第五章薪酬管理第一節薪酬調查題型內容備注選擇題均有分布。簡答題１、薪酬市場調查的過程P２73-289（可列多分題）;2、薪酬調查問卷設計的注意事項P2８９綜合題1、薪酬滿意度調查結果的分析P2９１-293論文1、薪酬市場調查的過程P２7３-28９第一單元薪酬市場調查【知識規定】一、薪酬調查的基本概念（教材P２70）薪酬調查是指公司采用科學的方法,通過各種途徑，采集有關公司各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要解決分析的過程。二、薪酬調查的種類(教材P271)（20２3.5單選）(２02３.11多選)一般說來，從調查方式上看,薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查兩種類型;從主持薪酬調查的主體來看，薪酬調查又可以分為政府的調查、行業的調查、專業協會或公司家聯合會的調查、征詢公司的調查,以及公司公司自己組織的等多種形式的薪酬調查。從調查的組織者來看,正式調查又可分:1、商業性薪酬調查2、專業必薪酬調查。3、政府薪酬調查。此外,從薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區分為薪酬市場調查和公司員工薪酬滿意度調查兩方面。三、薪酬調查的作用（教材P271）薪酬調查旨在擬定基準崗位的薪酬水平,其他崗位的薪酬水平，可以根據其相對價值和基準薪酬水平加以擬定。開展薪酬調查,不僅有助于公司了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平，以及薪酬的支付情況，幫助公司及時調整自己的薪酬策略乃至整個公司的戰略方向,還對公司實現效率、公平、合法的薪酬管理目的具有重要的促進作用。(２023.11多選）一般來說，公司通過薪酬調查具有以下幾個方面的作用:1、為公司調整員工的薪酬水平提供依據依據一般涉及社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、公司的經營狀況與支付能力變化、競爭對手薪酬水平的調整，等等。特別是在后面的這種情況出現時。２、為公司調整員工薪酬制度奠定基礎隨著更多公司逐漸從以崗位為基礎的薪酬體系向以人員為基礎的薪酬體系轉移。３、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4、有助于控制勞動力成本，增強公司競爭力四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系(教材Ｐ２73）崗位分析與評價是公司薪酬制度設計的基本依據和前提。(２0２3.5單選）為了保證公司薪酬管理制度對外的公正公平性，還要進行薪酬的市場調查此外，公司為了實現對員工公平公正的薪酬原則,還需要建立科學的績效管理體系,真正將員工的薪酬與生產經營目的的完畢限度、員工所在小組或部門的考評結果，以及個人的考評結果直接掛鉤,以最大限度地激勵員工的積極性、積極性和發明性。【能力規定】薪酬市場調查的過程。（教材P273-P28２)(２0２3.11多選)一、擬定調查目的擬定調查目的:１、整體薪酬水平的調整２、薪酬制度結構的調整３、薪酬晉升政策的調整4、崗位薪酬水平的調整二、擬定調查范圍:1、擬定調查的公司（2023.１１多選）2、擬定調查的崗位（2０23．5多選)３、擬定調查的數據4、擬定調查的時間段三、選擇調查方式：（2０23.1１多選)１、公司之間互相調查２、委托中介機構調查（202３.１1單選）3、采集媒體公開信息4、問卷調查通信調查(20２3.５單選)四、記錄分析調查數據：1、數據排列２、頻率分析3、回歸分析4、圖表分析二、擬定調查范圍１、擬定調查的公司薪酬調查的本意是了解與公司在同一勞動力市場上爭奪勞動力的其他公司的薪酬狀況。調查所需要的最低樣本規模在很大限度上取決于調查自身的具體限度。調查所需的樣本數量也許是普通崗位調查時所需樣本數量的兩倍左右。2、擬定調查的崗位公司也必須選擇典型性的崗位作為調查的對象。擬定被調查的崗位時,應當遵循可比性原則。應在工作性質、難易復雜限度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力規定、勞動強度、環境條件等方面,與本公司需調查的崗位具有可比性。在選定被調查崗位時，調查必須掌握最新的工作崗位說明書。在崗位調查中所使用的工作崗位說明書,必須采用比較常見的或者是普遍使用的崗位名稱。當然，有兩種情況屬于例外，一種情況是被調查的崗位屬于公司的最高經營層或首席執行官之類的崗位，另一種情況是被調查崗位屬于行業內已經幾乎標準化的崗位，例如超級市場收銀員、銀行的前臺營業員、機場安全檢查員、車站售票員等。由于這些崗位的工作內容在不同的組織中幾乎都是相同的。3、擬定需要調查的薪酬信息在通常的情況下,薪酬調查應當涉及以下信息：(1)與員工基本工資相關的信息單純獲得一個平均的基本工資數據，是局限性以弄清楚被調查的公司采用的是何種工資等級的結構形式。填寫被調查崗位的工資浮動范圍，即工資跨度的最低值、最高值以及中間值。(2）與支付年度和其他獎金相關的信息(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃此外，很多公司中,還實行了員工持股計劃。(4)與公司各種福利計劃相關的信息（５）與薪酬政策諸方面有關的信息最后，在薪酬調查中,假如被調查的崗位屬于高層、中層管理類或者是監督類,還應當詢頭號被調查者關于某一崗位的權限范圍的信息,如管轄的人員數量及其類型、所支配的預算額。4、擬定調查的時間段三、選擇調查方式常用的調查方式有：1、公司這間互相調查那些有著良好的對外關系的公司比較適合采用這種方式。２、委中介機構進行調查委托調查是指委托商業性、專業性的人力資源征詢公司進行調查。特別是當公司需要擬定薪酬水平的崗位難以在類似公司中找到對等的崗位時,或者該公司屬于新興行業時，例如當初次設立“網絡編輯”這個崗位時，考慮選擇委托公司外部的人力資源征詢。當然,即使是工作內容基本相同的同種崗位,在不同的公司中所獲得的報酬也有也許會出現很大的差距，調查者不能指望通過一次調查就能獲取完全令人滿意的調查結果。產生這類問題的因素很多，它與以下幾方面的因素有關：崗位在不同的公司中對公司的價值或奉獻大小不同；特定公司的公司文化、管理理念和薪酬策略不同；在職者在該崗位上工作時間的長短不同;在職者在該崗位浮動范圍之中的哪一個點上是不擬定的;不同的行業有不同的慣例;不同公司所處的地理位置與勞動力市場存在明顯的差異，等等。四、薪酬調查數據的記錄分析（教材P2８3-Ｐ289）（202３．5多選）（2０23．５簡答)1、數據排列法(２023.11改錯）記錄分析的方法常采用數據排列法。先將調查的同一類數據由高至低排列，再計算出數據排列中的中間數據,即25%點處、中點即5０%點處和75%點處。工資水平高的公司應注意75%點處，甚至是90%點處的工資水平,工資水平低的公司應注意25%點處的工資水平，一般的公司應注意中點工資水平,表5-2是調查的會計崗的數據。表5-2會計崗工資調查數據公司名稱平均月工資（元）排列ABCDEFＧHIJＫLMNO２５002200２２０01900１７001650１６50１6５0１600１60０１550150０１500１500130０１29０%處=22０0元３475%處＝1900元5６7８中點或50％處＝16５0元91０111225%處＝150０元131415２、頻率分析法3、趨中趨勢分析（1）簡樸平均法(2）加權平均法（3）中位數法4、離散分析(2023．5多選）具體又涉及標準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。在薪酬調查分析中,人們經常采用百分位和四分位的方法，分析衡量記錄數據的離散限度。(1）百分位法（2023.１1單選)所謂的百分位法,一方面將某種崗位的所有薪酬調查數據從低到高排列，劃分為１０組,每組中所涉及的樣本數分別為公司調查總數的10%；在百分位中的第5個小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值,可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。在百分位分析方法中,第50個百分位是中間值。百分位分析重要應用于公司工資水平的戰略定位上。（2）四分位法一方面將某種崗位的所有薪酬調查數據從低到高排列，并劃分為四組（百分位中是劃分為１0組）,每組中所涉及的數量分別為公司調查總數的1/４即25%（百分位中是1０%）；處在第二小組(在百分位中是第5個小組)中的最后一個數據必然是所有數據的中值,可以用它來近似地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。5、回歸分析法６、圖表分析法五、提交薪酬分析報告(２023.1１案例）注意事項設計薪酬調查問卷的注意事項:（教材Ｐ２89）一般而言，填寫問卷時間不應超過2小時。（2023．５多選）設計表格的具體規定為:（202３．1１多選)1、明確薪酬調查問卷要調查的內容，再設計表格。保證表格滿足它的使用目的。2、保證表格中的每個調查項目都是必要的,通過必要的審核剔除不必要的調查項目,以提高調查問卷的有效性和實用性。3、請一位同事來填寫表格樣本,傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理。4、規定語言標準，問題簡樸明確。5、把相關的問題放在一起,例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等。6、盡量采用選擇判斷式提問，盡也許減少表中的文字書寫量。7、保證留有足夠的填寫空間——記住:一些人手寫時字體較大。8、使用簡樸的打印樣式以保證易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于記錄分析軟件解決。９、假如覺得有幫助,可注明填表須知。１0、充足考慮信息解決的簡便性和對的性。假如需要將表格中的調查結果轉錄到其他文獻中,就應按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發生的錯誤。11、假如在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙,以免多次填寫表格。1２、假如表格收集的數據使用OＣR(光學字符閱讀)和OMR(光學符號閱讀）解決，這兩種方法使信息可以自動讀入計算機，表格則需要非常仔細地設計，保證準確地完畢數據解決。第二單元員工薪酬滿意度調查(20２3.5案例）【能力規定】一、薪酬滿意度調查的程序(教材P290）（２0２3.11單選)薪酬滿意度調查的工作程序如下:1、擬定調核對象:薪酬滿意度調查的對象是公司內部所有員工。2、擬定調查方式：由于調查人數較多，比較常用的方式是發放調查表。3、擬定調查內容：調查的內容涉及員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距(與市場比較、與公司內部其他員工比較)、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發放方式等的滿意度。當然,假如要調查的更全面，還可調查員工對工作自身、工作環境等非財務酬賞的滿意度。二、薪酬滿意調查表的設計薪酬滿意度調查結果的分析(教材P29１-P２93）該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制,采用計時工資加獎金(按月支付）的計酬形式,而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結果,支付一定數額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平的30％。根據薪資滿意度調查結果，可發現該公司存在以下幾個問題：1、與市場勞動力價位對比,該公司三類人員的薪資水平低于市場水平。２、對一般員工而方，由于該公司基礎管理薄弱,現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。３、對中級管理人員而言，該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金制度,使中級管理人員所付出的勞動以及實際奉獻,在薪資制度上得不到體現。4、對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”這外，對其他方面都不太滿意,這說明公司現行的工資制不能最大限度地調動他們的積極性。基于該公司存在的這些問題,可以提出以下對策建議：1、通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或者達成市場同類公司薪資水平。２、加強公司的人力資源管理基礎工作,對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價,為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。3、確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為確立內部公平公正的薪資制度奠定基礎。4、由于該公司屬于制造加工型公司,為了提高生產效率,保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎,采用組合型薪資制度。5、在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制進行必要的調整,實行寬泛式(寬帶式）薪資結構,以體現中級管理人員工作的特點。6、公司高層管理人員應當在改革現行管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。習題:（一)單項選擇題(2023年5月）６8.（)是公司薪酬制度設計的基本依據和前提。A.薪酬的市場調查?B.崗位分析與評價C.績效考評的實行?D.崗位調查與分類答案：BP27369.進行薪酬調查時，若崗位復雜且數量大,應采用()。A．公司之間互相調查 Ｂ．問卷調查法C.采集社會公開信息 D.委托中介機構進行調查答案：BP２80（二)多項選擇題(２0２３年5月)114．從調查的組織者來看，正式薪酬調查可以分為()。A．公司薪酬調查?Ｂ．商業性薪酬調查?C.行業薪酬調查D．專業性薪酬調查?E．政府薪酬調查答案:ＢDEP2７1115.薪酬調查的意義在于可認為（)提供參考依據。A．績效管理制度的調整 B.薪酬晉升政策的調整?C．整體薪酬水平調整Ｄ．崗位薪酬水平的調整?E.薪酬制度結構的調整答案：BCDEP2７１第二節工作崗位分類(20２3.１1改錯)題型內容備注選擇題均有分布。簡答題１、工作崗位橫向分類的環節和方法P3０0-302；2、工作崗位縱向分級的環節和方法P302-30８綜合題生產和管理崗位統一崗等的基本規定Ｐ299-300論文工作崗位分類的重要環節Ｐ300【知識規定】一、工作崗位分類幾個基本概念（教材P294-P２95)1、職系。職系是由工作性質和基本特性相似相近,而任務輕重、責任大小、繁簡難易限度和規定不同的崗位所構成的崗位序列。一個職系就相稱于一種專門職業，職系是崗位分類中的細類。２、職組。職組是由工作崗位性質和特性相似相近的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。例如，小學教師就是一個職系，而教師就是一個職組。(2023.5單選)3、職門。職門是工作性質和特性相近的若干職組的集合。若干工作性質和特性相近的職組歸結在一起,就構成了某一職門,凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質完全不同。職門是崗業分類中的大類。4、崗級。崗位是崗位分類中最重要的概念。在同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易限度、責任大小以及所需人員次格條件相同或相近的工作崗位的集合。例如,中學教師是一個職系,而其中的一級、二級、三級、四級教師。5、崗等崗等與崗級的區別在于，它不是同一職系系內不同崗位之間的等級劃分,而是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡。例如，中學教師職系中的二級教師與機械操作職系中的五級車工進行比較。它們在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以將其劃為同一崗等。二、工作崗位分類的內涵（教材Ｐ295)工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中,被稱為職位分類。（20２3．１1單選）(2023.１1單選)崗位分級的最終結果,是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級等構成的體系之中。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類,崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能規定、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位所進行的縱向分極。崗位分類是崗位研究的重要組成部分,它與崗位調查、崗位分析、崗位設計和崗位評價存在著不可分割的聯系。崗位調查為崗位分析提供各種必要的數據、資料和信息,而崗位分析是又崗位分類的重要前提，它為崗位評價與崗位分類奠定了基礎。從廣義理解,崗位評價是崗位分類、分級的一個組成部分，崗位評價是對相同性質的同類崗位相對價值的衡量、比較和評估;而崗位分類是對一定范圍內所有崗位的多層次的分類、分級、分等。從邏輯關系上看，崗位評價是在崗位按其性質進行初步分類的基礎上，對崗位的細分細化,將同類崗位劃級列等，從而完畢崗位研究的各項目的,為公司的人力資源管理提供依據。三、工作崗位分類的相關概念(教材P2９5－P297）（一)崗位分級與職業分類標準的關系（二)崗位分級與崗位分類（２023.5改錯）一方面，崗位分類合用于國家各級政府及其職能部門和機構,研究的對象和范圍是行使國家行政權力、執行國家公務的人員即國家公務員的各類各級崗位,而崗位分經合用于實行崗位分類法以外的各種企事業單位,它以企事業單位中各類生產、技術、經營、管理、服務崗位等工作崗位為研究對象。由此,決定了兩者在性質和內容上的差異性。另一方面,崗位分類作為一種人事制度,是國家公務員人事管理的基礎環節,事關重大,一般是由國家專門的組織機構負責制定,帶有很大的強制性，而企事業單位的崗位分級則由其主管部門負責組織，它的實行范圍只局限在本公司,分級標準只具有參考性,不具有強制性。最后,兩者的實行難度不同。崗位分類在整個行政人事管理中,是最重要、最復雜、最難解決的問題。而相比之下,企事業單位的崗位分級則沒有如此復雜，難度也沒有那么大。一般來說,公司單位的崗位分級應采用科學的方法,按照嚴格的程序進行，但也不能強求一律。（三）崗位分級與品位分類(２０23.５單選）所謂品位分類，是一種按照預定分類原則和方法根據人員的學歷、資歷及奉獻大小等資格條件,將人員提成不同品級的人事制度，它是人員招聘、錄用、考核、晉升、培訓、工資、獎懲等各項人力資源管理的重要依據。四、工作崗位橫向分類的原則(教材Ｐ297)1、崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型公司單位最多也不宜超過三個層次。2、直接生產人員崗位的分類應根據公司的勞動分工與協作的性質與特點來擬定;而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。3、大類、小類的數目多少與劃分的粗細限度有關,企事業單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。五、崗位縱向分級的含義（教材P2９7)崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易限度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程。六、生產與管理崗位統一崗等的基本規定【能力規定】（202３.５案例）一、工作崗位分類的重要環節（教材P300）它的具體環節一般為:1、崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特性,將它們劃分為若干類別;2、崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易限度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素,交它們歸入一定的檔次級別；3、根據崗位分類的結果,制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書,并以此作為各項人力資源管理工作的依據。４、建立公司崗位分類圖表,說明公司各類崗位的分布及其配置狀況，為公司員工的分類管理提供依據。二、工作崗位橫向分類的環節與方法(教材Ｐ３00－Ｐ３０２）（一）工作崗位橫向分類的環節（2０２3.５單選)崗位的橫向分類是一個由粗到細的工作過程。1、將企事業單位內所有崗位,按照工作性質劃分為若干大類，即職門。2、將各職門內的崗位,根據工作性質的異同繼續進行細分,把業務相同的工作崗位歸入相同的職組,即將大類細分為中類3、將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類,把業務性質相同的崗位組成一個職系。職系的劃分是崗位橫向分類的最后一步，每一個職系就是一種專門的職業。(二）工作崗位橫向分類的方法1、按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區分２、按照崗位在公司生產過程中的地位和作用劃分三、工作崗位縱向分級的環節（2０2３.1１簡答)與方法（教材P３02-P308）(202３.１1改錯)（一）崗位縱向分級的環節1、按照預定標準進行崗位排序,并劃分出崗級如從“簡”“輕”“低”到“繁”“重”“高”進行排序,將相近相似的崗位劃分為同一崗級，直至將所有崗位劃分完為止。例如，出版業中的校對這一職系劃分為一級校對、二級校對和三級校對這三個崗級;而在醫療衛生行業中，則將護理這一職系劃分為主任護師、副主任護師、主管護師、護師和護士等五個崗級。2、統一崗級總之,將崗級歸入統一的崗等，其基本目的是為了對崗位進行系統化管理。（二)生產性崗位縱向分級的方法大多采用點數法對生產性崗位進行縱向分級。其具體環節和方法如下:１、選擇崗位評價要素（2023．1１單選)（2023.11單選)2、建立崗位要素指標評價標準表假如各崗位之間勞動差別大,則可多分幾個檔次,或者采用設半檔等不規則的設檔方法。3、按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級4、根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。(202３.1１單選）由于技術工種崗位和純熟工種崗位在崗位評價體系以及評分標準上存在很大差異,所以,對生產性崗位中的這兩類崗級統一列等，可采用以下方法:(1)經驗判斷法。（2）基本點數換算法。（3）交叉崗位換算法。(三）管理性崗位縱向分級的方法1、精簡公司組織結構，加強定編定崗定員管理，對公司崗位進行科學的設計和改善。2、對管理崗位進行科學橫向分類。３、為了有效地完畢管理崗位劃崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多,崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目(一般為1.4-2.6倍)。4、在對管理崗位劃崗歸級后,應對管理崗位崗級進行統一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間相應的關系。習題:（一)單項選擇題（２０２3年5月）70．（）表達的是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡。A.職組 B．職門?Ｃ.崗級?D.崗等答案：ＡP２9471．工作崗位橫向分類的程序涉及：①職組的劃分;②職門的劃分;③職系的劃分。排序對的的是（）。A．②③①?B．③②① C.②①③?Ｄ．③①②答案:CP３00公司工資制度設計與調整(２０23.11案例)題型內容備注選擇題均有分布。簡答題1、公司各類工資制度的特點?P３0８-316；２、工資水平的影響因素？P32０－３22；3、工資等級問題？Ｐ323-3２4;4、工資制度設計的原則?P325－３27；５、公司工資設計的程序?Ｐ327－332;6、寬帶式工資結構的作用?P334-３35；7、寬帶式工資結構的設計程序？P335-337;8、工資調整項目?P337-338;９、工資標準的各方面調整？Ｐ338-341；１0、調整員工工資時注意的問題？P３41綜合題1、工資制度設計的原則？P325－327；2、公司工資設計的程序?P327-33２;３、寬帶式工資結構的作用?P33４－335;3、調整員工工資時注意的問題？P34１論文1、工資制度設計的原則？Ｐ325－327;2、公司工資設計的程序?Ｐ327-33２；3、寬帶式工資結構的作用？P３3４-33５;３、調整員工工資時注意的問題？Ｐ341第一單元公司工資制度的設計(2023.11單選)【知識規定】一、工資制度的內涵二、公司工資制度的分類(２023．5單選)（202３.５單選）(一)崗位工資制（教材Ｐ308-Ｐ30９）１、崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎擬定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發展的主流，為越來越多的公司所采用。２、崗位工資制的特點（教材P309-P31０)(２0２3.1１多選)崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同。具體有以下內容：(1）根據崗位支付工資貫徹“同工同酬”的原則。（2）以崗位分析為基礎(3）客觀性較強３、崗位工資制的重要類型（教材Ｐ310－P311)（2023.５單選)(1)崗位等級工資制崗位等級工資制有兩種重要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。1）一崗一薪一崗一薪制是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統一的工資標準獲得工資。崗位工資制適合專業化、自動化限度高,流水作業、工種技術比較單一的工作崗位。一崗一薪制的工資按照由低到高的順序排列,組成了統一的標準崗位工資體系。在這一工資體系內，崗內沒有工資等級，員工上崗時采用“試用期”或“純熟期”的辦法。測評的具體內容有：崗位責任范圍和責任限度、崗位對員工的技能水平規定、崗位勞動強度、勞動條件等，通過測評得出崗位的綜合分數，據此擬定崗位系數以及崗位的工資額度。２）一崗多薪制一崗多薪制,是指在一個崗位設立幾個工資標準以反映崗位部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。一崗多薪制合用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內部的員工之間存在技術純熟限度差異的公司或部門。公司在實行一崗多薪制時,基本的操作規范規定與一崗一薪制相同。一崗多薪制的不同之處（與一崗一薪制相比)就在于：同崗位的工資，因技能水平不同，崗位技能綜合系數不同;同技術水平的員工,因所在的崗位不同，崗位綜合技能系數也不同。（2)崗位薪點工資制（20２3．１１改錯)崗位薪點工資制的重要特點是工資標準不是以金額表達的，而是用薪點表達的，并且點值的大小由公司或部門的經濟效益擬定。崗位薪點數的擬定:1)薪點數的擬定。員工的薪點數是員工所在的崗位薪點、員工個人的表現薪點以及公司或部門預先規定的增長薪點的三項點數之和。2)薪點值的擬定。公司在擬定薪點值時,可以將薪點值分為基值和浮動值兩部分,其值由公司的整體經濟效益擬定，而浮動值由部門的生產經營狀況決定。(20２3．１1單選）（二）技能工資制(教材P312)（2０23.5單選）(２023．５單選)1、技能工資制的概念技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資。2、技能工資制的前提（教材P3１2-Ｐ３13)（１)明確對員的技能規定（2）制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系。(3)將工資計劃與培訓計劃相結合(202３.１1單選)3、技能工資的種類(教材P313-Ｐ３14)（２023.5多選)(１)技術工資技術工資是以應用知識和操作技能水平為基礎的工資,重要應用于“藍領”員工,它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資,而不管這種技術是否在實際工作中被應用。技術工資一般應用于生產制造性質的公司或部門,此外，許多公司對等級較低的工作崗位也采用了這種工資制度。(2)能力工資能力工資重要合用于公司的專業技術和管理人員，屬于“白領”工資。１）基礎能力工資基礎能力是指員工勝任某一崗位的工作任務所應具有的能力。基礎能力工資制度通常是采用工作崗位分析的方法。2)特殊能力工資特殊能力工資的給予對象重要是公司的技術或經營管理方面的專門人才。(三)績效工資制(教材P314)(2023．5單選)(2０23.11單選)1、績效工資制的概念從本意上來說,績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資,支付的唯一根據或重要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制(傭金制)外,更多的是依據員工的績效而進行的基本工資調整以及增發的獎勵性工資。2、績效工資制的特點（教材P314）(１）注重個人績效差異的評估。(２)關于個人績效的大多數信息都是由主管人員搜集上來的（3)在這種工資制度下,反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評價段才會出現,并且，反饋的方向大部分是單方向的：從管理人員向下屬員工反饋。3、績效矩陣(教材P３1４-P316）在績效矩陣中，員工工資增長的規模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級;二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間(或在公司內部的平均工資水平)的比較比率。下面看一看工資的市場比率對工資增長幅度的影響。假如一位員工的績效評價等級是Ａ級，比較比率是0.9,那么他能獲得的工資增長幅度將會是1２%-15%。績效矩陣除了可以給公司的員工加薪方面提供依據外，還可以幫助公司擬定并維持員工的市場工資水平(市場工資比率)如表5-1８所示。在表中,對于一位績效評價等級連續達成A級的員工,應當按照市場工資水平的1１5%-125%來支付工資，即他的工資的市場比較比率應達成1.15－1.25之間的水平。假如這位員工的工資水平不未達成這一水平，那么就有必要以較大的增行幅度把這位員工的工資提高到相應的位置。許多公司對于多大比重的員工可以落入某一績效評價等級提供了一條指導線,通常對可以進入前兩個績效評價等級的員工人數的比例進行嚴格的限制。表５-１8績效評價等級的工資市場比率績效評價等級工資的市場比率Ａ１．15-1.２５B１.05-1.１5C0．9５-1.05D０.8-０.95E＜0．84、績效工資制的局限性（教材P316）雖然績效工資制度在現階段的公司中應用較為廣泛,并且在激勵員工方面有著極其重要的作用，但它也有問題存在。(１)績效工資制的基礎缺少公平性;（2)績效工資過于強調個人的績效；(３)假如員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。５、現在公司重要的績效工資形式（教材P３16－Ｐ317）（２0２3.11多選)(1）計件工資制計件工資制是根據員工生產的合格產品的數量或完畢的作業量，按照預先規定的計件單價支付的勞動報酬。生產性的公司或部門大都采用計件工資。（2)傭金制（提成制)（2０23.5單選）傭金制又稱提成制，是重要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例擬定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。決定營銷人員的工資量的變量重要有兩個:一是營銷人員在一定期期的銷售量，二是提成比例。傭金制的優點比較好理解，它可以充足地調動營銷人員的營銷積極性;可以使營銷人員覺察到自己的工作投入對公司的重要性，從而對營銷人員有一定的激勵作用。但是傭金制的缺陷也不容忽視,它使營銷人員和公司之間產生較大的離心力。由于在市場競爭中訂單對公司的生存與發展有著特殊的重要意義，營銷人員的上述做法會導致以下兩種對公司極為不利的后果：一是公司發明的收入過多功能依賴營銷人員的工作,從而導致公司生存和發展潛力的弱化；二是增大了公司生存和發展的不可控制性。（2０23.５單選)(四）特殊群體的工資(教材P３1７）(20２３．5單選)１、管理人員工資的構成：（１）基本工資。(２）獎金和紅利。(3)福利與津貼。2、經營者年薪制（教材P31７-P3１８)(2023.5單選)經營者年薪制是指以公司的一個經濟核算年度（通常為一年）為時間單位擬定經營者（重要是公司的廠長、經理,即法人代表）的基本工資，并根據其年終經營成果擬定其效益收入(可變工資)的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資)兩部分構成。在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入。年薪制不能簡樸地理解為就是按照年度支付給經營者工資的制度,年薪制有其特定的內涵,如，實行年薪制的公司,經營者的利益與員工的利益相分離，而與公司利益相聯系；經營者的年薪與員工工資制度相分離,而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤；年薪不在員工工資總額內列支，固定工資從管理費用中支出,浮動工資則從公司稅后利潤中支出;經營者的年薪及調整由公司的董事會或股東大會決定。(1)實行經營者年薪制應具有的條件(2023.5單選)1）健全的經營者人才市場,完善的競爭機制。2）明確的經營者業績考核指標體系。公司只有建立完善的考核審計制度和自上而下的考核審計網格,才干對經營者經營業績進行來格、準確的考核。3）健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。（２）年薪制的組成形式經營者年薪制重要有以下兩種組成形式:1)基本工資加風險收入。2）年薪加年終獎金。3）年薪水平的擬定經營者年薪水平是指與公司的員工平均工資水平的比例關系。在擬定年薪水平時,應注意以下幾點：1)經營者的工作是高級的復雜勞動,其勞動花費是普通員工勞動花費的倍加,所以經營者的年薪應當數倍于公司員工的年平均工資。2)年薪水平的擬定既要照顧到員工的心理承受能力，又要可以吸引到公司需要的經營管理人才。3）得到年薪的經營者不再享受公司員工的工資性收入與福利待遇，由于年薪制是一種特殊的工資制度，它與公司的員工工資制度是平行的。3、團隊工資制度(教材P３19-P３20)（１）團隊的定義（2023．11多選)（２)團隊工資的重要組成要素在團隊工資制度中,重要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效訂可獎勵。（3)團隊工資的設計應當注意的問題1)平行團隊工資制度的設計。因此，平行團隊通常不使用激勵性工資形式，而認可獎勵特別是非貨幣性的認可獎勵比較合用。2）流程團隊的工資制度設計。基本工資應當是團隊工資結構方案的關鍵,基本工資支付的重要依據就是團隊成員的能力和技能。3）項目團隊工資制度的設計。基本工資在項目團隊的工資結構中屬于傳統組成部分。項目團隊工資結構中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和基于團隊績效的激勵性工資。三、公司工資制度設計的重要內容(一）工資水平及其影響因素工資水平的影響因素為:1、公司外部影響因素（１）市場因素1)商品市場。勞動力成本由兩部分組成，一是員工的平均人工成本；二是公司人員的使用水平,重要表現在工作時間的長短上。因此,假如公司要想在市場上采用價格方面的競爭,就會采用壓低勞動力成本的方式進行生產上采用的競爭策略會影響公司的工資水平。此外,公司處在經濟困難時期，也會采用類似的措施。2)勞動力市場。公司在擬定工資水平時，必須考慮勞動力市場的因素。這重要有兩個方面:勞動力市場的平均工資水平和競爭對手的工資水平。這時要注意的是，一個公司在勞動力市場上的競爭對手,不僅包含那些提供類似產品或服務的公司,還涉及那些雖然在商品市場上不是本行業競爭對手但卻雇用同類員工（比如財會人員、計算機專業人員等)的公司。（2）生活費用和物價水平所以,公司在擬定工資水平時，必須考慮當時的生活水平,并且在以后年份要根據政府公布的物價指數資料及時調整,以維持員工生活的穩定。（３)地區的影響（４）政府的法律、法規２、公司內部影響因素(教材P3２2)(1）公司自身特性對工資水平的影響。公司的特性重要涉及公司所屬的行業、公司的規模、公司所處的發展階段等。公司的發展階段重要分為：起步期、成長期、成熟期、衰退期。研究表白,處在起步期和成長期的公司更樂意以較高的工資來吸引高素質的人才，其工資水平在同行業中一般要高于處在其他發展階段的公司。(2）公司決策層的工資態度。（二)工資結構及其類型1、工資結構2、工資結構類型（1)以績效為導向的工資結構（績效工資制）（教材P３22－Ｐ323）以績效為導向的工資結構，如表5-21所示，其特點是員工的工資重要根據其近期勞動績效來決定。員工的工資隨勞動績效量的不同而變化，并不是處在同一職務(或崗位）或者技能等級的員工都能拿到相同數額的工資。計件工資、銷售提成工資、效益工資等的工資結構都屬于這種工資結構。以績效為導向的工資結構，其顯著優點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益,不重視長期發展,沒有學習新知識、技能的動力;只重視自己績效,不重視與人合作、交流。以績效為導向的工資結構比較合用于以下類型的公司或部門:工作任務飽滿,有超負荷工作的必要；績效可以自我控制,員工可以通過主主觀努力改變績效等。（２）以工作為導向的工資結構(崗位工資制)(教材Ｐ3２3）以工作為導向的工資結構,如表5-21所示，其特點是員工的工資重要根據其所擔任的職務（或崗位）的重要限度、任職規定的高低以及勞動環境對員工的影響等來決定。工資隨著職務（或崗位)的變化而變化,崗位工資制、職務工資制等的工資結構都屬于這種工資結構。以工作為層向的工資結構有助于激發員工的工作熱忱和責任心,缺陷是無法反映在同一職務(或崗位）上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的奉獻差別。以工作為導向的工資結構比較合用于各工作之間的責、權、利明確的公司。(３）以技能為導向的工資結構（技能工資制）（教材Ｐ323）以技能為導向的工資結構，如表5-2１所示，其特點是員工的工資重要根據員工所具有的工作能力與潛力來擬定。職能工資、能力資格工資及我國過去工人實行的技術等級工資制度的工資結構都屬于這種工資結構。以技能為導向的工資結構的優點是有助于激勵員工提高技術、能力。但也有局限性,它忽略了工作績效及能力的實際發揮限度等因素,公司工資成本也比較高；并且知用范圍窄,只合用于技術復雜限度高、勞動純熟限度差別大的公司,或者是處在艱難期,急需提高公司核心能力的公司。(4)組合工資結構(組合工資制）(教材P３23）（２023．5案例)組合工資結構,如表５-２１所示,其特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素擬定工資額。組合工資結構使員工在各個方面的勞動付出都有與之相應的工資,員工只要在某一個因素上比別人杰出,都能在工資上反映出來。崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等都屬于這種工資結構。（2023.11多選)組合工資結構的優點是全面考慮了員工對公司的投入。在公司實際工資管理中,單純采用以績效為導向的工資結構或者以工作為導向的工資結構或者以能力為導向的工資結構的情況并不多，總是把幾種體系結合起來，揚長避短。因此，組合工資結構合用于各種類型的公司。(三）工資等級1、工資等級（教材Ｐ323-P32４)（２０２３．5案例）工資等級重要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位等級,并使工資等級與崗位等級一一相應。2、工資檔次（教材P3２4）由于同一工資等級的員工在能力上有差別,在實際工資管理中公司可根據員工的能力、績效等情況，將工資等級進一步細分,即將同一工資等級劃劃提成若干個檔次。3、工資級差（教材Ｐ324)工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即公司內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。其中，最高等級與最低等級的工資比例關系,決定了公司內員工資拉開差距的大小，差距太小,不能體現工資分派的激勵性原則,會影響員工積極性；差距太大，也許會導致員工的不團結，也也許會使工資成本超過公司支付能力。此外，在擬定等級之間的工資比例關系時,也要充足考慮等級之間在勞動強度、復雜限度、責任大小等方面的差別,以達成激勵的目的。工資差反映了崗位之間的差別。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值別越大,所以，在高級別崗位(如副總經理與部門經理)之間的工資級差要大一些,在低檔別崗位（如主管與普通員工）之間工資級差要小一些。4、浮動幅度(教材P32４）浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距,也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。顯而易見，分層式工資等級類型，由于等級較多，所以每等級的工資浮動幅度一般小一些；而寬泛式工資等級類型，由于等級較少,所以每等級的工資浮動幅度要大一些。另一方面,由于高工資等級（如副總級）的內部勞動差別大于低工資等級(如主管級）的勞動差別,所以高工資等級的工資浮動幅度要大于低工資等級的工資浮動幅度。５、等級重疊（教材P32４)等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉限度。一般來說,各個工資等級工資浮動的幅度越大,等級重疊度也就越高；反之亦然。從嚴格的意義上說,分層式工資等級設計,各個工資等級之間幾乎沒有重疊,而寬泛式工資等級設計,各個工資等級之間存在等級重疊問題，如圖5-16所示。等級重疊度為零存在一定重疊度圖５－16工資等級重疊度比較圖四、公司工資制度設計的原則(教材P3２5-P327)(2023.５案例）（一)公平性原則一種比較稱為橫向比較,即員工將自己所獲得的報酬(涉及金錢、工作安排以及獲得的賞識等）秘自己的投入(涉及教育、努力以及耗用在工作上的時間等）的比值與組織內其別人做比較。而縱向的比較就是員工將自己目前所獲得的報酬與目前投入的努力的比值，同自己過去所獲得的報酬與過去投入的努力的比值進行比較，只有前者大于或等于后者時,他才感覺到是得到了公平的對待。公司工資的公平性可以分為兩種:內部公平性和外部公平性。1、內部公平性。內部公平性是指公司內部的每一位員工應當認為,自己的工資與公司內其他員工的工資相比是公平的。其實，工資比較的內部分平性所關注的是公司內部的不同工作之間的工資對比問題。工資管理者可以通過崗位評價來達成工資的內部公平性。2、外部公平性。公司工資的外部公平性一般是指公司與行業內其他公司的工資水平相比較,它提供的工資必須是有吸引力的(至少不低于行業的平均工資水平）,這才會吸引優秀的求職者,同時留住優秀的員工。為了達成外部公平，管理者通常進行正式或非正式的工資市場調查。工資比較的外部公平性重要集中在對其他公司中從事同樣工作的員工所獲得的工資水平的考察。這種比較的結果不僅影響到求職者所需要做出的是否接受公司所提供的工作這樣一種決策，并且還會影響公司的現有員工所做出的另一種決策：留在公司中還是其他的公司另謀高就。公司進行的工資市場調查就是保證工資的外部公平性的一個重要的工具。(二)激勵性原則激勵性就是差別性,即根據工作的差別擬定報酬的差別，體現工資分派的導向作用及多勞多得的原則。(三）競爭性原則在一般情況下,公司員工的工資水平應當比行業的平均水平高１5％,這樣既不會使公司的承擔過重,又可以達成吸引、激勵和保存員工的目的。(四)經濟性原則人工成本還與公司所在的行業的性質有關,在勞動密集的行業中，有的公司人工成本在總成本中占到60%－70%；但在技術密集型的行業中,人工成本卻只占到總成本的8%-1０％，并且公司中科技人員的工作發明性對公司在市場中的生存與發展起著關鍵作用。所以,公司在控制工資成本時要考慮行業屬性。(五）合法性原則公司的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經濟補償金、加班加點付薪的有關規定等。能力規定一、擬定工資策略（教材P327－P３２8)從性質上可以分為三類:1、高彈性類。該類工資結構的特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導向的工資結構屬于這種類型。2、高穩定類。該類工資結構的特點是:員工的工資與實際績效關系不太大，而重要取決于年功及公司整體經營狀況，員工的工資相對穩定，給人一種安全感。采用這類工資結構的公司,員工工資中基本工資所占的比重相稱大，而獎金則根據公司整體經營狀況,按照個人基本工資的一定比例發放,如日本的年功序列工資制度。（2023.11單選）(202３.5單選）3、折中類。既有高彈性成分,以激勵員工提高績效,又有高穩定成分，以促使員工注意長遠目的。如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構，采用該類型的公司較多。公司可以根據工資策略選擇適合的工資結構，在不同工資策略下應采用不同的工資水平和工資結構，如表５-19所示。一般地，高級管理人員的工資結構中長期激勵部分比重較大,而中級管理人員的工資結構中長期激勵部分比重較小。表５-1９公司工資策略與公司發展戰略的關系發展戰略公司發展階段工資策略工資水平工資結構性質工資結構以投資促進發展合并或迅速發展階段以業績為主高于平均水平的工資與高中檔個人績效獎金相結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段工資管理技巧平均水平的工資與中檔個人、班組或公司績效獎相結合高彈性以績效為導向高穩定年功工資折中以技能為導向、以工作為導向、組合工資收獲利潤并向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向拆中以能力為導向、以工作為導向、組合工資二、崗位評價與分類(教材P328）崗位評價的目的在于通過量度公司內部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關系,以此為基礎來保證工資制度的內容公平性,其重要內容涉及崗位分析、崗位評價以及分類分級。三、工資市場調查（教材Ｐ32８）事實上,在有些情況下,工資市場調查也許比公司內部的崗位評價更為有效，比如,在各公司對信息技術人才需求很大時,該崗位的工資水平就更多地取決于市場，而與其平常的崗位評價水平的關系不是很大。四、工資水平的擬定(教材Ｐ328)（20２3.5圖表）常用的方法有以下的兩種：1、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上前面已經提到，公司的工作崗位可以分為一般崗位和特殊崗位。公司所有的一般性崗位的工資水平(工資率)由工資調查數據得到；而特殊崗位的工資率可以通過工資曲線得到。五、工資結構的擬定(教材P329-Ｐ330）1、工資構成項目的擬定同一公司內從事不同性質工作的員工工資構成項目可以有所不同。如對研發人員可以實行能力工資制,工資構成項目重要是能力工資；對銷售人員可以實行績效工資制，工資構成項目重要是提成工資;生產工人的工資構成中也許重要是計件工資。同一公司內不同工資水平的員工工資構成項目也可以有所不同,如高級管理人員和公司骨干人員也許除了有基本工資、崗位工資、獎金等工資項目以外尚有職務津貼、股票期權等項目，普通的員工也許就沒有這些工資項目。2、工資構成項目的比例擬定工資構成項目的比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。如銷售人員應重激勵，浮動工資（或獎金）應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響公司的經濟效益，所以應重保障，浮動工資(或獎金)占的比重要小一些。不同工資水平的員工工資結構比例也應用所不同。如高級管理人員由于其工作的成果對公司影響較大,其勞動績效基本可以自己控制，所以在其工資結構中浮動工資應占較大比重；而位于公司執行層的員工（除了實行計件工資或提成工資的員工)由于工作的成果對公司影響較小,其工資結構中浮動工資應占較小比重。各種工資制度的結構具體參見表5-2１。表5-2１各種工資制度的結構比較表績效工資制年齡與工齡基本工資(２0%)技術與培訓水平職務（崗位)價值績效（生產量、銷售量)績效工資(8０%）崗位工資制年齡與工齡工齡工資及其他（１１.1％）技術與培訓水平崗位工資(８６．９%)職務(或崗位）價值績效（生產量、銷售量)能力工資（２%）技能工資制年齡與工齡技術等級工資(90%）技術與培訓水平職務（或崗位)價值職務津貼(5%)績效(生產量、銷售量)生產津貼(5%）組合工資制年齡與工齡工齡工資（１４%）技術與培訓水平基礎工資(33%)職務(或崗位)價值崗位工資（2４%）績效(生產量、銷售量)獎金（29%）六、工資等級的擬定（教材P3３0-P332)1、工資等級類型的選擇不同的公司有不同的崗位，因此工資等級也不同。但一般有兩種類型:（1）分層式工資等級類型：特點是公司涉及的工資等級比較多,呈金字塔形排列,員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型公司中常見。(2）寬泛式亦即寬帶式工資等級類型:特點是公司涉及的工資等級少，呈扁平狀,員工工資水平的提高既可以是由于個人崗位級別向上發展而提高的,也可以是因橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業務靈活性強的公司中常見。這種工資等級類型在不成熟的、業務靈活性強的公司中常見。這種工資等級類型體現了一種新的工資策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發展自己比崗位知遷更重要,公司是對人而不是崗位提供工資。由于公司的崗位等級一般都是金字塔形,崗位級別越高,可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少。３、浮動工資（獎金或績效工資）的設計員工的浮動工資(獎金或績效工資)不僅要與公司經濟效益、部門業績考核結果掛鉤浮動,還必須與個人業績考核結果掛鉤。（2023.１1單選)浮動工資分派的合理性取決于績效考核系統的科學性和與員工考核結果掛鉤的限度。員工浮動工資在計算時一般以員工的工資等級相應的固定工資水平為基數，即兩個不同工資等級的員工（如部門經理與部門副經理）同在一個部門，考核結果相同,但二人的浮動工資會有差別。浮動工資的設計方法如下:（１）擬定浮動工資總額。擬定方法是先以工資計劃已經擬定的工資總額除以銷售收入的比值，乘以實際銷售收入得出工資總額，再測算一下采用該工資總額是否影響公司預計利潤的實現。假如影響，則適當減少工資總額；假如不影響,則采用該工資總額。將工資總額減去所有員工全年固定工資部分和福利部分，剩下的就是浮動工資總額。（２)擬定個人浮動工資份額。七、公司工資制度的實行與修正（教材P332）人力資源部門可以采用工資制度問答、員工座談會、工資滿意度調查、公司內部刊物等形式向員工介紹公司的工資制度；公司也可以對員工實行工資滿意度調查,了解員工對工資工作的態度,以此為基礎對工資制度做出相應的調整與修正。第二單元寬帶式工資結構設計【知識規定】一、寬帶式工資結構的內涵(教材P333）一般來說，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率，即同一工資等級內部最高值與最低值之差與最低值之間的比率要達成1倍或1倍以上。典型的寬帶工資結構設計，一般只有4個工資等級，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率也許超過２00%以上,而在傳統的工資結構設計中,工資區間的變動比率通常只有40%－５0％。公司可以將傳統的多等級工資結構加以適當合并,形成寬帶工資。二、寬帶式工資結構的作用（教材P334-P335）(20２3.5多選）與公司傳統的工資結構相比,寬帶式工資結構具有以下幾個方面的作用：1、寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有助于公司提高效率以及發明參與型和學習型的公司文化，同時對于公司保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2、寬帶式工資結構能引導員工自我提高。3、寬帶式工資結構有助于崗位變動。崗位變動涉及三個方向：升遷、橫向移動、下調。4、寬帶式工資結構有助于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。５、寬帶式工資結構有助于工作績效的促進。【能力規定】寬帶式工資結構的設計程序(教材P3３５－Ｐ36)一、明確公司的規定二、工資等級的劃分三、工資寬帶的定價四、員工工資的定位五、員工工資的調整第三單元公司工資制度的調整(２０23.５案例)(2０23.1１案例)(202３.5圖表）【知識規定】一、工資調整的含義（教材P337)工資調整,重要是指工資標準的調整。工資標準調整,大體又可分為三類:一類是個體工資標準的調整,涉及工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整;第三類是結合內部分派改革對工資結構的調整。二、工資調整的項目（2023．5改錯）（２02３．５單選）（一)工資定級性調整1、員工工資定級時應考慮的因素(教材P３３7-Ｐ338）(1)員工的生活費用。(2)同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。為員工定的工資應保持對外競爭性。(3)新員工的實際工作能力。2、工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題（二）物價性調整(三）工齡性調整（２０2３.５單選）（四）獎勵性調整(五)效益性調整(六）考核性調整【能力規定】二、員工工資標準的整體調整（教材P339-Ｐ340）(一)定期普遍調整工資標準一般來說,按照政府頒布的工資指導線的基準線計算的工資增量,其中30％-50%用于個別員工工資標準的調整，其余的７0%－50%用于員工整體工資標準的調整。（二）根據業績決定加薪幅度三、公司員工工資結構的調整四、應用實例【注意事項】調整員工工資時應注意的問題：（教材P34１）當員工有加薪規定,但績效考核成績較低,沒有達成加薪的標準準時,就應當向他解釋公司的加薪政策,鼓勵他努力工作,爭取下次獲得好的績效考評成績。假如某員工的績效考核良好,卻沒有得到加薪時,就要認真調查因素，是由于工作失誤導致的,還是由于該員工的工資已經較高,不宜再加薪。假如是前者，則應當立即糾正錯誤,對員工進行填補；假如屬于后者,就應向員工解釋公司中與他能力、崗位相同或類似的其他員工的平均工資