第一單元(第1章)一、單項選擇題(每題只有一個對的答案)1.下列選項屬于人力資源的時效性特點的是;A.人力資源存在于人體之中,與人的自然生理特性相聯系B.人力資源的形成、開發、使用都受屆時間方面的制約和限制C.人力資源是一種可以再生的資源D．人力資源是一種能動的資源2.下列選項屬于人力資源的生物性特點的是:A.人力資源存在于人體之中,與人的自然生理特性相聯系B.人力資源的形成、開發、使用都受屆時間方面的制約和限制C.人力資源是一種可以再生的資源Ｄ.人力資源是一種能動的資源3.下列選項中屬于對美國人力資源管理模式描述的是:Ａ．市場機制配置人力資源B.資歷優先的用人政策C．以獎勵集體為中心的激勵體系。D.終身雇用制4.下列選項中屬于對日本人力資源管理模式描述的是：A.市場機制配置人力資源B.人力資源管理制度化C．終身雇用制D.能力優先的用人政策5.下列選項中不是對美國人力資源管理模式描述的是：A.市場機制配置人力資源B.能力優先的用人政策C.人力資源管理制度化D.以獎勵集體為中心的激勵體系6.下列選項中不是對日本人力資源管理模式描述的是：Ａ．市場機制配置人力資源B.資歷優先的用人政策C.以獎勵集體為中心的激勵體系Ｄ.重視員工培訓二、多項選擇(每題有兩個以上對的答案）1.以下列出的哪些特點屬于人力資源的基本特點：A．生物性B.社會性C.附加性Ｄ.高增值性2.以下列出的哪些特點屬于人力資源的資源特點：A.時效性B.智能性C.個體差異性Ｄ．高增值性３．下列關于現代人力資源管理的表述對的的有：A.現代人力資源管理把人作為資本和資源來進行管理B.現代人力資源管理是以事為中心的管理C．現代人力資源管理地位已提高到組織的戰略層面D．現代人力資源管理在心理層面上強調服從4.下列關于傳統人力資源管理的表述對的的有：Ａ.傳統人力資源管理把人當作成本來進行管理B．傳統人力資源管理與現代人力資源管理沒有本質區別Ｃ.傳統人力資源管理采用剛性的手段對人進行管理D.傳統人才資源管理強調從外部對人進行控制5.下列選項不屬于日本人力資源管理模式特點的有:A.資歷優先的用人政策Ｂ.能力優先的用人政策C.終身雇用制D.人力資源管理制度化6.人力資源管理面臨的現實挑戰涉及：A.經濟一體化沖擊Ｂ.多元文化的融合與沖突Ｃ.信息技術的全面滲透D.人才的劇烈爭奪三、判斷分析題（先判斷對錯,再簡述理由)1.傳統人事管理強調以“人”為核心。2.現代人力資源管理強調以“工作”為核心,看重人對工作的適應性。3.現代人力資源管理全面參與組織的戰略管理過程。４.日本人力資源管理模式優勢在于合作性的勞資關系以及注重對員工的培訓,這套制度能較好地調動員工的勞動積極性和忠誠感．四、簡答題(回答要點,不需論述）1．我國人力資源開發與管理的意義是什么?2.人力資源管理的發展趨勢是什么?3.人力資源的涵義是什么？五、論述題(概述有關原理，聯系實際)論述美日人力資源管理模式的特點及其對我國的借鑒意義。第二單元(第2—５章）一、單項選擇題(每題只有一個對的答案)1．下列哪一種方法不是工作分析的方法,A.觀測法B.訪談法C．問卷調查法D．單元預測法2．下列活動不屬于人力資源規劃內容的是：A．人員配置計劃B.接班人計劃C.薪酬激勵計劃D.銷售計劃3.下列方法不屬于人力資源規劃預測方法的是：Ａ.工作日記法B.德爾菲法Ｃ.多方案法Ｄ.單元預測法4.下列選項不屬于人員配置計劃的是:A.晉升計劃B.調配計劃C.招聘、退休與解聘計劃D.教育培訓計劃5.工作分析的結果一般不用于下列哪一項:Ａ.招聘與甄選B．任用與配置Ｃ.崗位設計Ｄ.考核與薪酬6.下列選項不屬于職工需求預測基本方法的是：A.多方案法B.工作研究預測法Ｃ.經驗估計法D.記錄預測法7.下列方法不是培訓所用方法的是:A.案例分析法B.角色扮演法C.講授法D.管理評價中心8.下列指標不屬于評價招聘效果的是，Ａ．招聘單價Ｂ.招聘完畢比Ｃ．應聘比D.錄用人數９.下列選項屬于公司外部招聘優點的是：A.招聘花費較少Ｂ．可以更快地填補工作空缺C.激發員工積極性D．可供選擇的范圍大１0.下列選項屬于內部招聘缺陷的是:Ａ．招聘風險大B.成本高C．員工選擇范圍小D.不利于增強組織的疑聚力二、多項選擇題（每題有兩個以上的對的答案)1.進行人力資源規劃時應遵循的原則涉及:Ａ.合法性原則B.安定原則C.成長原則D.連續原則２.下列屬于工作分析結果的有:A．工作說明書B.工作規范C.業績指標、薪酬標準D.調配計劃３.在人力資源剩余情況下,應當采用的措施涉及:A.重新安頓B.永久裁人C.從內部提高D.減少勞動成本4．在人力資源短缺情況下，應當采用的措施涉及：A.重新安頓B.從組織外部招聘人員C.減少勞動成本D.運用現有人員5.下列哪些是工作分析中的觀測法合用的工作:A.各種戶外工作Ｂ.周期短的體力活動為主的工作C.比較直觀的工作D．大量標準化的工作6.下列屬于工作分析需要收集信息的有：A.工作活動信息Ｂ．工作中人的行為信息C．對工作人員的規定信息D.工作背景信息7．工作分析的方法中最重要的方法有：A.觀測法B.訪談法C.問卷調查法D.關鍵事件法８．訪談法的缺陷重要有：A．很難獲得訪談對象的態度和動機等較深層次的信息B.耗時多，成本高C.對工作分析人員的素質規定高D．不合用于非標準化的工作9.下列選項屬于人員配置計劃的方:A．晉升規劃B．接班人計劃C.調配規劃D．退休解聘計劃１0．內部招聘的重要來源有:Ａ.內部提拔B.工作調換與輪換Ｃ.重新聘用D.公開招聘11．內部招聘的優點有；A.準確性高B.適應較快Ｃ.激勵性強D.費用較低12.培訓的方法重要有:A.講授法B.案例分析法Ｃ.角色扮演法D.研討法13.培訓效果評估指標重要有:Ａ.反映B.學習C.行為D.成果三、判斷題(先回答對錯,再簡述理由)1．工作說明書和工作規范是工作分析的兩個重要結果文獻。2.工作規范重要是對某一職位或崗位工作職責、任務的說明.3.觀測法合用于高層管理職位或一些研究職位的分析。4.問卷調查法的優點是對在職人員的知識水平規定不高。5.對于一個動態組織來說，人力資源的需求和供應的平衡是可以自動實現的。6.人力資源剩余情況下的人力資源規劃政策與措施重要有運用現有人力資源和外部招聘人員兩種．7.工作說明書是對工作分析以后形成的一個有關某特定工作內容的任務、責任,工作情況與活動的書面摘要。8.員工招聘應以內部晉升選拔為主。９．面試中環境的布置要做到莊重、嚴厲。１０.只有新員工才需要進行培訓。四、簡答題1.人力資源管理戰略的意義是什么？2.組織機構設計的原則是什么?3．工作分析的程序是什么?4.人員錄用的原則是什么?5.員工培訓的目的是什么?五、論述題（概述有關原理,聯系實際）1．工作說明書與工作規范有哪些不同?2.試述工作分析與其別人力資源管理的關系。六、實例分析題１.最近，某公司銷售部經理老張和一所著名大學簽訂了一項利潤豐厚的協議,這所大學批準從公司購進個人電腦所需要的所有軟硬件，作為互換該公司將給這所大學的學生、教職工、學院所使用的產品提供7--８折的優惠。老張認為,目前的銷售人員足以應付這一新增長的銷售需要。但當我和服務部經理小王交談時,她認為，在這種情況下,假如公司還想保持以往的服務質量,就需要補充一位技術服務人員，而與大學簽訂的協議也足以擔負得起新人員的費用。公司中有3名技術服務人員，由服務部經理負責,他們都接受過培訓,并為公司銷售的每一件產品提供技術支持服務.我讓小王準備一份工作說明書和一則職務招聘啟事,以便開始招聘工作。小王結識到目前技術服務人員的工作崗位的確投有工作說明書,他們的工作是隨著時間的發展自然而然形成的，她決定在起草職務招聘啟事之前，先明確該項工作的具體內容以及對員工的具體規定.她一方面與服務小組的成員們進行交談，和他們一起對這項工作進行分析,完畢了招聘過程的第一步——工作分析。后來，這份工作分析在公司里派上了大用場。問題：（1）假如你是小王,你在準備一份有關技術服務人員的工作說明書的時候，你會怎么做?(2)結合本章所講的內容,說說小王在擬定一份招聘啟事之前先編寫工作說明書的好處和必要性。2．１9９0年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向整個商用航空公司出售零部件.這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝規定對雇員進行廣泛的再培訓,這幾乎會對零部件部門所有的70０名雇員發生影響，并且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面，例如,該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加互相依賴。雇員們必須理解,忽然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協調人在實行培訓計劃時體會到:“我們結識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運營。”這個新系統的用戶需要掌握和解決當系統投入運營時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到,通過培訓將系統運營也許引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說,它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣,波音公司知道面臨一個挑戰：這些人中有一半在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲;另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。并且,這些人的受教育限度也參差不齊。在擬定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實行培訓；但另一方面，要在很短的時間內對７00名雇員進行培訓也許需要一個適應這個培訓計劃運作規定的征詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式,如研討班，錄像教學,講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的征詢公司來做,該公司在迅速設計大規模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式重要是運用書面資料和錄像資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實行研修。但是,在決定究竟是由公司內部還是讓征詢公司來組織實行培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目的更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心,也許必須開發雇員溝通和判斷的技能,以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸人員目前不能提供的特殊信息時，可以讓有關人員了解他們的需求。問題:(1)你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓?(2)如何擬定具體的培訓目的?（3)你認為波音公司請外部的征詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實行比較合適？為什么?第三單元（第6—8章)一、單項選擇題（每題只有一個對的答案)1.下列考核方法不屬于比較法的是:Ａ.交替排序法B．配對比較法C.強制分布法Ｄ.關鍵事件法2.下列考核方法屬于結果法的是,A.目的管理法B.特性法C.行為法Ｄ.比較法3.下列描述是對考核中常見問題之一的“暈輪效應”的定義，對的的是:A．對其別人做出評價時夸大其某一方面的特點，并影響對這個人的整體見解B.所有員工不管干得好干得壞,都被簡樸的評估為“中”的等級C．對下屬員工的工作績效做出過高或者過低的評價Ｄ.被考核者之間的個人差異也會影響他們所得到的評價4.下列描述是對考核中常見問題之一的“居中趨勢”的定義對的的是:Ａ．對下屬員工的工作績效做出過高或者過低的評價B．所有員工不管干得好干得壞,都被簡樸的評估為“中”的等級C.對考核者之間的個人差異也會影響他們所得到的評價D.對其別人做出評價時夸大其某一方面的特點，并影響對這個人的整體見解5.提出需求層次理論的心理學家是：Ａ.馬斯洛B.麥克利蘭Ｃ．赫茨伯格D．弗洛姆６.提出雙因素理論的心理學家是:A.弗洛姆B.赫茨伯格C.亞當斯D.馬斯洛7.提出盼望理論的心理學家是,A.亞當斯B.麥克利蘭C.赫茨伯格D.弗洛姆8．提出公平理論的心理學家是：A．馬斯洛B．麥克利蘭C.亞當斯D.弗洛姆9．根據赫茨伯格的雙因素理論,下列因素不屬于激勵因素的是：A.工作的發展前程B.工作的責任感C.工作的挑戰性Ｄ．薪金10．根據需求層次理論，人生存所必需的基本需要屬于:A．安全需要B.歸屬需要C.生存需要D.尊重需要1１.根據需求層次理論,追求個人潛能所有發揮的需要屬于：A.自我實現的需要B．歸屬的需要C.尊重的需要Ｄ．安全的需要12.下列薪酬屬于基本薪酬的是:A．工資B.獎金C.津貼D.員工福利13.下列福利不屬于公共福利的是:A.醫療保險B.失業保險C．養老保險Ｄ．養老金14.下列福利不屬于個人福利的是:Ａ.養老金B.辭退金C．人壽保險Ｄ.養老保險１5.下列福利不屬于生活福利的是:Ａ.法律顧問B.心理征詢C.貸款擔保D.脫產培訓二、多項選擇(每題有兩個以上對的答案)1．績效考核的類型有：Ａ.效果主導型B.品質主導型C．行為主導型Ｄ.業務主導型2.績效考核的方法重要有：Ａ.比較法B.特性法C.行為法D．結果法3.績效考校的比較法重要有:Ａ.交替排序法Ｂ．配對比較法C．強制分布法D．關鍵事件法4.績效考核的結果法重要有:A.目的管理法Ｂ．生產率衡量與評價系統法C．關鍵事件法Ｄ.交替排序法5.績效反饋面談的重要類型有：A.單向說服式面談B.雙向交流式面談Ｃ.解決問題式面談D.混合式面談6．下列哪些因素包含在馬斯洛的需要層次理論中:A.生理和安全的需要Ｂ．愛和歸屬的需要Ｃ．保健因素Ｄ.尊重和自我實現的需要7.赫茨伯格的雙因素理論涉及:Ａ.激勵因素B.愛和歸屬的需要C.保健因素D.盼望值8.下列哪些因素包含在弗洛姆的盼望理論中：A.激勵因素B.愛和歸屬的需要C.效價Ｄ.盼望值9．下列因素屬于亞當斯的公平理論的有:A.報酬的絕對值B.盼望值Ｃ.保健因素D.報酬的相對值10.根據赫茨伯格的雙因素理論，下列因素屬于激勵因素的有:A.工作上的成就感B與上級領導的關系C．組織的技術監督系統D.工作的挑戰性11.根據赫茨伯格的雙因素理論，下列因素屬于保健因素的有:A．工作環境或條件Ｂ.公司的政策與管理Ｃ.個人成長的機會D.工作的認可與表揚1２.對中高層管理人員的激勵方法重要有：Ａ.年薪制B.股票期權Ｃ.計件工資制D.標準工時制13.現代公司薪酬的重要組成部分有：A.基薪B．獎金巴津貼D.福利14.員工福利的特點重要有：A．補償性B.均等性巴集體性Ｄ.獎勵性15．公共福利重要涉及：A．醫療保險B.失業保險C．養老保險Ｄ.傷殘保險三、判斷分析題（先回答對錯，再簡述理由)1.績效考核不僅是一項管理活動，也是管理者與員工之間的一項溝通活動。2．效果主導型考核類型著眼于“如何去干的”。3.績效考核的暈輪效應是指考核者由于思維慣性而產生的個人偏見。4.激勵的出發點就是調動員工的積極性。5.亞當斯的公平理論認為，員工只關心自己所獲報酬的絕對量。６.年薪制和股票期權是兩種合用于生產工人激勵的方法。７.薪酬和福利是兩個本質不同的概念。四、簡答題1.績效考核的作用是什么?2.績效考核的基本原則是什么?3.對中高層管理人員的激勵方法有哪些?４.薪酬管理的基本原則是什么?5.員工福利的特點與作用是什么？五、論述題(概述原理,聯系實際)１.試述績效考核過程中常見的問題．2.試述激勵的過程和作用。六、案例分析題1．1９９8年9月的一天,金智公司會議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經理、人力資源部蔡經理和新進公司的15名技術人員正在進行嚴厲的對話。鄭總經理:“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎?一片沉默。鄭總經理又說：“這段時間來，公司業務發展不久,平時我盡忙于解決事務性工作，一直沒有抽出時間來關心你們，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學招收到你們,你們樂意來我們公司,我非常快樂，也非常重視你們,不希望你們離開。”還是一片沉默。鄭總經理：“今天我真心誠意來聽取你們的想法和意見，有什么話大家盡管說，我尊重大家的各種想法。”會議室稍有動靜。這時，小王說話了:“今年4月份貴公司到我們學校招聘,出于畢業后有所作為的想法，我們慕名來到這里。但是，公司的管理實在是令我們感到失望。從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭苦干，干得不明不白,主線不知道自己工作是為了什么。”小李接著說:“招聘的時候,林經理（林經理是某項目的負責人，被臨時抽調去招聘新員工)答應的月工資是1６00元。7月23日,我們來報到了，后來才得知試用期月工資僅850元。到月底拿到的工資是按天計算的，8天總計２１3元，這無疑給我們潑了一盆冷水。第二個月的工資，扣掉辦理有關的人事手續費10０元，午、晚餐伙食費300元，再扣掉住宿費用100元,到手的只有３0０元。工資高低并不是最重要的,但是這種計算報酬的方法是對我們的輕視，也是對我們母校的一種公開蔑視。假如母校問我們的工作情況，我們會告訴他們以后不要再推薦學生來這里工作了。”小張也開口了:“你們這么斤斤計較,按天給我們支付報酬，我們也只好按小時來計算工作。以前我們為了完畢項目，考慮到工作的連續性，經常自愿加班到深夜１2點。我們樂意這么做,也從工作中找到不少樂趣。但是公司歷來沒有看到我們有多么努力，現在我們也學乖了，做人也沒有必要這樣賣力氣，差不多就行了，既然公司給我們算的這么清楚,我們也只好算的清楚點，該下班就下班，何苦跟自己過不去呢．”聽到這里,鄭總經理說:“謝謝你們都講了真心話.公司成立兩年來，我和幾個副總經理白手起家，奮斗打拼,才有目前的結局。由于訂單都做不完，我們一直沒有時間認真考慮管理上的問題．大家先安心工作,管理方面的問題我們一定會抓緊解決的，給我一段時間，我會做到讓大家滿意的．”問題；(１)金智公司碰到的所謂的管理上的問題究竟是什么呢？(2)假如你是金智公司的總經理，你認為應當通過如何的手段來扭轉目前管理的困境，留住這些高級知識分子呢?2．深蘭公司是金融行業一家投資公司，在最初成立幾年時間里，由于整個金融行業比較景氣,市場形勢一片大好,所以公司也獲得了長足的發展,員工人數從最初的幾十個人發展到近三百人.并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長，平均來看在本地處在中上水平.深蘭公司員工的重要收人是工資加獎金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理的主線工作,公司領導一致認為:在工資上如有不合理的地方,會使職工對公司感到失望,影響職工的干勁，因此，一開始就必須建立完整的工資體系.于是，探蘭公司根據各個部門的不同情況,根據工作的難度、重要性將職務價值分為A、Ｂ、C、D、E五個序列，在五個序列中又分別規定了工資最高額與最低額.其中,A序列是屬于最單純部類的工作,面B、C、D、E則是困難和復雜限度依次遞增的工作,當然其職務價值也愈高.在工資序列上，Ａ序列的最高額并不是B序列的最低額.A序列的最高額相稱于Ｂ序列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高.這就使得做簡樸工作領取Ａ序列工資的人,他可以從A序列最低額慢慢上升，當他們的工資超過B序列最低額的水準時，就有機會向B序列晉升。即使不能晉升,也可繼續升到A序列的最高額，各部門的管理人員可以對照工資限度,努力向價值高的工作挑戰。但是不同序列的工資標準差別并不大。例如:職能部門員工(比如人力資源專業人員、財務人員、審計人員、網絡維護員等)屬于B序列,他們的平均月工資一般介于202３元和2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、接待員、收發員、物品保管員、生產線上的工人等)屬于A序列,他們的平均月工資一般介于1800元一２400元。所有的操作類崗位員工都表達對自己的收入非常滿意，但是同時,幾乎所有的職能部門員工都對自己的收人不滿意。對此，可以聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環境比較差，比如經常出差、工作場合沒有空調等等，同時工作也更加辛勞；而職能部門員工在行政大樓內辦公，不僅工作環境好,并且比較“清閑”。而員工每月的獎金是按所在崗位的重要性分級，根據工作表現支付的。假如員工的工作沒有什么大的失誤,就基本上可以獲得全額獎金,只有觸犯了公司的規章制度，或者出現丁工作失誤或事故,才會扣除部分或所有獎金。但是一般來說,假如員工按部就班地做自己的工作，違反規章制度或者出現工作事故的也許性不大,所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業績杰出和工作業績平平,薪酬都沒有太大的差別。近兩年以來，受國家宏觀經濟形式的影響，金融行業的競爭越來越劇烈,公司經營形勢也逐漸嚴峻。因此,公司打算普遍小幅度地減少員工獎金水平,以幫助公司渡過經營難關，但消息一經傳出,立即遭到了員工的強烈反對,員工們認為自己的工作比以前更辛勞了,不應當減少收入水平．為此，大家對降薪的事議論紛紛。問題：（1)為什么深蘭公司的報酬在本地處在中上水平還不能令員工滿意呢?(2）假如壓縮勞動成本勢在必行，你認為應當如何平息大家關于降薪的爭論?第四單元(第9—1０章)一、簡答題1.勞動關系的含義是什么?2.解決勞動關系的基本原則是什么?3.職業生涯管理的作用是什么?4．勞動關系的變化趨勢是什么？二、論述題(概述原理，聯系實際)試述勞動爭議的解決程序二、參考答案第一單元一、單項選擇題1.B2．A３.Ａ4．C５.D6．A二、多項選擇題1.AB2.ABC3．ＡC４.ACD5．BD6.AＢＣD三、判斷分析題1．錯。傳統人事管理強調以“事”為核心。2.錯。現代人力資源管理強調以“人”為核心。3.對。為了最大限度地發揮成效,人力資源管理職能必須全面參與組織的戰略管理過程。4.對。日本模式能較好地調動員工的勞動積極性和忠誠感，這是美國模式不具有的。四、簡答題1．答:①有助于把人的壓力轉化為財富；②有助于完畢改革的艱巨任務;③有助于適應經濟全球化的規定；④有助于塑造現代勞動者:⑤有助于塑造現代組織；⑥有助于中國經濟的進一步騰飛。２.答：①人力資源管理全面參與組織的戰略管理過程,②人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃；③直線管理部門承擔人力資源管理的職責,④政府部門與公司的人力資源管理方式漸趨一致。3.答：人力資源（HumanＲｅsource，簡稱HR）是指一定范圍內的人所具有的勞動能力的總和，也稱人類資源或勞動力資源、勞動資源。這種勞動能力，構成了其可以從事社會生產經營活動的要素條件，是社會經濟活動的主體。五、論述題(１）美國人力資源管理模式美國人力資源管理模式形成于1９世紀末２0世紀初，其重要特點是，第一,市場機制配置人力資源。第二，能力優先的用人政策。第三，人力資源管理制度化．第四,全球化的人力資源管理理念和國際化的人才開發戰略.第五,完善的法律和社會保障制度。(2)日本人力資源管理模式日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰后日本經濟恢復和高逮發展時期形成的。它與美國的人力資源管理模式截然不同:第一,重視員工培訓。第二,資歷優先的用人政策。第三,以獎勵集體為中心的激勵體系。第四，終身雇傭制。第五，員工參與管理。(３)美日人力資源管理模式的優劣比較及對中國的借鑒意義美日人力資源管理模式沒有絕對的優劣之分，兩者各有其內在的優勢和弱點。美國模式注重市場在勞動力配置中的作用，推崇能力，強調競爭,一方面可以使優秀人才脫穎而出，另一方面又可以使勞動力資源合理分派。這是其優勢所在．而在這一點上,日本模式確有明顯的局限性。日本各大公司實行的終身雇傭制,在經濟衰退時期，使勞動力過剩的問題顯得特別突出。日本模式的優勢在于合作性的勞資關系以及注重對員工的培訓，這套制度能較好地調動員工的勞動積極性和忠誠感,而這一點美國模式是不具有的,美日人力資源管理模式發展變化的歷史經驗告訴我們,一個國家要想建立起自己的人才優勢,就必須選擇適合自己生存環境和特定歷史條件的人力資源管理模式。同時成功的模式不是固定不變的,在特定環境和條件下取得了成功的模式，在變換了的環境和條件下,不一定還能繼續獲得成功。要獲得持久的成功,就必須對外部環境的變化保持高度敏感，根據環境的變化及時調整改變人力資源管理模式。第二單元一、單項選擇題１．Ｄ2.D3．A4.D5.C６．A7.D８.D９.D1０.Ｃ二、多項選擇題1．ABCD2.AＢ3.ABD4.BD５.BCD６.ABCD７.ＡＢC8.BC9.ACD1０．ABCD11．ABCD12.ＡBCＤ13.ABＣD三、判斷分析題1.對。工作分析結果的表述有5個方面,其中工作說明書和工作規范是兩個重要的結果文獻。2.錯。工作規范指的是為完畢某項工作所必備的知識、技能、能力等。3.錯。觀測法重要合用于比較直觀的工作及大量標準化的工作。高層管理職位或研究職位不適于采用這種研究形式。4.錯。問卷法對在職人員的知識水平規定較高。5．錯。在一個動態組織中，人力資源的供求平衡不也許自動實現，需要制定相應的人力資源政策與措施。6.錯。人力資源剩余情況下,人力資源規劃政策與措施重要有三種;重新安頓,永久裁人和減少勞動成本。7．對。工作說明書重要是對某一職位或崗位工作職責、任務的說明.8．錯。員工招聘要把內部招聘和外部招聘結合起來，以哪個為重要看組織的具體情況。9.錯。面試的環境應當舒適、適宜,利于發明寬松氣氛。1０.錯。不是只有新員工才需要培訓,所有的人都需要培訓。四、簡答題1.答；①制訂和實行人力資源管理戰略,是公司實現發展戰略的客觀規定;②制訂和實行人力資源管理戰略,是現代公司人力資源管理發展規律的內在規定;③制訂和實行人力資源管理戰略,是現代科學技術和教育格局的客觀規定和發展趨勢。2.答：①命令管理系統一元化原則;②明確責任和權限的原則；③優先組建管理機構和配備人員的原則;④分派職責的原則。3.答：工作分析是一項技術性很強的工作,也是一個全面的評價過程，這個過程大體可分為以下六個階段來進行：①準備階段;②收集信息階段；③分析階段；④描述階段；⑤運用階段,⑧反饋與調整。4．答；①因事擇人原則；②任人唯賢原則；③用人不疑原則:④嚴愛相濟原則。5.答：①銜接學校教育與工作需求；②契合時代發展的需要;③同化員工理念的需求；④滿足員工實現自我價值的需求；⑤培訓是不斷提高組織效益的需求。五、論述題１.答：雖然兩者都是崗位分析的結果，但在以下幾個方面有明顯不同(1)從編制的直接目的來看，工作規范是在崗位描述的基礎上,解決“什么樣的人員才干勝任本崗位工作”的問題，為公司職工招收、培訓、考核,選拔、任用提供標準.而工作說明書是以“事”為中心,對崗位進行全面，系統、進一步的說明,為崗位評價、崗位分類,以及公司勞動人事管理提供依據。(2)從內容涉及的范圍來看，工作規范的內容比較簡樸,重要涉及人員的任職資格條件等方面的問題。而工作說明書的內容要廣泛得多,既涉及對崗位各事項性質、特性等方面的說明,又涉及對擔任該崗位工作的人員規定的說明。從這一意義上說，工作規范是工作說明書的一個重要組成部分。(3)從具體的形式上看,工作規范是由有關部門統一審定、頒發的標準，它是按照標準化的原則擬定的。而工作說明書一般不受標準化原則制約,形式多樣化，內容繁簡限度不—，公司可視具體情況，根據實際需要而編制。2.答:（１)人力資源規劃。人力資源規劃就是合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供應情況,并據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量，質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。而工作分析為人力資源規劃提供了重要前提，它明確了組織中的具體工作內容和對任職者的技能規定。(２)招聘與甄選。工作分析提供了某項工作內容的信息以及它所需要的任職者的特性,而由工作分析所產生的工作說明書和工作規范成為人員招聘和甄選的標準。(3）員工的任用與配置.人力資源部門在任用與配置現有員工時,需要在工作分析的指導下去了解某個職位需要哪些知識或技術，某個人具有哪些技能,從而完畢把最合適的人安拌到適當的職位上來。(４）培訓。通過工作分析,可以明確從事的工作所應具有的技能、知識和各種心理條件。這些條件和規定，并非人人都可以滿足和達成的,需要不斷培訓、不斷開發.因此,可以按照工作分析的結果,設計和制定培訓方案，根據實際工作規定和聘用人員的不同情況，有區別、有針對性地安排培訓內容和方案,促進員工改善工作技能，提高工作效率。(５）績效評估和薪酬設計。績效評估是將每個員工實際的工作業績與他的業績標準進行比較，而工作分析則恰恰提供了這種比較的標準.使得績效評估工作有據可依.（6)職業生涯設計。職業生涯規劃的內容就是把個人的技能和愿望與組織內已經存在的、或者將來會出現的機會匹配起來。這種匹配過程規定負責職業生涯規劃的人了解每一種工作的技能規定,這樣才干保證他們去幫助員工在其適合的工作崗位上發揮專長，取得成功。六、案例分析題1．答:（1)按工作分析的環節實行。(2)好處是做到“人職匹配”。2.答:（１)略（2）依據公司的長期目的而定，將重點放在學員應掌握什么、能做什么上,并為員工制定標準以衡量培訓的效果。（3）略第三單元一、單項選擇題1.D2.Ａ３.A4．Ｂ5.Ａ6．B7．D８.Ｃ9.D10.C１1.A１2.A13.D14.D15.Ｄ二、多項選擇題1．ABC2.ABCD3.ＡBＣ4．AＢ5.ABCD6.AＢＤ７．AC９.CＤ9.AD１0.ABD11.ＡB12．AB13.ＡＢCD14.ＡBC15.ＡBCD三、判斷分析題1.對。績效考核是通過系統的方法、原理來評估和測量員工的工作行為和工作效果。它不僅是一項管理活動，考核的過程也是管理者和員工之間的一項溝通活動。2.錯。效果主導型考核的內容以結果為主,“著眼于干出了什么”，重點在結果。3.錯。暈輪效用指的是對某人做出評價時夸大某一方面的特點,并影響對這個人的整體見解。４.錯。激勵的出發點是滿足員工的需要,通過滿足需要來發揮激勵的作用。5．錯。公平理論認為,員工不僅關心自己所獲報酬的絕對值，也關心其相對值。６.錯。年薪制和股票期權重要合用于對中高層管理者的激勵。7.錯。廣義講的薪酬也涉及福利在內。四、簡答題1．答:①有助于提高公司的生產率和競爭力;②為員工的薪酬調整、獎金發放提供依據,③為員工的職務調整提供依據,④為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會;⑤讓員工清楚公司對自己的真實評價和公司對他的盼望；⑥讓公司及時準確地獲得員工的工作信息，為改善公司政策提供依據。2.答:①客觀、公平與開放原則，②積極反饋原則；③定期化和制度化原則;④可行性和實用性原則;⑤定性與定量相結合原則。3.答;①年薪制；②股票期權計劃；③員工持股計劃；④收益分享計劃。4.答:①適度性原則；②公平性原則;③接受性原則;④激勵性原則:⑤多元化原則。５．答：特點：①補償性;②均等性；③集體性。作用：①維持勞動力再生產;②一種激勵手段。五、論述題1.答：(1)工作績效考核標準不清工作績效考核標準不清是導致工作績效考核失效的常見因素。(2)考核者的暈輪效應考核人在進行考核時,把績效中的某一方面設立與工作績效自身無關的某一方面看得過重,從而導致對該員工的其他績效考核要素也進行過高和過低的評價,從而影響了整體的考核。(３)考核的居中趨勢在擬定考核等級時，許多考核者都很容易導致一種居中趨勢。考核人大都避開較高的等級和較低的等級,這就意味著大部分的員工也許都得到良好或中檔的評價等級,而不會出現優秀或很差的等級。(4)考核標準的偏松或偏緊傾向有些考核者在進行考核時傾向于對員工做出較高或較低的評價，就像有老師向來就樂意給學生打高分,而有的向來只給較低的分數同樣。這樣就使得績效考核的客觀性受到考核者對標準的傾向的影響。(５）考核者的個人偏見被考核者個人的差異，如年齡、種族、性別及個人特點等有時也會影響他們的考核結果。這是由慣性思維——偏見形成的。(６)近因效應一般來說，人們對于近期發生的事情印象比較深刻