答案的選擇也許會有爭議，基本的標準是選擇最佳答案。課本中練習的答案或者模擬試題的答案已經發現很少的問題，在新的版本中會糾正。考試中對的答案一般是平均分派到A、B、C、D四個選項中，不存在偏重。5、模擬題對考試是不是有一定“幫助”啊？考試的題目是不是都在模擬試題里？答：模擬試題僅供參考，為大家熟悉題型、難度和環境。6、如何回答案例問題？答：根據案例回答的試題，一般都是簡樸邏輯，是以我們教材上的知識點為基礎的，是唯一對的選擇的問題，不規定發散和擴展。7、是不是有計算題？答：計算題很少。8、請問通用管理資格證書合用范圍？答：通用管理認證證書國內通用9、KOLB周期是什么？答：KOLB周期參照個人與團隊上冊，第三章37頁10、證書分不分等級的劃分啊？答：通用管理能力培訓認證由"基礎級"和"綜合級"兩個級別構成11、課本上的訓練與練習里的指導是不是要考？答：指導是對問題的闡述,是幫助大家提高和訓練,輔助學習知識點12、有計算題么？答：計算題很少。13、計算題大約考到些什么?答：計算題占的比例很少。你不用緊張，要是有計算題，一般都是一些基礎性的計算問題。14、是不是用ATA平臺考的?答：此事由省校安排。15、是不是一考完就可以知道成績了?答：合格與否最快在一個月內知道結果。16、照老師那樣說，每章都出三題，不就是每單元都是重點答：這只是平均的分布，是數學計算的結果，并不是實際的發生，只能說明看教材的重要性。17、請問案例分析是在案例找答案，還是答教材相關知識點。答：考試中的問題，不管是看案例回答，還是普通的判斷都是和知識點緊密結合的。18、是不是有好多英文縮寫的題目？答：有些管理工具和管理方法是縮寫。19、和老師上課講的例題難度大體同樣嗎？答：只要認真閱讀教材，按老師的規定去做，通過考試應當沒有什么問題。20、課本上的訓練與練習里的指導是不是要考？答：指導是對問題的闡述,是幫助大家提高和訓練,輔助學習知識點。考試是針對知識點進行的。請大家有時間可以參考"共享"文獻中的知識點索引21、對我們以后的工作有什么幫助？答：通用管理課程的內容覆蓋從事任何行業的準入能力，我們強調的是任何，這是通用要體現的基本點，在同等資質的條件下，可以更快的融入公司群體，從而增長競爭力的砝碼；課程中所引用的案例大多來自世界性跨國公司的經營模式和成敗教訓，具有豐富的信息量，便于我們在有針對性的求職中，獲得必要的公司背景知識。23、試卷是全國統一的么？各地方難易限度同樣么？答：中央電大考試的試卷是全國統一的。24、關于通用管理能力證書的申請！根據中央電大電校考[2023]37號文獻精神及勞動和社會保障部職業技能鑒定中心的批準，電大考生可以申請通用管理能力培訓認證。現將有關認證申請事宜告知如下：1、申請者經參與中央電大統一組織的個人與團隊管理、資源與運營管理課程的考試，且終結性考核成績不低于60分。2、卷面考試成績合格者，需要申請辦理此證書，由申報考生所在電大教務部門審核后，填報《通用管理能力認證證書申請表》后辦理。申請程序：1.一方面要通過本課程的考試，即考試成績要達成及格．2.申請證書．3.上報勞動和社會保障部職業技能鑒定中心通用管理能力項目認證希望能給大家有一些幫助考試輔導為了解決同學們在學習通用管理能力的過程中碰到一些問題；為了大家可以順利通過考試，我們在這里給大家做一些說明、總結一些規律、給出應試技巧和方法，希望對同學們有用。一方面感謝各位任課老師，他們的辛勤工作，為學習者打下優秀的基礎，希望學習者尊重教師們的努力和付出，仔細復習課堂筆記，按教師的安排進行系統的復習；另一方面，要讀書、讀書、再讀書，要對教材進行了進一步、反復地閱讀；第三，需要將所學隨時隨地地應用在實際中，做到學以致用；如此，就可以順利通過本門課程的考試。一、針對單項選擇題。1、單項選擇題顧名思義就是選擇一個最佳答案。往往我們在回答問題的時候經常會對一些選項模棱兩可，那么對這些模棱兩可的答案怎么解決呢，比如說題目：（）不屬于領導者的技能，而是屬于領導者的品質。（A）沖突解決（B）自信（C）授權（D）演講能力在這個四個選項中，如何區分技能和品質呢？這就需要我們明確兩者的含義。技能是我們可以運用自己的能力解決一些問題，品質是人們長期形成的一種素質和素養。所以在這里我們就可以很清楚地回答的這個問題。答案B應當屬于領導者的品質。只有自信是不能解決一些問題的。2、常識性的知識問題。針對這些問題，我們應當充足的了解這些知識和理論。比如說試題：在一家零售店的旁邊，兩年內將要開一家類似的商店。從波特的五力模型分析，新店的開張對這家零售店的影響將是一種（）。（A）買方議價能力的威脅（B）供應商議價能力的威脅（C）新競爭對手的威脅（D）環境的威脅這個問題考的就是五力模型的概念，純粹的知識考核。五力模型涉及五個方面的內容：買方議價能力、供應商議價能力、新競爭對手的威脅、替代產品的威脅、現存公司之間的競爭。假如是只考一些知識性的問題，那么在單項選擇題中通常我們會碰到選擇其中不屬于這些內容的答案，或者是屬于這些方面中的其中一個等等的提問。又比如，題目：小王和小高是同一部門的員工，他們倆為了掌握更多的知識，彼此互換自己的工作，他們所采用的這種學習方式稱為（）。（A）工作輪換（B）工作充實（C）工作擴展（D）工作交叉這個題目也是一個知識性的問題。僅僅是換一種通俗的解釋工作輪換學習方式的概念。所以這類的題目只要你可以扎實掌握基本的理論知識，這些問題就可以迎刃而解。3、理論應用型題目。這類的題目通常是對教材中講到的理論進行應用，比如說題目：王明是一個比較愛學習的人，但是他周邊的同事并不像他那樣喜歡學習。同事們看到他經常向別的師傅請教，總愛說他幾句，王明為此感到很苦惱。我們可以看出（）已經成為影響王明學習的重要因素。（A）環境（B）娛樂（C）家庭（D）工作這個問題考核的重點是影響人們學習的因素。影響學習的因素有很多，從這個問題中可以看出，王明所在的工作環境是一個不提倡學習的環境，沒有濃厚的學習氣氛。其他三項都不能說明這個問題。又比如：某制造型公司一直強調連續改善，并把它作為一個永無終止的過程。公司在改善的過程中認為自己是處在一種螺旋式上升的狀態中。該公司這種前進的方法被稱為（）。（A）KOLB循環（B）Kaizen循環（C）全面質量管理（D）PDCA循環這個問題也是理論應用型題目。4、情景分析綜合題。這個類型的題目通常是根據所學知識，根據情景描述，選擇出最佳答案。比如：華北鋼鐵公司最近承接了一個具有國際領先水平的新項目，該任務資金緊、難度大，需要很多員工加班加點。出乎意料的是，所有員工都干勁十足。員工干勁十足的重要因素是（）。（A）薪酬高（B）工作環境好（C）樂意接受挑戰（D）人們的思想覺悟高這個題目一方面給我們提供了一個場景，從這個場景可以看出和想象出員工工作的熱情，為什么會出現這種情況，一般來說員工加班加點都是比較疲倦的，那么他們為什么在這個項目面前干勁十足呢，這就應當考慮到員工的激勵問題，人們往往是不滿足于目前工作狀況，更希望有一些挑戰性的工作改變目前的工作現狀，這個題目就是項目具有的挑戰性區別于以往工作內容，大家敢于挑戰的熱情被激發出來。二、針對案例題。案例題是提供應大家一個相對完整的公司中的事件、會議、談話、以及一些事實情況，針對其中出現的問題或者一些好的現象進行提問。這些案例并不是孤立的讓你去分析，而是我們針對教材中的一些重點內容選擇合適的案例，讓大家進行練習的。考試中的案例題也是同樣，出題的范圍一般不會偏離教材。比如下面的案例：張燕歷來沒有做工作記錄的習慣。工作上的事情總是一件完了接著一件，整日里忙忙碌碌。他們的經理也規定他們只要一直在忙工作就行，歷來沒有人思考過如何提高工作效率的問題。這樣的狀況連續了好久，直到不久之前新來的老總提出提高工作效率的問題。他規定大家都把自己在工作中做的所有事情記錄下來，記錄在一個被他稱作“活動跟蹤表”的表格中。張燕在做完這樣的一個記錄之后，重新閱讀了一遍活動跟蹤表，結果她有一個很吃驚的發現。下面是張燕半天的工作活動記錄。序號時間活動工作分析（有效/無效）工作優先級別（A/B/C/D）18：00-8：10收拾衛生

C28：10-8：20上網瀏覽

D38：20-8：30一天工作計劃有效A48：30-8：40給客戶發郵件有效A58：40-8：50召開部門臨時會議

A68：50-9：00接朋友來電

D79：00-9：15繼續給客戶發郵件有效A89：15-9：20喝水、上廁所

D99：20-10：00分析客戶投訴意見有效C1010：00-10：20和同事聊天

D1110：20-10：50與客戶電話溝通有效B1210：50-11：10幫助同事準備會議材料

A1311：10-11：30與客戶電話溝通有效B1411：30-11：50準備臨時會議材料有效A1511：50-12：00打電話解決私事

C……………根據以上案例，回答1~5題。1、張燕這天上午的時間運用效率只有（）。（A）60%（B）40%（C）80%（D）20%2、假如張燕作為一個部門領導在10：50-11：10之間，幫助同事準備會議材料。這說明她（）。（A）團隊領導對團隊成員的負責（B）分不清事情的輕重緩急，事必躬親（C）工作細心、認真（D）缺少工作的靈活性3、根據工作優先級，優先級A的工作屬于（）。（A）不重要也不緊迫（B）重要但不緊迫（C）不重要但緊迫（D）重要并且緊迫4、（）方法可以幫助張燕提高工作效率。（A）為重要的工作選擇最佳時間（B）不接電話以避免打擾（C）預見并及時解決問題（D）其他答案都對的5、活動跟蹤表的好處是（）。（A）可以完美地完畢工作（B）可以清楚問題的重要負責人（C）可以辨別出人們不同的工作方式（D）有助于找到問題的細節所在，提高運用時間的效率。可以看出本案例重要是考核的教材中的時間管理方面的內容，時間管理涉及很多內容，涉及時間運用效率、時間管理工具、時間管理方法、如何提高時間運用效率等。這個案例中的第1題一方面考核了對現在的時間運用情況做出的分析，運用時間的效率一般我們就會想到，有效運用的時間占總時間的比例，這是很簡樸的計算問題。有效的時間總和/總時間=效率。第2題是一個非常細的問題，這個問題考核的是作為一個部門領導如何更有效地運用時間，領導應當做更重要的事，一些小的事情應當讓下屬去做。3、4、5題重要是考核的管理工具和管理方法，3題重要是考核緊迫性/重要性矩陣，根據任務的緊迫性和重要性分為四個級別：優先級ABCD，4題是為了提高時間運用效率，人們可以通過一些方法進行，很多方法都可以，也需要我們自己在工作中積累。5題是考核的工具活動跟蹤表，活動跟蹤表應用的確可以幫助我們發現很多浪費時間的做法，有這個記錄，我們就能找到很多問題細節，活動跟蹤表的使用有助于我們提高自己的時間運用效率。再舉一個例子：迪斯尼?包威斯公司，是一家擁有12023余員工的大公司，它早在2023前就結識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。現在，公司的員工意見溝通系統已經相稱成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經濟不景氣，這一系統對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見溝通系統重要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協調會議，二是每年舉辦的主管報告和員工大會。員工協調會議早在2023前，迪斯尼?包威斯公司就開始試行員工協調會議，員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協調會議。這看起來像法院結構，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協會會議為最高機構。員工協調會議